Анализ системы управления затратами в ОАО «Сарапул-Молоко»

Содержание 

Введение

В настоящее время  существенно выросла проблема учета, анализа и контроля затрат на предприятиях, т.е. проблема управления затратами. Вопрос управления затратами актуален потому, что достижение устойчивого преимущества над конкурентами сегодня возможно только при наличии более низкой, по сравнению с другими производителями, себестоимости выпускаемых изделий. Более того, ряд новых теорий по управлению себестоимостью, появившихся на западе в 90-х годах, перевели акцент в области управления затратами именно на стратегию развития компании.

Попытки управления затратами применяются в настоящее время на многих предприятиях. Традиционно, с советской экономики планово-экономические отделы составляли так называемую программу сокращения затрат, однако, она носит номинальный характер и редко приводит к существенному снижению затрат и себестоимости продукции.

Термин «управление затратами» как самостоятельное понятие используется в нашей стране сравнительно недавно. Это объясняется тем, что при жесткой регламентации хозяйственной жизни в условиях централизованно управляемой экономики затратного и государственного ценообразования интерес к информации о действительных издержках носил достаточно условный характер, да и сама информация в условиях государственной собственности не могла иметь подлинной значимости и полезности. Проблемами ценообразования продукции занимались государственные структуры, сами цены устанавливались исходя из совокупных затрат на производство и реализацию продукции. Поэтому у руководителей предприятий не было реальных стимулов к снижению издержек через управление ими. К сожалению, данная тенденция сохраняется и по сей день, когда рентабельность работы предприятия обеспечивается за счет достаточно высоких отпускных цен, а не за счет экономии в расходовании производственных ресурсов. Однако в современных условиях цену диктуют законы спроса и предложения, таким образом возникает необходимость достижения такого уровня затрат на производство и реализацию продукции, который был бы ниже возможной рыночной цены, обеспечивая необходимый уровень рентабельности.

Таким образом, уже сейчас следует четко определить не только роль и функции управления затратами, но и весь инструментарий приемов и методов, которые позволяют выполнять эти функции наиболее эффективным образом, что и явилось основной целью данной работы. В условиях рыночной экономики администрация организации должна самостоятельно принимать решения, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и каким образом их увязать с центрами ответственности; вести учет фактических либо плановых (нормативных) затрат, полных либо частичных (переменных, прямых, ограниченных) затрат.

Цель данной работы - совершенствование оптимизации управления текущими затратами на предприятии.

В работе поставлены следующие  задачи:

1) раскрыть экономическую сущность затрат и их классификацию для целей управления, определить место контрольной функции в системе управления затратами;

2) провести анализ финансово-экономической деятельности предприятия, и анализ динамики и структуры затрат предприятия; исследовать действующую систему управления затратами;

3) разработать рекомендации  по совершенствованию системы  управления затратами на предприятии: изыскать направления снижения затрат, а также рассмотреть организационные основы создания системы внутреннего контроля и регулирования затрат; оценить обеспеченность информационной базой внутреннего контроля затрат; разработать рекомендации по внутреннему контролю и регулированию затрат.

Объект исследования: система управления текущими затратами в ОАО «Сарапул-Молоко».

Предмет исследования: анализ и совершенствование системы  управления затратами ОАО «Сарапул-Молоко».

Теоретической базой  исследования послужили работы таких  авторов, как Батрин Ю.Д., Бурцев В.В., Ван Хорн Дж.К., Дронов Р.И., Друри  К., Друри К., Ивашкевич В.Б., Хамидуллина Г.Р., Кабушкин Н.И., Карпова Т.П., Ковалев, В.В., Кондратова И.Г., Ананькина Е.А., Карминский А.М., Купчина Л., Лабзунов П., Малышева Л., Манн Р., Маркова В.Д., Николаева С.А., Окороков В.Р., Ткач В.И., Трубочкина М.И., Уткин Э.А., Фалько С.Г., Фольмут X.И., Хан Д., Чумаченко Н.Г., Шеремет А.Д., Янковский К.П.

Для написания курсовой работы использован сравнительный метод, при котором производится сравнительный анализ затраты ряд лет, факторный анализ и метод цепных подстановок.

Информационная база исследования - финансовая отчетность предприятия.

