Анализ предприятия. 12

Содержание:

1.Текущая  ситуация 2

2. Стратегическое  управление 4

3.Анализ внешней  среды ООО ВЕЛЕС 4

4. Внутренняя  среда: сильные и слабые стороны 17

5. Анализ  стратегических факторов 25

6. Стратегические  альтернативы 26

7. Рекомендации 26

8. Реализация 27

9. Оценка  и контроль 28

1.Текущая ситуация

А. Функционирование.

Ведущие экономисты современности  утверждают, что именно развитие строительства  в большинстве стран определяет общий уровень жизни населения. Это естественно, ведь люди всегда имели  необходимость в своем собственном  жилье.

В течение истории строительства, протяженностью более двух тысяч  лет, требования к этой отрасли постоянно  росли и продолжают возрастать. Квартира – это одна из главных потребностей любого человека, однако если раньше она  использовалась лишь в качестве места  для отдыха и сна, где можно  было почувствовать себя в безопасности, то сейчас все несколько изменилось. Большинство людей останутся  неудовлетворенны, если им предложат  типовое жилье, ведь каждый стремится  к выражению своей индивидуальности и интерьер квартиры как ничто  иное подходит для того, чтобы подчеркнуть  статус и особенность владельца  жилья.

Один из способов выделить интерьер своей квартиры – это  использование в ремонте современных  отделочных материалов. Однако, если еще  лет тридцать назад кафельная плитка или керамогранит в качестве напольного покрытия в квартирах выглядел диковинно, то сейчас это является вполне привычной деталью интерьера любой современной квартиры.

Рост спроса на отделочные материалы привел к появлению  большого числа компаний-производителей. Однако из-за больших объемов спроса появилась необходимость в работе фирм, которые обеспечат доставку продукции от производителя к  заказчику. Но для заказчика важно  работать с одним проверенным  дистрибьютором, чтобы снизить издержки на покупку отделочных материалов, каким является Общество с ограниченной ответственностью ВЕЛЕС. Целью данной организации является закупка отделочных материалов у компаний-производителей, с последующей доставкой и реализацией конечному потребителю. Компания гарантирует качество реализуемой продукции, надежность фирмы-производителя и доставку товара в установленный срок.

ООО ВЕЛЕС осуществляет предпринимательскую  деятельность с 01.10.2011г. и действует  на основании устава. Размер уставного  капитала составляет 10 000 рублей. По форме собственности организация является обществом с ограниченной ответственностью. Учредителем юридического лица является Шишков Александр Александрович, чья доля в уставном капитале составляет 100%. Наименование должности физического лица: директор. Находится предприятие по адресу: г. Саратов, ул. Первомайская 37/45.

Основной целью ООО  ВЕЛЕС является удовлетворение потребностей населения, имеющих доход средний  и выше среднего и получение прибыли, а основным видом деятельности является:

• оптовая/розничная торговля керамической плиткой, керамогранитом, полуретаном

 

Б. Стратегическая позиция

Миссия организации: является получение прибыли и удовлетворение общественных услуг, путем доставки отделочных материалов от фирм-производителей до конечного потребителя, гарантируя высокое качество реализуемой продукции.

Стратегические  цели:

- конкурентоспособность  предприятия на рынке отделочных  материалов

- развитие рекламной компании

- расширить круг потенциальных  потребителей

- укрепление позиции на  рынке

Стратегией ООО ВЕЛЕС является закупка отделочных материалов у фирм-производителей с последующей оптовой/розничной продажей на территории г. Саратова и области потенциальным потребителям с целью удовлетворения потребностей и получения прибыли.

2. Стратегическое  управление

Высшее руководство

Аппарат управления

Во главе ООО “ВЕЛЕС” стоит директор – Шишков Александр Александрович, в подчинении которого находятся бухгалтер и администратор предприятия. Директор осуществляет контроль всей деятельности предприятия, осуществляет набор персонала, а также распоряжается всеми средствами организации.

Бухгалтер- Ляшенко Инна Александровна осуществляет учет всех денежных средств предприятия, расчеты со служащими и ведение бухгалтерской отчетности.

Администратор- Нарбикова Ирина Петровна осуществляет консультацию, подбор подходящей продукции, а так же составление сделок с потенциальными потребителями.

