Анализ производственной и организационной структуры на предприятии (на примере ОАО «Газпром»)

Содержание

 

Введение …………………………………………………..........………..………..3

1. Понятие производственной и организационной структуры предприятия.4
1. Сущность производственной структуры предприятия ………….......……4

1.2   Понятие организационной структуры предприятия..………………..........5

2. Производственная и организационная структура ОАО «Газпром».……14
1. Характеристика ОАО «Газпром»………………………………………….14
2. Организационная структура ОАО «Газпром»……………………………15
3. Производственная структура ОАО «Газпром»………………………......18
3. Определение соответствия организационной и производственной структур особенностям управляемого объекта……………………………..…21

Заключение…………………………………………………………………..…...23

Список использованной литературы…………………………………………...24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Под организацией как объект управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации подобно  единому целому. Объект управления определяется также как форма  разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  объект управления представляется в  виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Рациональный подход к  управлению организацией, создание всех необходимых условий для ее корректной работы  обеспечивают качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и  задач. Таким образом, для управленческих структур данная тема имеет наибольшую актуальность на сегодняшний день.

Объектом исследования является Газпром, один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных  внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности. В мировом рейтинге нефтегазовых компаний Газпром занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти Газпром входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Целью данной работы является рассмотрение организационной и производственной структуры организации, определение соответствия организационных и производственных структур предприятия ОАО «Газпром».

1. Понятие производственной и организационной структуры предприятия

 

1. Сущность производственной структуры предприятия.

Под производственной структурой понимается состав подразделений, входящих в данное производственное звено, а  также характер их взаимосвязи. Применительно  к объединению под производственной структурой следует понимать состав входящих в него предприятий и  организаций, применительно к предприятию  – состав его цехов и служб, к цеху – состав участков. В производственной структуре и пространственном расположении составляющих ее подразделений находит  выражение принцип прямоточности.

Профиль, масштабы, а также  отраслевая принадлежность предприятия  определяются составом, технологической  специализацией и размерами его  производственных цехов, участков, мастерских. Все другие звенья предприятия: функциональные отделы, лаборатории, управляющие органы, - полностью соизмеряются с характеристиками производственных подразделений и  создаются исключительно для  обеспечения эффективности их работы

Производственные цехи (филиалы, участки, мастерские) разделены на две  группы: цехи основного производства и вспомогательные (обслуживающие  цехи). В цехах основного производства непосредственно изготавливается  продукция, предназначенная для  реализации.

Задача вспомогательных  цехов – обеспечение нормальной бесперебойной работы цехов основного  производства. К вспомогательным относятся цехи и производственные участки по:

• изготовлению, ремонту, заточке и настройке инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;
• надзору за работоспособностью и ремонту оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;
• обеспечению электрической и тепловой энергией, надзором и ремонтом электрооборудования и тепловых сетей;
• внутрипроизводственной и внешней транспортировке сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;
• склады предприятия.

Конечный результат деятельности основных цехов – готовая товарная продукция, которая реализуется  внешнему потребителю; конечный результат  вспомогательных цехов потребляется внутри самого предприятия.

Цехи основного производства формируются в соответствии с  профилем предприятия, а также в  зависимости от конкретных видов  продукции, масштабов и технологии производства. При этом неизменно  ставятся задачи своевременного выпуска  продукции, снижения издержек производства, повышения качества продукции, возможности  своевременной перестройки производства в соответствии с быстро меняющимися  потребностями рынка. Указанные  задачи решаются на основе рациональной специализации и размещения цехов, их кооперирования внутри предприятия, обеспечения пропорциональности и  единства ритма производственного  процесса от первой до последней операции.

2. Понятие организационной структуры предприятия.

Под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Ключевые положения модели бюрократической структуры управления таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органическая структура управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Ключевые положения модели органической структуры управления таковы:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

На практике существуют несколько  типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно -функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство  — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток —  высокие требования к квалификации руководителей. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями .

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия

Рисунок 1.1 - Линейная структура управления

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. 

В зависимости от задач организации  эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

Рисунок 1.2 - Функциональная структура управления

Преимущества :

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения;
• появление тенденций чрезмерной централизации. множественность подчинения;
• длительность процедур принятия решений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

Недостатки линейной и функциональной структур в значительной степени устраняются  линейно-функциональными структурами. Данный вид ОСУ является одним из наиболее распространенных и представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (рис. 1.3). По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, осуществляющих управление персоналом, оценивается такими показателями как текучесть кадров,  удовлетворенность трудом и др. Таким образом, строится система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой служб. 

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и  операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая, работа каждой подсистемы и организации в целом.

Рисунок 1.3 - Линейно-функциональная структура управления

К недостаткам такой системы  управления можно отнести:

• невосприимчивость к изменениям;
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• замедление процесса управленческих решений.

Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим  производственного подразделения. Помощники руководителя производственного  отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя  их деятельность по горизонтали. Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

 

Рисунок 1.4 - Дивизиональная структура управления

Преимущества:

• четкое разграничение ответственности;
• высокая гибкость и адаптивность системы;
• высокая самостоятельность структурных единиц;
• разгрузка высшего уровня менеджмента;
• простота коммуникационных сетей;
• кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

• высокая потребность в руководящих кадрах;
• сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций;
• сложность осуществления единой политики;
• разобщенность персонала.

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип.

 

Рисунок 1.5 - Матричная структура управления

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной  организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании  матричной структуры наблюдается  более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти  сложности, матричная организация  используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной  техники), а также и в некоторых  организациях непроизводственной сферы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Производственная и организационная структура ОАО «Газпром»

 

1.  Характеристика ОАО «Газпром»

ОАО "Газпром" — российская газодобывающая и газораспределительная компания, которая является мировым лидером отрасли.

Основными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

"Газпрому" принадлежит  60% российских и 17% мировых запасов  газа. В добыче газа доля "Газпрома" ещё выше - 85% российской добычи  газа, 20% мировой добычи.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 161,7 тыс. км.

Добываемый в России природный газ поступает в магистральные газопроводы, объединенные в Единую систему газоснабжения (ЕСГ) России. ЕГС является крупнейшей в мире системой транспортировки газа и представляет сбой уникальный технологический комплекс, включающий в себя объекты добычи, переработки, транспортировки, хранения и распределения газа. ЕСГ обеспечивает непрерывный цикл поставки газа от скважины до конечного потребителя.

В состав ЕСГ входят 161,7 тыс. км магистральных газопроводов и  отводов, 215 линейных компрессорных  станций с общей мощностью  газоперекачивающих агрегатов в 42 тыс. МВт, 6 комплексов по переработке газа и газового конденсата, 25 объектов подземного хранения газа.

Доступ независимых производителей газа к газотранспортной системе "Газпрома" регулируется государственными органами.

Государство является собственником  контрольного пакета акций «Газпрома» — 50,002%.Всего в обращении находится 23673512900 акций.

2. Организационная структура ОАО «Газпром»

Система органов контроля

Система органов управления

На рисунке 2.1 представлена организационная структура ОАО  Общее собрание акционеров

«Газпром».

Совет директоров

Ревизионная комиссия

Комитет по аудиту

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Совет директоров назначает начальника Департамента

Правление

Департамент внутреннего  аудита

Внешний аудитор

Генеральный директор

Департамент находится в прямом подчинении Генерального директора

 

Рисунок 2.1 - Система управления компании «Газпром»

Система управления компании «Газпром» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром»  является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем  собрании акционеров обладают акционеры  — владельцы обыкновенных или  привилегированных акций. Любой  акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в  нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более  чем половиной голосов.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Исполнительные органы:

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им. Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Генеральный директор — единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления Компании.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия, к компетенции которой относится проверка и анализ финансового состояния Компании, функционирования системы внутреннего контроля и системы управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.

Для проведения ежегодного аудита финансовой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (US GAAP) ОАО «Газпром нефть» привлекает внешнего аудитора. Кандидатура независимого аудитора ежегодно утверждается Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров. Вопросы формирования, компетенции и организации деятельности органов управления и контроля предусмотрены Уставом ОАО «Газпром нефть», а также соответствующими внутренними документами Компании.

Структурные подразделения: 

Департаменты являются структурными подразделениями администрации  «Газпрома», и непосредственно подчиняются  правлению. Большинство руководителей  департаментов, одновременно входят в  состав совета директоров, или правления:

В Администрацию ОАО «Газпром»  входят следующие департаменты:

• департамент автоматизации систем управления технологическими процессами;
• департамент бухгалтерского учета;
• департамент внешнеэкономической деятельности;
• департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций;
• департамент инвестиций и строительства;
• департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов;
• департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти;
• департамент по информационной политике;
• департамент по работе с регионами российской федерации;
• департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа;
• департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям;
• департамент по управлению делами;
• департамент по управлению персоналом;
• департамент стратегического развития;
• департамент экономической экспертизы и ценообразования;
• финансово-экономический департамент;
• центральный производственно-диспетчерский департамент;
• юридический департамент.
3. Производственная структура ОАО «Газпром»

В компании ОАО «Газпром»  можно выделить пять основных операционных сегментов:

1. Разведка и добыча.

В этом секторе заняты 23 дочерние и зависимые общества, которые  ведут разведку и разработку месторождений  углеводородов. Работы по бурению скважин  в основном проводятся специализированными  дочерними обществами ООО «Бургаз» и ООО «Газфлот». Основные добывающие мощности расположены в Ямало-Ненецком автономном округе. Газпром производит более 8 % российского внутреннего валового продукта. Газпром почти полностью удовлетворяет потребности в газе всего бывшего СССР, восточной и центральной Европы.