Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике

Содержание:

Введение

I Понятие, содержание, виды деловой оценки персонала

1.1 Оценка персонала как  функция кадровых служб.

1.2. Рассмотрим 360-градусную  оценку подробнее.

1.3. Методы оценки персонала.

II Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике

2.1 Зарубежный опыт оценки  персонала

III Рекомендации по использованию современных методов оценки персонала

Заключение

Список использованных источников

 

 

ГДЕ НАЗВАНИЕ ТЕМЫ?

ГДЕ литературный обзор по теме ?

Где анализ проблем  по теме (3и проблемы ) ?

Где 3я глава  Где решение выделенных проблем  и где экономический расчет?

Где выводы по каждой главе?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Современный этап развития рыночных отношений, преобразования в  сфере экономики предъявляют  новые требования к качеству трудовых ресурсов. Появление на отечественном  рынке в конце 90-х годов западных компаний оказало весьма существенное воздействие на требования, предъявляемые  к кадровой политике любой организации, фирмы или производства. Конкурентоспособность, имидж структуры среди деловых  партнеров и потребителей, эффективность  использования производственного  потенциала напрямую стали зависеть от умений, навыков, творческой инициативы работников, согласованностью их взаимодействия.

Обеспечение структуры любого уровня высококвалифицированным персоналом невозможно без измерения и оценки его характеристик. В качестве показателя качества кадровых ресурсов в целом  применяются такие критерии, как  текучесть кадров, уровень образования, средний возраст работников, число  научно-технических достижений, побед  во внешних конкурсах. Косвенно правильность подбора кадров можно оценивать  через экономические показатели, такие как эффективность производства, размер прибыли, конкурентоспособность  и другие.

Вместе с тем, нынешнее время зачастую требует не общую, а индивидуальную оценку каждого работника, как совокупности его личностных и профессиональных характеристик. Руководитель, имея такие индивидуальные "портреты", получает возможность для их сравнения, анализа и последующего принятия решений по приему, позиционированию, продвижению, обучению и развитию персонала.

Оценка качеств персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Оценка персонала –  это процесс определения эффективности  деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий  получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений, способствующих достижению наилучших результатов  при наименьших затратах.

Аттестация является одним  из звеньев оценки персонала. Она  имеет своей целью оценку соответствия каждого конкретного работника  определенному стандарту выполнения данной работы на данном рабочем месте. В отличие от оценки персонала, когда  сравниваются сотрудники между собой, при аттестации происходит сопоставление "сотрудник – стандарт работы" и сравнивать можно только то, насколько  один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Актуальность изучения различных  аспектов оценки персонала определяется необходимостью обеспечения точности и адекватности получаемых результатов. В последние годы в современном  белорусском обществе произошли  кардинальные экономические, политические и социальные перемены. Во всех сферах общественной жизни возросла роль отдельной  личности, а интенсификация труда, изменение  содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых задач  увеличили значение оценки персонала  и повысили требования к конструированию  и применению соответствующих оценочных  технологий и процедур.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по использованию  современных методов оценки персонала  .

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных  задач:

– раскрыть понятие, содержание, виды и методы  оценки персонала;

– провести анализ современных  методов оценки персонала, их использование;

– предложить рекомендации по использованию современных методов  оценки персонала.

Предметом исследования в  курсовой работе являются методы оценки кадрового потенциала предприятия.

Объект исследования –  кадры предприятия.

Для написания курсовой работы были использованы учебники белорусских  и российских авторов, материалы  периодической печати. Основным источником практического материала, использованного  при написании курсовой работы, являются статистические данные, отчетные данные ООО «Октанстрой».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I Понятие, содержание, виды деловой оценки персонала

1.1 Оценка персонала  как функция кадровых служб

Деловая оценка персонала  – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала требованиям должности, рабочего места [1, с. 30]. Кадровые службы современных организаций принимают  активное участие в проведении деловой  оценки, что является одной из функций  их деятельности. Степень такого участия  существенно различается в зависимости  от вида и используемых процедур.

