Анализ состояния внешней среды и ее воздействия на деятельность ОАО «Ростелеком»

Содержание

   Введение……………………………………………………………….………...3

1 Теоретические аспекты анализа внешней среды и ее влияние на эффективность деятельности организации……………………………………...5

1.1  Характеристика внешней среды организации и ее составляющие. Воздействие внешней среды на деятельность организации ………….…..……5

1. 2  Методы анализа внешней среды организации……............…...…..……9

2 Анализ состояния внешней среды и ее воздействия на деятельность ОАО           «Ростелеком»

2.1  Общая характеристика организации….……………...…….………….14

2.2  Анализ внешней среды и SWOT-анализ деятельности ОАО «Рослетеком»…………….……………….……………..…………….…………18

2.3  Разработка предложений по снижению воздействия факторов внешней среды на деятельность ОАО «Ростелеком»……………………………..…..…23

Заключение…………………………………………………….……………....25                    Список использованных источников.……………………………………..…27

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всевозрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне[1].

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала[5].

Цель курсовой работы - проведение анализа внешней среды ОАО «Ростелеком» и определение ее ключевых факторов успеха.

Для достижения выдвинутой цели решались следующие задачи:

1) определение понятия  «Внешней среды организации»;

2) определение сущности  характеристик и методов анализа  внешней среды;

3) рассмотрение методов  анализа внешней среды на примере  ОАО «Ростелеком»;

Объект исследования курсовой работы - ОАО «Ростелеком ».

Предмет исследования курсовой работы - анализ внешней среды ОАО «Ростелеком».

Цель и задачи работы обусловили логику исследования. В первой главе определяю сущность внешней среды организации: понятие, характеристики, а так же методы анализа внешней среды организации. Во второй главе описываю краткую характеристику ОАО «Ростелеком», проводжу анализ внешней среды ОАО «Ростелеком» и определяю ключевые факторы успеха ОАО «Ростелеком» .  
1 Теоретический анализ проблемы руководства: власти       и личного влияния  

1. Характеристика внешней среды организации и ее составляющие. Воздействие внешней среды на деятельность организации

 Разработка стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии [2, с. 27].

Внешняя среда - это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [1, с. 36].

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Существуют основные характеристики внешней среды:

1) Взаимосвязь факторов  внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного  фактора воздействует на другие  факторы. Так же, как изменение  любой внутренней переменной  может сказаться на других, изменение  одного фактора окружения может  обусловливать изменение других. Факто взаимосвязанности особенно  значим для мирового рынка, поскольку  мир быстро превращается в  единый рынок. Внешние факторы  уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро  изменяются. В дальнейшем темп  изменений будет продолжать увеличиваться  и выживание организации окажется  решающим образом, связанным с  уровнем знаний организации о  ее окружении.

2) Сложность внешней среды. Под данной характеристикой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находится организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

3) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая скорость функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

4) Неопределенность внешней  среды является функцией количества  информации, который располагает  организация по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности  в этой информации. Если информации  мало или есть сомнения в  ее точности, среда становится  более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация  и есть основания считать ее  высоконадежной. Зависимость от  мнений иностранных экспертов  или аналитических материалов, изложенных  на иностранном языке, усугубляет  неопределенность. Чем неопределеннее  внешнее окружение, тем труднее  принимать эффективные решения.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. Это могут быть следующие субъекты: поставщики, потребители, конкуренты,  законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам  косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико - правовые, а также международные изменения.

Среда существования организации делится на две части.

 Первая часть - “ближнее”  окружение - непосредственно влияет  на организацию, увеличивает или  уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение  ее целей. Обычно оно включает  клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное  регулирование и требования муниципальных  властей, профсоюзы и торговые  ассоциации [6, с. 67]. Организация тесно  взаимодействует с этой частью  своей среды, а менеджеры пытаются  управлять ее параметрами, воздействовать  на “ближнее” окружение с  целью изменения их в благоприятном  для организации направлении.

Вторая часть - “дальнее” окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности [17, с. 137]. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на “ближнее” организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами “дальнего” окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

1.2  Методы анализа внешней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

1 SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [1].

• Сильные стороны - преимущества организации;
• Слабые стороны - недостатки организации; 
• Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [9].

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

2 SNW - анализ

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [1].

3 STEP и PEST – анализы

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

- политических

- экономических

- социальных 

- технологических

Многие компании чаще всего первоначально занимаются изучением аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализа. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

2 Анализ состояния внешней среды и ее воздействия на деятельность ОАО «Ростелеком»

2.1 Общая характеристика предприятия

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 2005 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 2006 г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 2006 г. N 2980 -1.

Полное наименование — Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Штаб-квартира — в Москве. Юридически компания с 2006 года зарегистрирована в Санкт-Петербурге[11].

 Основной целью Общества  является обеспечение потребностей  населения, народного хозяйства, обороны  Российской Федерации и других  потребителей в передаче информации  по каналам междугородной и  международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а  также получение прибыли.

 Общество предоставляет  услуги междугородной и международной  электрической связи, на договорных  началах обеспечивает передачу  информации по магистральным  и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые  и сетевые тракты, каналы тональной  частоты, каналы и средства звуковой  и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных  телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует  новые международные каналы связи.

 Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые  линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи  и радиовещания и другие объекты  связи на территории Российской  Федерации и за ее пределами  для удовлетворения потребителей  в различных услугах междугородной  и международной электрической  связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания[12].

 Общество обеспечивает  равный доступ потребителям к  принадлежащим ему средствам  и каналам связи и в приоритетном  порядке предоставляет каналы  и тракты связи в интересах  обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка  страны, в том числе в чрезвычайных  ситуациях.