Аппарат управления определяет цели и задачи предприятия, разрабатывает  финансовую и бухгалтерскую отчетность, осуществляет стратегическое планирование.

3.Анализ  внешней среды ООО ВЕЛЕС

Pest-анализ Таблица 1

Факторы макросреды	Стратегия поведения
Политические  факторы: Изменение законодательства РФ Налоговая политика	Диверсификация производства
Экономические факторы: Экономическая обстановка в  стране и в регионе Уровень инфляции Изменение курса национальной валюты Уровень безработицы	Нахождение путей снижения себестоимости продукции
Социальные факторы: Структура доходов и расходов Потребительские предпочтения Бренд, репутация, имидж компании Демографические изменения	Нахождение новых сегментов  рынка
Технологические факторы: Новые продукты Развитие конкурентных технологий	Расширение ассортимента продукции, поиск новых технологий

 

Возможности, угрозы, а так  же сильные и слабые стороны отражены в SWOT-анализе (табл.2).

SWOT-анализ фирмы  "ВЕЛЕС"
Возможности	Угрозы
1.Вытеснение конкурентов  с рынка 2.Возможность выхода на  рынки соседних регионов 3.Возможность освоения  рынка в г.Москва 4.Вывод продукции на  сегмент ниже среднего	1.Повышение общего уровня  цен 2.Снижение активности  потребителей 3.Снижение качества поставляемой  продукции 4.Усиление конкуренции  на территории Саратовской области
Сильные стороны	Слабые  стороны
1.Мониторинг конкурентов  на территории Саратова и Саратовской  области. 2.Высокий уровень качества  продукции 3.Высококвалифицированный  персонал 4.Позитивный имидж компании  в общественной жизни 5. Налаженность цепи поставок	1.Продукция рассчитана  на потребителей с уровнем  дохода средний и выше среднего 2.Ограниченная география  охвата 3.Относительно высокая  стоимость  производимой продукции 4.Отсутствие рекламной  компании

Для поддержания конкурентоспособной  позиции на рынке отделочных материалов, предприятию необходимо адаптировать цену для потребителей с уровнем  дохода ниже среднего, а так же запустить  широкомасштабную рекламную кампанию.

Определим веса собранных  факторов (табл.3):

EFAS-анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности: 1.Вытеснение конкурентов  с рынка 2.Возможность выхода на  рынки соседних регионов 3.Возможность освоения  рынка в г.Москва 4.Вывод продукции на  сегмент ниже среднего	0,14 0,11     0,14     0,15	2   4   3     5	0,28   0,44   0,42       0,75
Угрозы: 1.Повышение общего уровня  цен 2.Снижение активности  потребителей 3.Снижение качества поставляемой  продукции 4.Усиление конкуренции  на территории Саратовской области	0,13   0,12     0,09     0,12	2   3     4     5	0,26     0,36     0,32     0,6
Суммарная оценка:	1		3,43

Оценив значимость для  предприятия ООО “ВЕЛЕС” внешних стратегических факторов, мы видим, что предприятие находится на среднем уровне реализации стратегии и степень готовности к наступающим факторам внешней среды равна 3,43.

 

Микроокружение

Таблица 4. Анализ предприятия  со стороны заинтересованных групп

Заинтересованная  группа	Характеристика  факторов заинтересованности
Покупатели	Продажа отделочных материалов осуществляется всему населению, имеющему доход средний и выше среднего
Правительство	Организация осуществляет деятельность на основании устава, а так же гражданского и трудового кодекса  РФ.
Поставщики	Основными поставщиками являются фирмы-производители отделочных материалов г.Москвы. Закупка продукции осуществляется как наличным, так и безналичным  путём.
Конкуренты	Основными конкурентами являются организации, занимающиеся продажей отделочных материалов, имеющие масштабную рекламную  кампанию и доверие потребителей. Основные конкуренты по г.Саратову: “СТАРИК ХОТТАБЫЧ”, “АССОРТИ”, “Кафельниковъ”

 

 