Как правило, выделяют два  вида деловой оценки персонала:

1) оценку кандидатов на  вакантные рабочие места или  должности;

2) текущую периодическую  оценку персонала, которая чаще  всего проводится в форме аттестации.

Оценка кандидатов на вакантные  рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:

– предварительное собеседование;

– анализ анкетных данных;

– проверочные испытания;

– подготовка экспертного  заключения.

Этот вид оценки может проводиться как при первичном отборе персонала, т. е. при его приеме в организацию, так и при необходимости оценки уже работающих специалистов, которые рассматриваются в качестве кандидатов для занятия другой должности.

Если оцениваются деловые  качества работающих специалистов, то роль кадровых служб в получении  объективных результатов оценки очень велика. В частности, кадровая служба организации определяет субъекты и методы такой оценки. Они достаточно разнообразны. Например, субъектами деловой  оценки могут являться: руководители оцениваемых работников; команда (коллектив), т. е. оценка одного уровня; клиенты, смежники и др., в зависимости от специфики  работы специалистов, руководителей. Могут  использоваться самооценка, 360-градусная  оценка [1, с. 30].

 

1.2. Рассмотрим 360-градусную  оценку подробнее.

Метод 360 градусов – это  инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно  взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают  коллеги, подчиненные, руководители, а  в ряде случаев также внешние  клиенты оцениваемого сотрудника.

Специфика метода: метод 360 градусов основан на комплексном анализе  субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное  достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как  другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль  поведения и взаимодействия.

Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный  коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые  являются ключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют  сотруднику увидеть свои сильные  и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения  эффективности работы. Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» в следующих случаях:

– выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных и максимально  соответствующих требованиям компании);

– повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности  его взаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании;

– формирование кадрового  резерва;

– создание и совершенствование системы мотивации сотрудников;

– повышение эффективности  инвестиций в обучение и развитие персонала;

– разработка системы управления эффективностью работы сотрудников;

– формирование корпоративной  культуры организации.

Технология проведения оценки методом 360 градусов.

Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей  оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут  быть выбраны следующие компетенции: лидерство, коммуникация, принятие решений, открытость новому и т.п.

Определение участников процесса оценки. Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:

1. Сам оцениваемый сотрудник;

2. Его коллеги;

3. Его руководство;

4. Его подчиненные (если есть) при необходимости:

5. Его клиенты (как внутренние, так и внешние).

Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.

Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной  форме, либо на бумажных носителях. Участники  оценки получают на руки экземпляр  опросника (либо ссылку и пароль доступа  на сервер, где размещена электронная  версия) и за отведенное время должны его заполнить.

Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным  данным имеет всего несколько  человек из числа экспертов, которые  впоследствии занимаются обработкой анкет  и подготовкой аналитических  отчетов.

Подготовка итоговых отчетов  по каждому оцениваемому сотруднику.

Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому  вопросу, объединенных в отдельные  блоки; сравнение между собой  полученных результатов, выделение  наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение  оценок, предоставленных разными  группами респондентов, и анализ расхождения  оценок других людей с собственной  самооценкой сотрудника.

Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам.

Проведение встреч сотрудников  с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь  проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников  с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:

– описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;

– обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;

– обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;

– обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;

– обсуждение и анализ тех  аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой  других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;

– выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;

– формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

В результате проведенной  оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть  разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять  руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также  получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его  распоряжении ресурсы и возможности  для профессионального и менеджерского  роста.

Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) по сравнению  с оценкой кандидатов на свободные  рабочие места более формализована, порядок ее проведения во многом определен  нормативно-правовыми актами разного  уровня. На кадровую службу возлагается  организационная работа по подготовке к аттестации руководителей и  специалистов. Кадровая служба предприятия  еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности  своей организации и аттестуемого персонала [1, с. 31].

