Анализ рисков реализации стратегии

Введение

Управление реализацией стратегии предполагает определение задач, установления их приоритетности согласно значимости для реализации стратегии, сроков их осуществления, ответственных исполнителей, назначение их прав и полномочий, контрольных показателей и форм контроля.

Для достижения установленных стратегических целей необходимо иметь достаточный объем функций, четко определенные права и обязанности подразделений организации.

Процесс реализации стратегии предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую и своевременную ее коррекцию, т.е. внедрение адекватных и своевременных изменений

В процессе реализации стратегии происходит создание всех условий для осуществления этой стратегии. Реализация разработанной стратегии - это одновременно начало процесса формирования следующей стратегии организации, поскольку ее реализацией организация завершает цикл стратегического развития, и одновременно - это является началом другого цикла такого развития.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Целью данной расчетно-графической работы является рассмотрение процесса управления реализации стратегии организации.

1 Разработка стратегической  карты

Стратегическая карта представляет собой диаграмму, описывающую стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. В стратегической карте цели объединяются в четыре блока по направлениям: финансы, внешнее окружение, бизнес-процессы, персонал.

Первый уровень стратегической карты «финансы» содержит стратегические целевые установки, отражающие финансовое состояние организации. На этом уровне можно разместить цели, отражающие улучшение таких показателей, как прибыль, рентабельность, ликвидность, рыночная стоимость организации и т.д.

Второй уровень стратегической карты «клиенты и внешнее окружение». На нем располагают цели, которые характеризуют отношения с потребителями, поставщиками и другими представителями внешней среды, а так же цели, отражаемые желаемую рыночную позицию компании, ее действие по отношению к конкурентам. При формулировании целей данного уровня используются нефинансовые показатели, применяемые в управленческой отчетности: доля рынка организации, количество новых потребителей, скорость обслуживания одного клиента.

На третьем уровне «процессы», изображаются цели, связанные с улучшением бизнес-процессов организации для обеспечения достижения и защиты конкурентных преимуществ. Примерами таких целей могут быть: «внедрить новую технологию», «улучшить организацию труда», «автоматизировать производственный процесс».

Четвертый уровень стратегической карты  «персонал» ли «обучение и рост (развитие)». На нем располагаются цели, отражающие развитие ключевых компетенций, инновации, инвестиции в повышение квалификации персонала и другие цели, связанные с персоналом и управлением им. Примерами целей данного уровня могут служить: «повысить удовлетворенность сотрудников», «улучшить организационную культуру».

2 Анализ рисков  реализации стратегии

Таблица 1 – Матрица вероятности и воздействия рисков реализации

Для рисков, общий коэффициент которых превышает 0,30, составляется план управления  рисками, который представлен в таблице 2.

Таблица 2 – План управления рисками реализации стратегии

3 Календарное  планирование реализации стратегии

3.1 Разработка  перечня мероприятий тактического  плана

Таблица 3 – Тактический план организации

3.2 Построение  и расчет сетевого графика  для одного из мероприятий тактического плана

Сетевой график – ориентированный граф, изображающий технологическую последовательность операции, необходимых для достижения поставленной цели, с учетом их взаимодействий.

Сетевые модели позволяют:

- выполнит календарное  планирование;

- оптимизировать использование  ресурсов;

- сокращать или увеличивать  продолжительность работ в зависимости  от их стоимости;

- осуществлять оперативное  руководство и контроль в ходе  реализации мероприятий.

По вариантности своей структуры сетевые модели делятся на две крупные группы: детерминированные стохастические.

Детерминированные – сетевые модели, события которых не имеют вероятностей характеристики, то есть они обязательно совершаются и совершаются в определенной последовательности, хотя продолжительность работ может иметь вероятностную оценку.

Стохастические – сетевые модели, в которых тои или иной комплекс последующих работ зависти от неизвестного ранее результата.