ООО ВЕЛЕС на рынке отделочных материалов     Таблица 5

Предприятие	Объем реализации, млн.руб.	Процент от общ.
“Кафельниковъ”	12,1	11,0
“ТД ТОМ”	11,1	12,2
“Элит Декор”	4,0	4,4
“СТАРИК ХОТТАБЫЧ”	26,9	29,5
“АССОРТИ”	24,3	26,6
ООО “ВЕЛЕС”	7,0	7,7
Индивидуальные предприниматели	5,8	6,4
Емкость рынка	91,2

 

Рис.2 Емкость рынка отделочных материалов

Следует заметить, что конкуренция  в данной отрасли намного разнообразнее. Поэтому для участников рыночных отношений, для того чтобы иметь  конкурентоспособную позицию на рынке, необходимо систематически снижать  или сдерживать цены, улучшать или  разнообразить рекламную кампанию, применять новые технологии.

 

 

 

 

 

Рис.3 Диаграмма влияния  сил конкуренции в отрасли

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от её структуры, которая по М. Портеру, определяется пятью силам конкуренции (рис.3).  Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности в отрасли, поэтому главная задача предприятия- выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил.

Для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов–ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиции потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых  сил конкуренции может оказывать  различное как по направлению, так  и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие  в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке  и ее успешность.

Рассмотрим структуру  и масштабы конкуренции на основании  модели анализа конкуренции М.Портера (рис.4)

 

Способность  Угроза прихода

поставщиков        новых

торговаться конкурентов

 

 

 

 

       

             Угроза          Способность

товарозаменителей клиентов торговаться

Рис.4. Модель анализа конкуренции  М.Портера

Ситуация в  отрасли

В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.

Различные фирмы предлагают на рынке товар различного качества и различные сервисные услуги, издержки “переключения” клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.

Спрос на рынке насыщен, поэтому фирмы склонны к проведению агрессивных стратегий.

Высокие барьеры ухода  с рынка усиливают конкуренцию  на рынке. Одновременно четко проявляется  высокий уровень конкуренции  на смежных рынках с явной тенденцией усиления.

Влияние потенциальных  конкурентов

Высокие барьеры проникновения на рынок обуславливают низкую вероятность появления значимых конкурентов. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

Таблица 7. Критерии оценки слабых и сильных сторон фирмы и конкурентов

Критерий	ООО “ВЕЛЕС”	Главные конкуренты
		“СТАРИК ХОТТАБЫЧ”	“АССОРТИ”
Установление долгосрочных отношений с клиентами	5	4	4
Установление долгосрочных и доверительных  отношений с  поставщиками	5	4	4
Качество продукции	4	5	4
Имидж компании	4	5	5
Широта выполняемых работ	3	5	5
Скорость оказания услуг	5	4	4

Так как компания ООО «ВЕЛЕС» на рынке малое количество времени, руководством было принято решение ежегодно проводить мониторинг конкурентов.

Мониторинг включает в  себя ряд мероприятий:

1.Отслеживание ценовой  политики конкурентов

2.Анализ эффективности  используемых конкурентами технологий

3.Сервис и обслуживание  клиентов

4.Анализ территориального и географического положения конкурентов

Преимуществами ООО “ВЕЛЕС” перед главными конкурентами являются: установление долгосрочных отношений с клиентами, поставщиками и  скорость оказания услуг, что в свою очередь является одним из важнейших критериев оценки для потребителей.

Влияние поставщиков

Отсутствие “монопоставщика” и низкая важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о значительном влиянии со стороны поставщиков, т.к. появляется угроза повышения цены поставляемой продукции, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль.

Таблица 8. Основные поставщики ООО “ВЕЛЕС”:

Название поставщика	Юридический адрес поставщика
Авангард Москва	Москва, пер. Серебрянныйд.4 стр.10
Акварель	Москва, Рязанский пр-т  д.32 к.3 офис 410
Артисан-проект	Москва, Нахимовский пр-т  д.35
Базальт-керамика	Москва, Рязанский пр-т  д.32 корп. 3
Дом 21 века	Москва, 3-й Хорошевский  пр-д д.5
Кератека	Москва, ул. Новоаллеевская д.14 стр.1
Миал-С	Москва, Овчинниковская наб. д.6 стр.3
Мозаика-Стиль	Москва, Комсомольский пр-т  д.16/2
Паулманн	Москва, ул. Выборгская д.16 стр.1

 

Влияние покупателей

Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у  покупателя ограничивают возможность  угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе.