1 Теоретические основы управления  затратами предприятия

1.1 Экономическая сущность затрат и их классификация для целей управления

Затраты как экономическая  категория представляют собой выраженные в денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей и других хозяйствующих субъектов на производство, обращение и сбыт продукции. В зарубежной литературе затраты чаще именуются издержками производства и обращения [28, c.88].

Рассматривая термин «управление» во взаимосвязи с какой-либо системой на предприятии, следует исходить из неоднозначности данного определения. С одной стороны, под управлением понимают деятельность по руководству какой-либо системой или по предприятию в целом, с другой стороны, совокупность субъектов этой деятельности, то есть кадры предприятия [10,c.112]. Таким образом, понятие «управление» применительно к хозяйствующему субъекту можно рассматривать в двух контекстах: как процесс (деятельность) и как институт.

Если рассматривать  управление как процесс, то, наиболее точное и полное определение здесь следующее: управление - это систематическая увязка управленческих действий хозяйствующего субъекта в процессе волеобразования и реализации воли [11, c.12]. Функционально это означает постановку проблемы, поиск и принятие решений, распределение ответственности по ним (данные фазы определяют волеобразование или подготовку решения), осуществление решений, контроль за выполнением и корректировку (данные фазы определяют реализацию воли или выполнение решения).

Таким образом, с одной  стороны управление затратами - это  непрерывный во времени процесс комплексного воздействия на издержки хозяйствующего субъекта с целью обеспечения их оптимального уровня, структуры и динамики.

Если говорить о другой стороне управления, а именно, об институциональных аспектах в управлении затратами, то основной вопрос здесь заключается в следующем: создавать ли самостоятельную службу управления затратами на каждом уровне организационной структуры хозяйствующего субъекта или наделять дополнительными полномочиями в области управления затратами уже существующих менеджеров. Если говорить о возможности институционализации управления затратами как о функции поддержки управления, то здесь возможностей гораздо больше, и в полной мере реализовать ее возможно лишь непосредственно на местах силами тех, кто владеет реальной информацией о существующем положении дел, то есть менеджеров компании [18, c.44].

Основными элементами системы  управления затратами являются объекты управления затратами (это уровень, формирование и структура издержек), технология управления затратами (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических показателей затрат от плановых), субъекты управления затратами (структурные подразделения предприятия, осуществляющие процедуры управления затратами), предметы управления затратами (отдельные характеристики состояния затрат: соблюдение лимитов ФОТ, расходов сырья и материалов) [7, c.14].

Организация системы  управления затратами требует комбинированного применения структурного и процессного подходов к организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и управления ею. Сущность процессного подхода заключается в том, что всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно разделить на две категории: основные бизнес-процессы и вспомогательные бизнес-процессы. Под бизнес-процессом в данном случае понимается совокупность бизнес-функций (или видов деятельности), существующих на предприятии, которые вместе взятые дают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика [13, c.116].

Основные бизнес-процессы связаны с непосредственным созданием  продукта или услуги, их продажей и доставкой потребителю. Они включают в себя следующие бизнес-функции: обеспечение поставок сырья и других материальных ресурсов, производство различных видов продукции, обеспечение вывоза продукции, маркетинг и сбыт продукции, гарантийное и послепродажное обслуживание.

Бизнес-функции, входящие во вспомогательные бизнес-процессы выполняют задачи поддержки как основных бизнес-функций, так и друг друга. В их число входят снабжение, развитие производства, управление человеческими ресурсами, а также общефирменные бизнес-функции, образующие инфраструктуру предприятия, а именно, планирование, финансы, учет.

Одним из методов познания, исследования изучаемых явлений  или объектов является классификация, то есть разделение на классы на основе определенных общих признаков объектов и закономерных связей между ними. Чем больше выделено признаков классификации, тем выше степень познания объектов. Затраты на производство как объект познания достаточно хорошо изучены в теории отечественного учета и анализа [21, c.77].

Если говорить о вариантах  классификации затрат, используемых в западных системах управления затратами, то здесь, как правило, можно выделить три элемента или три номенклатурные статьи затрат (поскольку чаще всего отсутствуют детальные классификации, регламентирующие состав затрат по элементам и статьям калькуляции), а именно: прямые затраты на материалы; прямые затраты на заработную плату; накладные расходы. [20,c.56]

При этом прямые затраты  на материалы и прямые затраты  на заработную плату представляют собой основные расходы. Таким образом, здесь понятия косвенных и накладных расходов отождествляются, что, впрочем, характерно и для отечественных предприятий.

