Анализ предприятия. 5

Содержание.

Введение……………………………………………………………………………...2

1. Характеристика  фирмы……………………………………………………….......4

1.1. Название  фирмы и его обоснование……………………………………….......4

1.2. Характер  собственности фирмы………………………………………….........4

1.3. Вид  хозяйственной деятельности фирмы……………………………………..5

1.4. Продолжительность  работы фирмы на рынке……………………………......5

1.5. Ассортимент  продаваемых товаров…………………………………………...5

1.6. Важнейшие  фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты…………………….5

1.7. Численность  работников…………………………………………………........5

1.8. Структура  организации………………………………………………………..5

2. Функции  управления ……………………………………………………………7

3. Планирование…………………………………………………………………….9

3.1. Миссия  организации и стратегическое  видение…………………………….13

3.2. Цели  организации…………………………………………………………......15

3.3. SWOT – анализ…………………………………………………………….......17

3.3.1. Оценка  и анализ внешней среды…………………………………………...17

3.3.2.Управленческое обследование внутренних

         сильных и слабых сторон организации…………………………………….23

3.3.3. Изучение  стратегических альтернатив и выбор стратегии………………30

4. Организация  взаимодействия и полномочия………………………………….32

4.1 Построение  структуры организации………………………………………….32

4.2. Делегирование  полномочий…………………………………………………..32

Мотивация………………………………………………………………………….34

Контроль……………………………………………………………………………37

Выводы  и предложения……………………………………………………………39

Список  литературы………………………………………………………………...40

Приложение………………………………………………………………………...41  
 

Введение.

     Возникновение менеджмента как особого вида деятельности было обусловлено развитием рыночных отношений и появлением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, которыми владельцы уже не могли квалифицированно руководить. Они вынуждены были нанимать для этого профессиональных управляющих, предоставлять им самые широкие полномочия и самостоятельность. Группы таких людей также получили наименование «менеджмент» (русская аналогия – «руководство»).

     Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности стоят две главные  задачи:

     – тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех ее элементов);

     – стратегическая (развитие и перевод ее в качественно новое состояние).

       Эти задачи решаются в рамках  трех видов менеджмента:

     – общего (постановка целей, выработка стратегии, путей развития, решение организационных вопросов, контроль);

     – линейного (руководство текущей работой основных и вспомогательных подразделений);

     – функционального (управление решением общефирменных задач, планирование, научные исследования и проч.).

     В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность, выделяют текущий, опережающий (перспективный) и контролирующий менеджмент.

     Текущий обеспечивает поддержание параметров соответствующего объекта в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.

     Опережающий (перспективный) менеджмент связан с  прогнозированием, планированием и реализацией нововведений с учетом риска.

     Контролирующий  менеджмент нацелен на корректировку  и преодоление негативных последствий принятых в прошлом решений.

     Менеджментом также называется система знаний об управлении, которая возникла в конце XIX в., а в начале XX столетия сформировалась в самостоятельную науку, имеющую свой предмет, специфические проблемы и способы их решения.

     Предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между людьми, имеющих форму информационного обмена и связанных с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами.

     Менеджмент  как наука описывает и анализирует  эти отношения, выявляет факторы, влияющие на них, направляет свои усилия на изучение природы управленческого труда, выявление условий его эффективности, установление причинно-следственных связей в процессе принятия управленческих решений. Причем прикладная сторона здесь является преобладающей.

     Познание  закономерностей управления позволяет  максимально эффективно использовать их на практике, своевременно и качественно  руководить деятельностью хозяйствующих субъектов, осуществлять ее объективную оценку, прогнозирование, оптимизацию и комплексное совершенствование.

В то же время менеджмент не дает готовых  рецептов, пригодных на все случаи жизни, ибо условия хозяйственной  деятельности, ее цели, задачи постоянно  меняются. Он учит думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, формулировать основополагающие принципы управления и творчески применять к конкретным ситуациям. 
 
 
 
 
 

      1. Характеристика фирмы. 

      1.1. Название фирмы и его обоснование.

      Закрытое  акционерное общество действует  на рынке под названием ЗАО «ПиТ-Хаус». Название фирмы является легко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджа организации, привлекательно для потребителей и легко ассоциирующееся с ее деятельностью.  

      1.2. Характер собственности фирмы.

      ЗАО «ПиТ-Хаус» является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества.

      Акционерное общество (АО) - общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Сущностью создания акционерного общества является объявление учредителем о создании акционерного общества, т.е. выпуск в продажу ценных бумаг (акций), и предложение определенному или неопределенному кругу лиц покупать эти бумаги, тем самым формируя уставный капитал.

      Участники АО называются акционерами.

      АО  может быть создано гражданами или  юридическими лицами (одним или несколькими).

      АО  может быть двух типов - открытое (ОАО) и закрытое (ЗАО).

      Их  основное различие в том, что в  ЗАО акции распределяются только среди заранее строго определенного (закрытого) круга лиц (например, только среди его участников), а в ОАО акции могут продаваться любым лицам (круг лиц - открыт), на них может объявляться подписка и они могут поступать в свободную продажу. 
 
 

1.3. Вид  хозяйственной деятельности фирмы.

ЗАО «ПиТ-Хаус»  занимается производством и реализацией  продуктов питания в собственной сети общественного питания. 