Таблица 4 – Перечень работ по реализации мероприятия «Создание комплексной бригады евроремонта»

Расчет средней продолжительности и дисперсии оценки продолжительности рассчитаем по формулам

ti-j ср=(t i-jo+4ti-jнв+ ti-jп)/6

σ i-j2=[( ti-jп- ti-jо)/6]2

Таблица 5 – Расчет средней продолжительности  работ сетевого графика

1. Ранний срок свершения исходного события принимается равным нулю: Трi=0
2. Осуществляется проход сетевого графика от исходного события к завершающему и последовательно определяются ранние сроки свершения событий по формуле: Трi=max (Трi+ ti-j ср), где

1. начальное (предшествующее)событие;

j- конечное событие;

3. Поздний срок свершения завершающего события принимается равным полученному значению его раннего свершения. Этот срок определяет длину критического пути.
4. Определяется переход от завершающего события к исходному и последовательно определяются поздние сроки свершения событий по формуле: ТПi=min(ТПi+ ti-j ср)

Трi= ТПi=0

5. Рассчитываются полные резервы времени для всех событий сетевой модели по формуле: Ri= ТПi- Трi
6. На сетевом графике другим цветом выделяется критический путь, как непрерывная последовательность работ от исходного события, до завершающего с максимальной продолжительностью.

Обобщенной вероятностной оценкой продолжительности планируемого мероприятия является средняя длина критического пути сетевого графика, которая рассчитывается как сумма всех средних продолжительностей работ, лежащих на критическом пути

ТсрiLкр=Σti-jкрср

Для вычисления критического пути на графике необходимо сравнить продолжительность всех путей и выбрать их них максимальную.

1-2-3-4-5-6-7-8=44 дня – критический  путь 

1-2-4-5-6-7-8=41 день

1. Среднее квадратическое отклонение длины критического пути находится по формуле:

σLкр=√Σσi2-€кр, где

σi2-€кр- дисперсия продолжительности работы i-j, лежащей на критическом пути. Выбирается из графы 7 таблицы 6 только для работ, лежащих на критическом пути

σLкр=2,46=2,45 дня.

2. Рассчитать аргумент  функции нормального распределения  вероятностей, Z, используя зависимость:

Z=(ТдирLкр-ТсрLкр)/ σLкр, где

ТдирLкр- директивный срок, указанный в бланке задания.

Z=47-44/2,46=1,22  

3. По значению аргумента  Z находим значение вероятности соблюдения директивного срока осуществления мероприятия, Рк(ТLкр≤ТдирLкр)

Рк=0,8849 (88,49%)

Рассчитать возможный срок осуществления мероприятия с заданной вероятностью β= 0,95 (95%)

1. Находим аргумент функции нормального распределения вероятности, соответствующий β= 0,95

Zβ=1,6449

2. Определить возможный  срок осуществления мероприятия  при заданной вероятности ТLкр, воспользовавшись зависимостью:

ТLкр=ТLкрср+Zβ*σLкр

ТLкр=47+1,6449*2,45=51день

После расчета основных параметров сетевой модели необходимо осуществить привязку сетевого графика к календарю, и разработать календарный план реализации мероприятия в виде масштабного сетевого графика.

3.3 Составление  календарного плана реализации  одного из мероприятия тактического  плана

Таблица 6 – Календарная линейка

Таблица 7 – Оперограмма создания комплексной бригады евроремонта

Заключение

При анализе реализации стратегии были выявлены следующие риски: уменьшение прибыли организации, риск инфляции, невостребованность услуг потребителями. Для управления и контроля этими рисками разработаны мероприятия, которые при правильной реализации дадут положительный эффект, стабилизирующий положение организации.

Также составлен тактический план организации, который предполагает формирование событий, а также ожидаемый эффект, достигнутый после реализации мероприятия и ответственного исполнителя, контролирующего рабочий процесс.

Построение сетевого графика показало, что возможно только два пути последовательного выполнения операции. Из возможных двух был найден критический путь, который составляет 44 дня. А также произведены расчеты, характеризующие среднюю продолжительность работ сетевого графика, значение вероятности соблюдения директивного срока осуществления мероприятия, возможный срок осуществления мероприятия и т.д. Эти показатели позволили мне графически продемонстрировать последовательность и сроки выполнения работ сетевого графика, опираясь на конкретные даты, вычислить резерв времени, который составляет 3 дня, а так же создать оперограмму для мероприятия «Создание комплексной бригады евроремонта», определив ответственных и лиц и их соисполнителей.

Таким образом с помощью произведенного анализа, расчета и исследований мне удалось определить сроки выполнения поставленных задач, а также выявить риски, найти пути их решения.