Анализ современных моделей управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (СамГУПС)

 

 

 

 

 

Кафедра  «Социальные технологии и право»

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

 

на тему: «Анализ современных моделей управления персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Хайретдинова М.Р.,

Группа:1501

Проверил: профессор  Маслов В.П.,

Оценка__________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара  2012

содержание

 

введение………………………………………………………………….3

 

1. АНАЛИЗ  СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ...............................................................................................15

1.1 Американская модель управления, сущность, подходы………………..15

1.2 Японская модель управления персоналом….………………………...19

1.3 Европейская модель управления………………………………………23

 

2. ПРАКТИКА  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ  НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ……………………………………………….27

1. Особенности российской модели управления персоналом, достоинства и недостатки, пути усовершенствования………………………………...27

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................34

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..36

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………..39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

^{Сегодня успех  или неудача в  бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность  за принимаемые решения. Необходимо понимание  того, что общий  высокий уровень  управления может  сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Это положение и легло в основу формирования  науки управлением персоналом.}

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская  модель, американская и японская. В  каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для  многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной  для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных моделей управления.

 Актуальность выбранной темы  курсовой работы состоит в  том, что изучение моделей управления  персоналом позволяет создать  принципиально новую систему  управления в России адекватную рыночным отношениям, которые являются неотъемлемой составляющей построения нового общества и продвижения нашей страны в экономическом развитии.

 

 

 

 

 

1. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

1.1 Американская модель управления, сущность, подходы

 

Американская модель основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Особенности американского стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами. Наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.¹ Рассмотрим каждую из этих черт:

1. Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области  менеджмента, государственных и  политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям.

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также  считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка? Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

- делай то, что окупается, приносит доход

- выбирай эффективные средства достижения целей

- умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость проявляется  также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении  дела американцы умеют оценивать  плюсы и минусы, подсчитать возможные  затраты и выгоды.

Сильным признаком американской деловитости  является также единство слова и  дела. Американский менеджер верен  и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово - это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний - подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».

К проявлению американской деловитости  следует отнести также краткость  и ясность слова. В данной стороне  деловитости реализуется правила  экономии языковых средств. Многословность — это один из врагов организации и управления. Как правило, деловитость не уживается с многословием.

Воспитание в духе краткости  и ясности слова позволяет  американцам создавать меньшие по объему отчеты, которые легче воспринимаются и, самое главное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема «чтения документа» — одна из самых больных в условиях большого количества и объема документов.²

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента - данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса), факультеты и отделения в высших учебных заведениях, профессиональные общества и консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов  подготовки и повышения квалификации - это, говоря словами американского  теоретика в области менеджмента  Питера Друкера, «сделать знания производительными».

2. Контроль  качества.

Важной особенностью американской модели управления, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - является комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

3. Иерархическая  модель управления производством

В традиционной модели иерархической  организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

- каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);

- только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

4. Разделение  труда по специализации.

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными  трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

 5. Централизованное управление.

Американская фирма функционирует  в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными.

6. Специфика  оплаты труда.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

 

      

   1.2 Японская модель управления персоналом

Менеджмент в Японии, как и  в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японская модель управления оказалась  более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем  европейская или американская система. Особенности, которые характеризуют японский менеджмент:

- максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов;

- основана на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

- отсутствие жесткой структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Существует система пожизненного найма. В японском менеджменте не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

В целом японский менеджмент ориентируется  на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно. ³

По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Иосихара, есть девять характерных признаков японского управления:

1.Гарантия  занятости и создание обстановки  доверительности.

Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон.

2. Гласность  и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие  начинают пользоваться общей базой  информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия  и общей ответственности, что  улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении  встречи и совещания, в которых  принимают участие инженеры и  работники администрации, дают существенные результаты.

      3.Управление, основанное на информации.

Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество.

Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка.

Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

7. Концепция непрерывного обучения.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.⁴

8. Система ротации трудовых знаний.

 Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом данной системы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей с частотой несколько раз в день. Даже на тех японских предприятиях, где существует специализация рабочих, разграничение их обязанностей является менее жестким, чем на американских заводах. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе. При использовании ротации трудовых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых.

9. Система оплаты труда.

 Японская фирма пытается стимулировать способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание, менять место своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию.

Месячный заработок рабочих  японской фирмы обычно состоит из трех частей: выплат, зависящих от особенностей работника; выплат, зависящих от должности работника; различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)

Издержки работника при увольнении в середине карьеры выступают  как средство для укрепления дисциплины в фирме.

 

 

1.3 Европейская модель управления

 

 Модели управления персоналом в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности управления персоналом компаний Западной Европы.

"Шведская  модель " управления трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов . Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних  лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать  негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной  из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.⁵

Достаточно успешно решается проблема управления персоналом работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

 Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий). Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на многие вопросы: принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работников, вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе), время, место и форма оплаты труда и другое.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено  образование так называемых экономических  комиссий, состоящих из членов производственного  совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.⁶

Практика управления немецкими  предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к  управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в  конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также  модель управления персоналом, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

 Таким образом, понятия найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала.

С особенностями приема, отбора и  найма персонала в европейских  странах можно ознакомиться на примере  приложений А, Б, В, Г.⁷

ВЫВОД:

1. За всю историю существования управления многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления. Изучение зарубежного опыта зачастую бывает очень полезным для отечественных руководителей.

2. Проведенный анализ американской модели управления показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.