В большинстве современных  компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня  все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают  широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые  игры, групповые упражнения, дискуссии  и бизнес симуляции. Одним из преимуществ  независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную  оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень  предоставляемых услуг, предлагая  все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников [17, с. 105].

1.3. Методы оценки  персонала

В современной кадровой практике для оценки и результативности труда  специалистов, работающих в организации, применяются многочисленные и разнообразные  методы, т. е. способы и приемы, позволяющие  повысить объективность деловой оценки.

Не существует хороших  или плохих методов. Их правильный выбор  зависит от ряда факторов, которые  должны учитывать работники кадровых служб. В связи с этим можно  выделить следующие группы факторов:

1. Факторы исходного состояния  существующей в организации системы  оценки. Следует учитывать наличие  или отсутствие в организации  какой-либо системы оценки. В случае  ее наличия необходимо изучить,  какие виды, методы, показатели оценки используются и т. д.

2. Особенности персонала  организации: количественная и  качественная структура, ее соответствие  потребностям организации, стратегии  управления персоналом.

3. Факторы внутренней  среды: финансовое состояние,  используемые технологии, сложившиеся  стиль и методы руководства, корпоративная культура и т. д.

4. Факторы внешней среды  функционирования организации: состояние  рынка труда, рынка товаров  и услуг, наличие и степень  конкуренции предприятий-конкурентов  и т. д. [1, с. 31].

На основе учета и анализа  вышеперечисленных факторов работники  кадровых служб осуществляют выбор  методов оценки специалистов, которые  являются их объектами. Необходимо отметить, что предлагаемые методы предназначены  в основном для руководителей, которые  в большинстве случаев являются главным субъектом оценки своих подчиненных.

Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми, по нашему мнению, являются следующие  четыре: метод графической шкалы  оценивания; метод альтернативного  ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям [1, с. 31].

Графическая шкала оценивания – наиболее распространенный метод  оценки. Шкала отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень  исполнения обязанностей (от неудовлетворительного  до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных числовых значениях, указанных в  шкале оценки, которые затем суммируются.

Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников  от лучшего к худшему по некоторым  характеристикам. Сначала следует  выписать всех работников, которых  необходимо оценить, и вычеркнуть из этого списка тех, кого руководитель недостаточно хорошо знает. Затем необходимо обозначить наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры  с ними. Метод критических случаев  часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку  он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических  случаев помогает устранить любые  недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.

Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного (работник и его руководитель) определения  ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на предстоящий  период времени. По истечении периода  специалист и руководитель оценивают  достижение каждой цели и всего личного  плана сотрудника, как правило, в  процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим словом при принятии окончательного решения.

Эффективной формой оценки специалистов и руководителей белорусских  предприятий служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, на ООО «Октанстрой» в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному здесь стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда – клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.

Интересную кадровую форму  развития корпоративной культуры при  комплектовании персоналом применяют  на РУП «Гомсельмаш». Здесь трудоустройство  на предприятие осуществляется, как  правило, при наличии поручительства работника завода. Причем собеседование  с претендентом в управлении кадров проводится обязательно в присутствии  поручителя [29].

В республике Беларусь в  некоторых компаниях практикуется ассессмент, и пускай он проводится по упрощенной схеме, но сам факт, что  компания использует современные технологии оценки персонала, вызывает уважение. Такой компанией является ОДО  «Арлон».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике

Оценим работу центра оценки в ООО «Октанстрой»

В Управлении по персоналу  нефтяной компании ООО «Октансирой» считают, что аттестация помогла многим сотрудникам положительно себя проявить, сделала понятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели и оценили, насколько входившие в состав комиссий руководители высшего звена заинтересованы в объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Эта работа чрезвычайно важна для обеих сторон. Только так и формируется единая команда».

Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время  проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников  центра кроме собственно организации  оценочных процедур и участия  в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и  руководителей–экспертов, а также  обеспечение последних методическими  материалами, а в случае необходимости  – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится  от нескольких часов до трех дней –  в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных руководителей; один–два дня для  руководителей среднего звена; три  дня – для руководителей высшего  уровня.

В таблице 2.1 приведены некоторые  методы, используемые в практике работы центров оценки.

Таблица 2.1 – Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки

Название метода	Краткое описание метода
1	2
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет  в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной  работником
Собеседование	Проводится в структурированной  или неструктурированной форме  для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным  требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств  работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем
Анализ конкретных ситуаций (case – study)	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для  анализа ситуаций и выработать предложения  по их решению
Выбор оценочных характеристик  из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной  оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств  путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование	Определение с помощью  экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся  в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля	Вместо количественных или  качественных оценок используется графическая  форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное  сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также  сравнивать между собой различных  работников
Метод критических	Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях
ситуаций	(чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения,  решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации  и т.п.)
Собеседование	В свободной форме или  по заранее составленной программе  проводится обсуждение планов и результатов  работы оцениваемых
«Папка руководителя» (ин–баскет)	Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм  и других документов

 

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или  иных руководящих должностей, они  часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых  для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих  в работе центра оценки в качестве экспертов.

Тщательный подбор оценочных  упражнений, их стандартизация, а также  использование ряда специальных  организационных приемов позволяет  значительно снизить субъективизм принимаемых решений.

Центр оценки должен располагать  достаточно большим набором методов  оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность  предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных заданий [24, с. 13].

Используемые в центрах  оценки тесты направлены не столько  на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к  усвоению нового и на определение  уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые  дискуссии, используемые в центрах  оценки, чаще всего бывают посвящены  конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести  кадров; обеспечению повышения эффективности  внутрифирменного обучения; пути повышения  производительности и качества и  т.п. Использование структурированных  интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому  оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его  деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к  занятию конкретной должности, перспективности  для последующего продвижения. В  большинстве случаев дается также  ситуационный анализ: к какому стилю  руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что  итоговые отчеты, которые готовятся  на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и  ряд рекомендаций [24, с. 15].

В настоящее время Обществом  выпускается разнообразное наименование продукции. Основными видами продукции, поставляемой на экспорт, являются соки и нектары плодоовощные, вина виноградные.

Главная стратегическая цель БМ СОАС КОДРУ на ближайшие годы – увеличение объемов производства продукции на основе совершенствования производства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на рынках Республики Беларусь и стран дальнего зарубежья.

Среднесписочная численность  работающих в обществе по состоянию  на 01.01.2009 г. составила 51 чел., из них служащих 17 чел. (5 руководителей и 12 специалистов). На 01.01.2010 г. численность работников БМ СОАС КОДРУ составила 60 чел., в том числе служащих 20 чел. (6 руководителей и 14 специалистов).

 

Рисунок 2.1 – Организационная  структура ООО «Октанстрой»

Таблица 2.2

	2009	2010	2011
Число человеко-дней явок и  неявок на работу	26004	5466	2033
Число случаев прогулов и  других нарушений трудовой дисциплины	8	---	---
Число работников, совершивших  прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины	8	---	---
Неявки по уважительным причинам	2144	118	54

 

Как мы видим из таблицы 2.2 что число человеко-дней явок и неявок на работу с каждым годом стало все меньше, это показывает что работники стали приходить вовремя, без опозданий и прогулов. Так же число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины  мы видим нарушения только за период 2009 года, такой же результат мы видим и в приведенных нарушениях трудовой дисциплине. А вот неявки по уважительным причинам явно снизились за период с 2009 года по 2010 год.

2.1 Зарубежный  опыт оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем оценки кадров на современном  этапе – кто должен оценивать  работника. В практике большинства  фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет  то преимущество, что он исключает  предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила  плоды, необходимо, чтобы они знали  уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность  повышения зарплаты и повышения  по службе;