1.4. Продолжительность  работы фирмы на рынке.

     ЗАО «ПиТ-Хаус» работает на рынке в  течении 8 лет. За это время фирма успела развить большую сеть столовых общественного питания по всей стране. Кроме того, фирма ЗАО «ПиТ-Хаус»  зарекомендовала себя как надежная и деловая организация, занимающая достойное место на рынке. 

1.5. Ассортимент  продаваемых товаров.

     ЗАО «ПиТ-Хаус» осуществляет производство и розничную торговлю готовых продуктов питания.  Фирма предлагает широкий ассортимент общественного питания, выпечки и напитков.  

1.6. Важнейшие  фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты. 

Табл.1. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты.

1.7. Численность  работников.

     Общая численность работников ЗАО «ПиТ-Хаус» составляет 182 человек, в том числе 32 человека - управленческий персонал. 

1.8. Структура организации.

Структура организации ЗАО «ПиТ-Хаус» является линейно-функциональной.

     При такой структуре управления всю  полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

     В данном случае подразделения находятся  в подчинении главного линейного  руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб–исполнителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Функции  управления. 

      Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности.

      Исследование  функций управления имеет большое  практическое значение, поскольку они  в значительной мере определяют структуру органов управления.

      Наиболее  распространенная классификация выделяет следующие группы функций:

      1. Общие функции управления являются  обязательными для успешной работы  любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.

      Последовательность  выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).

      Функция планирования имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:

1. на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;
2. определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;
3. исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;
4. для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;
5. производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;
6. планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.

      2. Конкретные функции (специфические)  определяются объектом управления.

      К функциям современного предприятия  относятся следующие:

1. планирование (используемый ресурс - время);
2. маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
3. предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
4. финансы (используемый ресурс - деньги);
5. организация (используемый ресурс - люди);
6. производство (используемый ресурс - технологии);
7. инновация (используемый ресурс - идеи);
8. информация (используемый ресурс - данные);
9. социальное развитие (используемый ресурс культура).

      Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя.

      Структура функции отвечает на вопрос: как  или каким образом связаны между собой все действия.

      Как правило, на предприятии функцию  планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько.

      И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует  умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и т. д.

      На  основе содержания, процесса и структуры  функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.

      Кроме того, данная деятельность позволяет  выделить новые функции или, наоборот, изъять функции за ненадобностью.

      3. Планирование. 

      Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем.

        Планирование обеспечивает своевременность  решений, позволяет избегать поспешности  в решениях, устанавливает четкую  цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать  ситуацию.

      В общем, в процессе планирования можно  выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

      Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

      Само  по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

      Для реализации процесса планирования также  необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована  эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

      Весь  процесс планирования в организации  разделяется на два уровня: стратегический и оперативный.

      Стратегическое  планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

• тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

• политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
• процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
• правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

      Планирование  и планы.

      Следует различать планирование и планы.

      План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

      По  широте охвата:

• корпоративное планирование (для всей компании в целом);
• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

      По  функции:

• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.

      По  подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента;
• планирование рекламы;
• планирование продаж.

      По  временному периоду:

• долгосрочное планирование - 5 лет и более;
• среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
• краткосрочное планирование - до года.

      По  степени детализации планов:

• стратегическое планирование;
• оперативное или тактическое планирование.

      По  обязательности выполнения:

• директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
• индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

      Различают три основные формы организации  планирования:

• "сверху вниз";
• "снизу вверх";
• "цели вниз - планы вверх".

      Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

      Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это  более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

      Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

      Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 

      3.1. Миссия организации и стратегическое  видение.

      Миccия - это пpичинa cyщecтвoвaния пpeдпpиятия.

      Миccия oпpeдeляeтcя в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, oнa и являeтcя ocнoвнoй cтpaтeгиeй пpeдпpиятия, в cooтвeтcтвии c кoтopoй cтpoитcя вся ocтaльнaя дeятeльнocть. Ее пpинятиe пoзвoляeт чeткo oпpeдeлить нaзнaчeниe дeятeльнocти дaннoгo пpeдпpиятия и не дaeт pyкoвoдитeлям вoзмoжнocти opиeнтиpoвaтьcя на личные интepecы. Нaпpимep, Гeнpи Фopд oпpeдeлил миccию cвoeгo пpeдпpиятия как пpeдocтaвлeниe людям дeшeвoгo aвтoтpaнcпopтa.

      Выбop миccии пpидaeт дeятeльнocти пpeдпpиятия cтaбильнocть, так как oпpeдeляютcя ocнoвныe принципы eгo paбoты. Миccия пoзвoляeт opгaнизaции быть гибкой и в cлyчae нeoбxoдимocти измeнить ee пpoфиль.

      Для выбopa миccии пpeдпpиятию нeoбxoдимo чeткo oпpeдeлить, кто бyдeт являться eгo клиeнтaми и кaкиe пoтpeбнocти пoкyпaтeлeй oнo бyдeт yдoвлeтвopять. На ocнoвe миccии oпpeдeляютcя цели дeятeльнocти.

      Миссия  является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения  у миссия есть своя финишная черта - период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

      Содержание  миссии может включать в себя следующие основные пункты:

• описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
• характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
• цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
• внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
• внешний образ компании, ее имидж.

      Организация должна искать свою миссию во внешнем  окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.