 Общество принимает  на себя обязательства по выполнению  соответствующих мобилизационных  и других специальных заданий, определяемых отдельными документами  и договорами с государственными  органами управления, при невыполнении  которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.

 Генеральный директор  осуществляет оперативное руководство  деятельностью Общества и наделяется  в соответствии с законодательством  Российской Федерации всеми необходимыми  полномочиями для выполнения  этой задачи. Генеральный директор  несет ответственность за соблюдение  режима секретности проводимых  работ, разработку и осуществление  необходимых мероприятий по защите  государственных секретов Российской  Федерации. Генеральный директор  осуществляет свою деятельность  в строгом соответствии с действующим  законодательством и уставом.

 ОАО «Ростелеком» осуществляет  свою деятельность через ряд  филиалов, оказывающих услуги связи  на всей территории России. Филиалы  оказывают услуги связи от  имени ОАО «Ростелеком» и проводят  взаиморасчеты по установленным  таксам с региональными операторами  связи. Филиалы также участвуют  в подключении региональных сетей  связи к магистральной сети  ОАО «Ростелеком».

 Основная стратегическая  цель «Ростелекома» - это создание, развитие и совершенствование  единой транспортной телекоммуникационной  среды как внутри России, так  и за ее пределами для обеспечения  передачи информационных потоков  региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных  компаний, органов государственного управления[11].

 Ростелеком несомненно  является лидером на рынке  магистральной связи, предоставляя  услуги практически всем телекоммуникационным  компаниям страны. Развитие цифровых  услуг находится в прямой зависимости  от уровня цифровизации, интеллектуализации  сети оператора дальней связи. Таким образом, положение Ростелекома  во многом будет определять  будущее всей телекоммуникационной  отрасли России. Направления стратегического  развития Ростелекома:

 – Укрепление позиций  Ростелекома на рынке дальней  связи и наращивание инвестиционного  потенциала.

 – Выход на международный  рынок транзита трафика с целью  занять этот перспективный и  быстро растущий рынок.

 – Развитие Интернет-услуг  и укрепление позиций на рынке  новых высокотехнологичных услуг  в долгосрочной перспективе.

 – Снижение капитальных  затрат за счет сокращения  расходов на строительство дублирующей  инфраструктуры и возможности  централизованной закупки оборудования.

 – Снижение административных  и управленческих расходов за  счет экономии масштаба, централизации  управления и устранения дублирующих  функций.

 – Повысить гибкость  принятия стратегических и управленческих  решений благодаря сокращению  количества уровней управления.

 – Повысить ликвидность  акций объединенной компании  за счет перевода всех миноритарных  акционеров присоединяемых обществ, в том числе владельцев привилегированных  акций, на единую акцию. Таким  образом, обыкновенная акция Ростелекома  станет новой «голубой фишкой»  на российском рынке, которая  будет учитываться при расчете  основных российских отраслевых и страновых и региональных индексов, что будет служить фактором дополнительного спроса со стороны инвесторов.

Основными задачами в 2009 году стало продолжение работы по совершенствованию и оптимизации структуры Филиала, формирование коммерческих подразделений ТУ и дирекции филиала, внедрение политик в области стимулирования персонала. Стратегия была направлена на рост самостоятельности и ответственности Территориальных управлений при управлении бюджетом денежных средств, в части распределения фонда оплаты труда, планирования затрат на персонал.

Повысить кредитный рейтинг и снизить стоимость заимствований за счет укрепления финансовой устойчивости и рыночных позиций объединенной компании.

 Для решения поставленной  задачи был разработан «План  мероприятий по совершенствованию  структуры Дальневосточного филиала  на 2009 год ».

 Цели работы филиала  в 2009 году в рамках достижения  ключевых показателей:

1 Сохранить доминирующее положение компании на рынке дальней связи, продолжение перевода клиентов (юридических и физических лицами) по оказанию услуг междугородной и международной связи на прямую форму обслуживания. Подготовка повсеместного введения на Дальнем Востоке режима хот-чойса, когда при каждом телефонном звонке придется выбирать оператора дальней связи, нацеливание клиентов - физических лиц на предварительный выбор ОАО «Ростелеком».

2 Довести долю корпоративного сегмента в бюджете до 33% за счет роста прямых продаж.

3 Достигнуть 20% доли услуг Интернет, IP VPN и ИСС в бюджете филиала.

Основные виды деятельности предприятия.

 ОАО «Ростелеком» сдает  в аренду на правах услуги  линейные, групповые и сетевые  тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звукового  и телевизионного вещания и  передачи данных; организует новые  международные каналы связи, участвует  в международных проектах развития  связи. [12]

 ОАО «Ростелеком» осуществляет  взаимодействие с международными  операторами мира, стран СНГ и  Балтии, по предоставлению услуг  международной телефонной, телеграфной, телексной связи, абонентского телеграфа, услуг телевизионного и радиовещания, услуг коммутируемого и некоммутируемого  транзита, по предоставлению линейных  сетевых трактов и каналов  связи в аренду.

 ОАО «Ростелеком» создает  сеть интегрированных услуг на  основе современной технологии  АТМ, предусматривающую трехуровневую  структуру коммуникаций.

 ОАО «Ростелеком» заключает  соглашения с операторами наложенных  и выделенных сетей, имеющих лицензии  МС РФ, на пропуск междугородного  и международного трафика через  технические средства ОАО «Ростелеком».

 ОАО «Ростелеком» заключает  дистрибьюторские соглашения с  операторами, имеющими цифровые  сети и лицензию МС РФ на  предоставление цифровых каналов  в аренду.