Другим важным основанием классификации затрат на зарубежных предприятиях является их отношение к объему производства. По этому признаку издержки подразделяются на постоянные и переменные. Следует назвать и такие варианты классификации, часто используемые в теории и практике зарубежного управления затратами, как подразделение издержек на прошлые (фактические) и сметные (будущие, плановые) затраты, издержки по местам возникновения, возможностям регулирования и контроля, центрам ответственности, по носителям затрат [16, c.79].

Важнейшими группировками  затрат, которые используются в теории и практике управления затратами  отечественных хозяйствующих субъектов, являются группировки по экономическим элементам и статьям калькуляции. Прежде всего такие варианты классификации затрат объясняются ориентацией отечественных систем управления затратами на данные бухгалтерского учета и запросы внешних пользователей. Сравнительная характеристика вариантов классификаций двух систем представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика классификации затрат

Из приведенных классификаций  видно, что как на предприятиях РФ, так и в зарубежных компаниях  при управлении затратами используются следующие базовые варианты классификации издержек: прямые - косвенные, основные - накладные и постоянные - переменные. Однако стоит отметить, что до сих пор подразделение затрат по отношению к объему производства на постоянные - переменные использовалось для управления затратами лишь немногими отечественными хозяйствующими субъектами [8,c.110]. На зарубежных предприятиях, наоборот, при множестве факторов, оказывающих влияние на себестоимость, наибольший интерес представляет именно данная зависимость, что объясняется совокупностью методик управления затратами, применяющихся в зарубежных компаниях [9,c.45].

1.2 Системы и функции  управления затратами в современных  условиях

В современных условиях система управления затратами через  свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное назначение данной системы - это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.

В современных условиях основная цель создания системы управления затратами заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую покупатель согласился бы платить за определенный набор товаров и услуг, и исследовать возможность продажи покупателям данных наборов по этой цене. [11, c.79]

Цели системы управления затратами:

1) оптимизация финансового  результата через максимизацию  прибыли. При этом подробно  исследуется основная факторная  цепочка получения прибыли: затраты - объем производства - прибыль;

2) объективная оценка  результатов хозяйственной деятельности  предприятия;

3) принятие обоснованных  краткосрочных и долгосрочных  управленческих решений.

Задачи системы управления затратами:

1) выявление роли управления  затратами как фактора повышения  экономических результатов деятельности;

2) определение затрат  по основным бизнес-функциям и производственным подразделениям предприятия;

3) расчет необходимой  величины затрат на единицу  продукции, работ, услуг;

4) подготовка информационной  нормативной базы в области  затрат для принятия хозяйственных  решений;

5) выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия [5,c.46].

Функции системы управления затратами:

1) прогнозирование, нормирование, планирование и учет производственных затрат, калькулирование себестоимости, планирование и учет фиксированных (долгосрочных) расходов на капитальные вложения и инвестиционную деятельность;

2) контроль и анализ  затрат по разным направлениям, сегментам, продуктам, подразделениям, отклонениям от норм и смет расходов, динамики показателей;

3) формирование внутренней  количественной и качественной информации для использования в оперативном управлении хозяйственной деятельностью, контроле действий и стимулировании персонала;

4) выявление резервов  снижения затрат на всех этапах  производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия.

Система управления затратами  создается для управления издержками конкретного хозяйствующего субъекта и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. Хорошо организованная система управления затратами обеспечивает не только контроль текущей работы предприятия, но и улучшение ее результатов в будущем.

Современные тенденции  в области управления затратами  характеризуются активным внедрением новых методов по управлению накладными расходами. Это объясняется тем, что в последние годы доля данного элемента в структуре общих затрат стремительно увеличивается. К наиболее перспективным методам управления накладными расходами можно отнести построенный на базе учета затрат по функциям функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе, формирование целевых расходов организации. Особое внимание прогрессивные западные компании начали уделять стратегическому управлению затратами [6,c.116].