Таблица 9. Перечень основных клиентов ООО “ВЕЛЕС”:

Клиенты	Объем заказа, руб.	Структура, %
ООО "Чудо-Мельница"	1 226 284,82	21.5
ИП Нарбикова Ирина  Петровна	1 069 190	18.8
ИП Ерохин Сергей Владимирович	856 510,27	15
ИП Джуликян Армен Айкович	629 697,10	11.1
ООО "Оптстройторг"	390 420	6.86
ООО "Элвис-Центр"	211 560,47	3.7
ООО"Минора"	183 588,12	3.2
ООО "ЕСАИ"	178 595,43	3.1
ИП Белоусов Денис Александрович	151 110,66	2,65
ООО "Жу-Жу"	129 701,60	2,3
ИП Князева	119 417,76	2,1
ЗАО "СОВФРАХТ-ПРИВОЛЖСК"	115 868,80	2,03
ИП Фадеев Владимир Олегович	90 725	1,6
ООО "СтройСнаб"	84 215,85	1,5
ЗАО "ВИТА"	66 108	1,24
ООО "Новострой"	52 062,67	0,9
ИП Прокофьева Татьяна  Петровна	51 202	0,9
ЗАО АКБ "ЭКСПРЕСС-ВОЛГА"	50 949	0,89
ООО "Спутник"	35 334	0,63
Итого:	5 692 541.55	100%

Рис. 4. Клиенты

Мотивами потребителей пользоваться нашими услугами является скорость их выполнения, умеренные цены на рынке, доброжелательное отношение к клиентам, индивидуальный подход и квалифицированный  персонал.

Влияние товаров-заменителей

Низкие цены и низкая стоимость  “переключения”, а также требование более высоких издержек на поддержание  качества продукции обусловливают сильное влияние товаров-заменителей.

Теперь каждую силу Портера  оценим в балльной системе от 0 до 6, в соответствии с предприятием ООО “ВЕЛЕС”:

0 баллов — мы вообще  не ощущаем давления и, более  того, вполне можем надавить сами;

1 балл — минимальное  и нерегулярное давление, еще  нет опасности;

2 балла — давление  есть, но серьезных угроз тоже  пока нет;

3 балла — конкурентная  борьба, “прогнуть” не можем  ни мы их, ни они нас;

4 балла — конкуренты  обходят, отбивают клиентов;

5 баллов — мы теряем  позиции, и нужно что-то срочно  предпринимать;

6 баллов — мы полностью  зажаты конкурентами, но можно  еще попробовать кому-то продаться  или отдаться.

Фактор	Балл
1. Соперничество между  существующими конкурентами	2
2. Угроза появления на  рынке новых организаций	2
3. Угроза со стороны  товара - заменителя	1
4. Конкурентная сила поставщиков	1
5. Сила влияния потребителей	3
Итого:	1,8

 Средняя бальная оценка  составила 1,8, что указывает на  стабильную конкурентную ситуацию. Соперничество между существующими  конкурентами не высоко, в связи  с высокими барьерами проникновения  на рынок значимых конкурентов  не предвидится, угроз со стороны  товара-заменителя не наблюдается,  влияние поставщиков на организацию-  низкое. Для укрепления положения  на рынке, предприятию следует  разрабатывать стратегии, направленные  на борьбу с имеющимися конкурентами  и предотвращению появления новых  сильных конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Внутренняя  среда: сильные и слабые стороны

4.1 Структура предприятия

Данная структура компании соответствует стратегии организации, её корпоративным целям.

При проведенном анализе  внешней среды предприятие ООО  “ВЕЛЕС” придерживается стратегии фокусированной дифференциации, т.е. специализации на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Целью данной стратегии будет служить удовлетворение потребностей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты, а также расширение ассортимента продукции одного функционального назначения, что позволит обслужить большее число потребителей с различными потребностями.

Таблица 10. Показатели для  матрицы БКГ:

№	Наименование продукта	Доля рынка	Темп роста
1	Керамогранит	4,9	1,41
2	Полеуретан	3,1	1,12
3	Мозаика	5	1,48
4	Плитка	3,6	1,02
5	Светильники	2,2	0,96

 

Рис.5. Матрица БКГ

При построении матрицы БКГ  было выявлено, что предприятию необходимо увеличить сбыт светильников, чтобы  данная продукция не перешла в  область проблемы.