Управление затратами  хозяйствующего субъекта как целостная  система состоит из двух важных составляющих: стратегического и оперативного уровня управления затратами. Каждый из этих уровней имеет свои цели, принципы и методы, показанные на рисунке 1.1.

В литературе дается следующее  лаконичное определение уровней  управления: стратегический уровень управления связан с понятием «делать правильное дело», оперативный - «делать дело правильно». Таким образом, стратегический уровень направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели планируемых затрат или разрабатываемые стратегии по управлению затратами дополняются конкретным цифровым материалом оперативного уровня [3, c.88].

Основной целью управления на стратегическом уровне является формирование предпосылок для эффективного использования имеющиеся у предприятия конкурентных преимуществ и создание новых для успешной деятельности в перспективе. Управленческие решения данного уровня тесно не привязаны к временным рамкам, но чаще всего речь идет о среднесрочном и краткосрочном периодах.

Рисунок 1.1 - Структура управление затратами хозяйствующего субъекта

Основная задача оперативного уровня управления затратами - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровня затрат.

Оперативный уровень  ориентирован на краткосрочный результат (до 1 года), поэтому его методы принципиально  отличаются от методик стратегического уровня управления затратами.

1.3 Метод управления затратами по центрам ответственности

Управление затратами  представляет собой не только процесс  воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами. Осознание этого факта привело к тому, что в 60-е годы XX века в зарубежных странах появился принципиально новый подход к анализу, контролю и регулированию издержек. Приверженцы этого подхода обращали большее внимание на исследование социальных и поведенческих аспектов в проблеме управления затратами [7, c.24]. Данный метод получил название «Метод управления затратами по центрам ответственности». В то время как другие методики рассматривают проблематику планирования количественным способом, управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности. [4, c.60]

Можно дать следующее  определение центра ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления [8,c.34]. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.

В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:

В каждом центре ответственности  должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.

Во главе каждого  центра ответственности должно находится лицо, ответственное за уровень затрат.

Степень детализации  затрат должна быть достаточной для  проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный  эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы [10,c.116].

Основным инструментом системы управления затратами, ее центральным звеном является анализ отклонений фактических затрат от их нормативных значений, которые рассчитываются отдельно по каждому центру ответственности и элементу затрат. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными издержками по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно анализировать, контролировать и регулировать затраты [10,c.117]. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством. Менеджер центра ответственности имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Отклонения затрат являются следствием изменения трех основных факторов:

1) не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством - недостатком мощностей, не хваткой оборотного капитала и т.п.);

2) изменились цены  на потребляемые ресурсы (в  условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);

3) произошли изменения норм расхода в сторону уменьшения (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных сверху) или, наоборот, увеличения.

Для эффективного оперативного управления затратами необходимо определить какие отклонения какими факторами вызваны, установить ответственность за произошедшее негативное отклонение, принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем. Для этого на практике используют многоуровневую систему анализа отклонений.

В теории и практике управления зарубежными предприятиями система анализа отклонений фактических затрат от нормативных носит название «Стандарт-кост» (от англ, «стандарт» - норма, стандарт и «кост» - затраты, себестоимость) [6, c.106]. Однако основным инструментом данной системы, ее центральным звеном является анализ отклонений фактических затрат от их нормативных значений, которые рассчитываются отдельно по каждому центру ответственности и элементу затрат. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными издержками по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно анализировать, контролировать и регулировать затраты [10,c.78]. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством. Менеджер центра ответственности имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их [4, c.61].

Многоуровневая система отклонений позволяет в достаточной степени подробно анализировать причины возникновения отклонений и определять ответственных лиц. Сущность данной системы заключается в том, рассчитанная соответствующим образом и отображенная в смете (бюджете) стандартная себестоимость является отправной точкой для последующего выявления и анализа отклонений, а также помогает оценить выполнение бюджета. Основными задачами системы являются обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию изделий; установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости единицы продукции; составление отчета о доходах и расходах с выделением отклонений от нормативов, указанием причин их возникновения и ответственных лиц.

Для достижения целей и задач  управления затратами используют нулевой, первый, второй, третий уровни анализа отклонений. В основе такого разделения лежит принцип декомпозиции: первый уровень анализа конкретизирует нулевой уровень, а второй и третий уровни являются детализацией первого уровня анализа отклонений. Рассмотрим процесс анализа отклонений подробнее.