Так же имеются группы на пересечении Проблемы-Звезды, что  свидетельствует о росте доли рынка, что очень благоприятно.

 Звезды- это керамогранит  и мозаика- это рыночные лидеры, сбыт данной группы может оказаться  очень перспективным, но необходимо  увеличить долю рынка или прекратить  финансирование.

Звезды- Дойные коровы- это  плитка- сбыт данной продукции может  принести больше прибыли и не требует  большого финансирования.

Из данной матрицы можно  сделать вывод, что для получения  наибольшей прибыли предприятию  необходимо весь ассортимент продукции  из Звезд обратить в Дойные коровы.

 

Таблица 11. Показатели для построения матрицы McKinsey

№	Наименование продукта	Привлекательность	Конкурентные позиции
1	Керамогранит	6,2	6,3
2	Полеуретан	8,7	5,4
3	Мозаика	7,8	5,7
4	Плитка	4,2	6,2
5	Светильники	3,8	5,1

 

Рис. 6. Матрица McKinsey

Исходя из данной матрицы, мы видим, что полеуретан и мозаика имеют  среднее рыночную привлекательность, но явные преимущества на рынке, чем  керамогранит, плитка и светильники. Все бизнес-единицы компании ООО “ВЕЛЕС” являются середнячками на рынках, они могут улучшить свои позиции за счет грамоткой стратегии дифференциации, т.е. создавая и развивая прибыльные сегменты, а так же создавая барьеры для выхода конкурентов на данные сегменты.

4.2 Корпоративная культура.

В компании существует сложившаяся  корпоративная культура, которая  соответствует стратегии и целям  организации. Все сотрудники следуют  ей в работе. В организации ООО  “ВЕЛЕС”, повышение квалификации проходит как с отрывом, так и без  отрыва от производства. Повышение  квалификации с отрывом от производства включает в себя:

1. Производственно-технические курсы
2. Курсы целевого назначения (изучение новых материалов, 1С бухгалтерия)

Предприятие в качестве решения  стоящих перед ним проблем  избирает следующие мероприятия: улучшение  маркетинговой политики, совершенствование  уровня обслуживание, адаптация цены для населения с доходом ниже среднего.

 

 4.3 Маркетинг.

Т.к. организация на рынке  находится малое количество времени, необходимо большой уклон сделать  на маркетинговую политику с целью  привлечения новых покупателей и увеличение уровня сервиса. На сегодняшний день у фирмы существует собственный сайт с контактами и ассортиментом продукции.

Так же существует логотип – важнейший элемент имиджа компании ООО «ВЕЛЕС». Он служит в первую очередь для идентификации компании на рынке. Он представляет собой фирменный блок – комбинация оригинального знака и буквенного начертания.

Организация на рынке является “новичком”, но уже имеет некоторые преимущества перед конкурентами. Такие как, скорость обслуживания, доброжелательное отношение к клиентам, наличие постоянных клиентов, большой ассортимент продукции, высокое качество поставляемой продукции.

Таблица 10. Анализ организации маркетинга на предприятии

Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Знает ли фирма свои  сегменты рынка и требования  рынка    к товарам?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
3. Хорошо ли фирма представляет, какова структура затрат и  прибыльность каждого товара?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
4. Качество вашего товара          в сравнении с товарами конкурентов,  которые продаются по такой  же цене	Гораздо ниже	Ниже	Примерно одинаковое	Выше	Гораздо
6. Уровень контроля за  новыми товарами	Очень низкий	Низкий	Сред-ний	Высокий	Очень высокий
8. Как давно используется  торговая марка?	Совсем  не используется	Только разрабатывается	Недавно зарегистрирована	Несколько лет	Давно
9. Каков уровень сервисного  сопровождения продукции фирмы?	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
10.  Влияли ли изменения  цен   на объем продаж?	Очень сильно	Существенно	Незначительно	Весьма незначительно	Нет
11. Затраты на товародвижение	Весьма значительные	Значительные	Средние	Не большие	Отсутствуют