Нулевой уровень анализа отклонений предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического (жесткого) бюджета. Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, где выручка и затраты планируются исходя из одного уровня реализации. В случае несоответствия фактически достигнутого и нормативного объема произведенной продукции на данном этапе нельзя ответить на вопрос, соответствовало ли изменение объема произведенной продукции изменению затрат на производство и реализацию данной продукции. Таким образом, информация, полученная на данном уровне анализа, весьма поверхностна и не обеспечивает полноценного процесса управления затратами. Поэтому на последующих уровнях возникает необходимость более подробного изучения поведения затрат в соответствии с фактическим объемом произведенной продукции [8,c.54].

Первый уровень анализа отклонений выполняется на базе гибкого бюджета, то есть бюджета, скорректированного с учетом фактически достигнутого объема производства и реализации продукции. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются на основе нормативов жесткого бюджета.

Главная задача анализа на данном этапе - в общем виде выявить степень влияния на прибыль двух основных факторов.

Изменение объемов производства в  натуральном выражении по сравнению с запланированным. Для выявления степени влияния этого доходного фактора на отклонение фактической прибыли от запланированной сравниваются показатели двух бюджетов жесткого и гибкого. Оба этих бюджета составлены исходя из одних и тех же норм. Различия между ними вызваны исключительно объемами реализации [23,c.116].

Изменение фактической цены ресурсов по сравнению с запланированной. При этом имеются в виду как цены на потребленные ресурсы, так и цены реализации готовой продукции. Для выявления степени влияния на отклонение фактической прибыли от запланированной этого затратного фактора следует сравнивать между собой фактические данные с показателями гибкого бюджета. И те, и другие определены исходя из одинакового объема реализации в натуральном выражении. Поэтому этот показатель не будет влиять на результаты оценки.

На средних и крупных по размеру  предприятиях анализ отклонений от гибкого  бюджета должен углубляться и  детализироваться путем разбивки элементов затрат. Это позволит выявить проблемы на отдельных производственных участках.

Косвенно анализ на втором уровне позволяет оценить работу центров дохода хозяйствующего субъекта (служб маркетинга, сбыта). Фактическая прибыль во многом зависит от эффективности работы этих центров. Продать можно больше или меньше запланированного сметой объема продукции (первый фактор, влияющий на прибыль) и по более высоким или, наоборот, низким ценам [11, c.81].

При этом целесообразнее всего рассчитать следующие показатели:

а) Отклонение прибыли по объему реализации продукции (∆ П (X)) [3, c.118]:

∆П (Х) = (Хф-Хн) хПн,     (1)

где Хф - фактический объем реализации продукции;

Хн - сметный объем реализации продукции;

Пн - нормативная прибыль на единицу  продукции.

б) Отклонение прибыли по цене реализации продукции (∆ П (Р)) [3, c.118]:

∆П (Р) = (Пфн-Пн) хХф,     (2)

где Пфн - фактическая прибыль, рассчитанная на базе нормативной себестоимости единицы продукции.

Данный показатель рассчитывается путем вычитания из фактической  цены единицы продукции нормативной себестоимости единицы продукции.

в) Суммарное отклонение прибыли (∆ П) [3, c.118]:

∆П= ∆П (Х) + ∆П (Р) = Пфн-Пн,     (3)

где Пфн - фактическая  прибыль, рассчитанная на базе нормативной  себестоимости на весь объем реализации продукции;

Пн - нормативная прибыль  на весь объем реализации продукции.

Этот показатель рассчитывается путем вычитания из общей фактической выручки от реализации продукции нормативной себестоимости фактического объема реализации.

Основной целью третьего уровня анализа является подробный анализ факторов, вызывающих изменение затрат на потребляемые хозяйствующим субъектом ресурсы. Косвенно, данный показатель позволяет оценить работу центров затрат хозяйствующего субъекта.

Отклонения по прямым материальным затратам.

Данный вид отклонений может  возникнуть под влиянием двух факторов: изменения цен на потребляемые материальные ресурсы и изменения расхода потребляемых ресурсов. Рассмотрим подробнее влияние каждого из этих факторов.