Анализ степени и характера загрузки рабочего времени работников администрации муниципального образования на примере администрации гор

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

 

На тему: Анализ степени и характера  загрузки рабочего времени работников администрации муниципального образования  на примере администрации города Южно-Сахалинска

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                          Выполнил:

                                                        

                           Преподаватель:

                       

 

 

 

 

 

 

                                       г. Южно-Сахалинск

                                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

Введение                      4

 

1. Теоретические  основы взаимодействия человека

и организации                                                                                              6

1.1. Взаимодействие человека и  организации                                            6

1.2.Вхождение  человека в организацию                                                   11

1.3. Личностные основы  поведения человека в организационном

окружении                                                                                                    14

1.4. Индивид и группа                                                                                 21

1.5. Концепция  научения  поведению                                                      24

 

2. Стратегия   формирования системы управления персоналом  в

администрации г. Южно-Сахалинска                                                  27

 

3. Методы стимулирующего  воздействия на человеческий

потенциал в  целях эффективного прохождения

муниципальной  службы в МО «Город Южно-Сахалинск»            33

 

3.1. Подбор персонала и требования к  замещению

вакантных должностей муниципальной  службы                                     33

3.2. Аттестация, как оценка  деятельности

муниципального служащего                                                                37

3.3. Специфика  мотивации  и стимулирования  труда персонала

муниципального  управления                                                                     42

 

Заключение                                                                                               45                                  

 

Список  использованных источников          47     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

           Стратегия использования человеческого потенциала выражается в кадровой политике,  проводимой кадровой службой органов местного самоуправления, руководством структурных подразделений, которая имеет свою специфику по сравнению с кадровой политикой организаций и предприятий, так как она жестко регламентирована  действующей законодательной базой Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и  нормативными  правовыми актами органов местного самоуправления в области прохождения муниципальной службы.

           Назначение кадровой политики – своевременное формулирование целей в соответствии со стратегией развития организации, постановки проблем и задач, нахождение способов и организация достижения целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Являясь непосредственной частью стратегии использовании человеческого потенциала, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Учитывая определяющую роль персонала в достижении целей организации, кадровая политика занимает центральное место в политике организации, в системе ее управления.

Для достижения поставленных целей, эффективного управление развитием и функционированием административной системы необходима слаженная, четко работающая команда. Люди, их квалификация, опыт, знания - высшая ценность для любой организации. Поэтому управление трудовыми ресурсами является важнейшим аспектом теории и практики стратегического муниципального управления.

При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым  дорогостоящим.

Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Другая сторона отражает, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.  Для стратегического управления организацией очень важны оба эти направления установления взаимодействия организации и человека.

Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное  взаимодействие организации с внешней  средой, так и обоюдное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется, чем он должен жертвовать ради интересов  организации, что, когда, как и в  каких объемах он должен делать, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация. От этого и ряда других факторов  зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации. 

Актуальность темы исследования состоит в том, что проблема использования человеческого потенциала и эффективного подбора кадров для органов местного самоуправления на сегодняшний день стоит особо остро. От  деятельности этих органов, в конечном итоге, зависит судьба новой России, качественно иной образ жизни населения. Теперь сама жизнь требует отказаться от непродуманных, спонтанных реорганизаций, упразднений, назначений и отставок и признать один верный путь: все кресла в органах власти должны быть отданы профессионалам. На данном этапе формирования новых структур власти необходима объективная оценка профессиональной пригодности работников и умелого управления данным «ресурсом».     

Проведенные в различных  регионах социологические исследования показывают, что значительная часть работников, занятых в сфере муниципального управления, либо не имеют должной  профессиональной подготовки, либо не обладают достаточными знаниями в области стратегического управления человеческим потенциалом, не имея четких подходов к построению взаимодействия человека и организации, вхождения человека в организацию, не учитывая личностные основы поведения человека в организационном окружении , не эффективно используя в своей деятельности концепцию научения поведению в структурных подразделения органов местного самоуправления.  Причины такого положения дел – это и недолгая история муниципального управления в Российской Федерации, и отсутствие четкой кадровой политики, и все еще не сложившаяся в полной мере система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих.

Кадровая проблема –  одна из первых проблем, которая пронизывает  практически все остальное. Для  того чтобы понять ее, необходимо основываться на научных исследованиях, которые  бы четко дали характеристику: в  чем состоит стратегический менеджмент в области управления человеческим потенциалом, что на самом деле мы имеем в кадровом плане и каким образом строится взаимодействие человека и организации.

Учитывая актуальность, остроту, общественную значимость и  практическую ценность можно сказать, что тема стратегии использования человеческого потенциала в органах местного самоуправления  занимает важное место в управленческой науке. Одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации.¹

 

Для того, чтобы понять, как строится взаимодействие человека и организации, необходимо уяснить  в чем суть проблемы взаимодействия и что в личности человека определяет его поведение в организации  и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации.

 

1. Теоретические  основы взаимодействия человека  и       организации

     1.1. Взаимодействие человека и организации

 

Для стратегического  управления характерен взгляд на рассмотрение взаимодействия человека и организации с позиции человека. Это взаимодействие можно описать следующим образом.

- Человек, вступая  во взаимодействие   с организационным  окружением, получает от него  стимулирующие воздействия.

- Под  влиянием стимулирующих  сигналов со стороны организационного  окружения совершает определенные  действия.

- Действия, осуществляемые  человеком, приводят к выполнению  им определенных работ и одновременно  оказывают воздействие на организационное  окружение.

Организационное окружение  включает элементы организационной  среды, которые взаимодействуют  с человеком. Стимулирующие воздействия  выступают в виде: речевых, письменных сигналов, действия др. людей и т.д. В данной модели человек предстает, как существо биологическое и социальное с определенными физиологическими и иными потребностями, опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т.д. Реакция на стимулирующие воздействия охватывают восприятие этих взаимодействий, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решений об ответных действиях.

 

Организационное окружение

 

Стимулирующее воздействие

 

Человек

 

Реакция на стимулирующее воздействие

 

Действие, поведение

 

Результаты работы

 

Действия и поведение  включают мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты. Результаты работы – это, то чего человек добился для себя, какие проблемы он решил и то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

Рассматривая человека с позиций организации, это взаимодействие выглядит так. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь  и выход, где человек как элемент  организации, как составная часть  входа и выступает в роли ресурса  организации, который наряду с другими используется в деятельности.

 

Способы установления взаимодействия человека и организации.

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный. Отладить его, сделать  безболезненным  и взаимоприемлемым очень нелегко. При входе в организацию человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Взаимодействие личности и окружения может быть налажено, нов большинстве случаев оно малоустойчиво, что приводит к напряжению в отношениях и разрыву с организацией.

Организационное окружение  – эта та часть организации, с  которой человек сталкивается во время работы (рабочее место и  непосредственное окружение). Но чаще оно включает в себя также: производственный профиль, положение в обществе, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как сам выделяет для себя те аспекты, которые важны и выполняет определенные функции, занимая определенное место в организационном окружении.

Стратегическое управление невозможно без   полноценной социализации человека, т.е. включения его в коллектив. Социализация зависит не только от характеристик окружения, но и от характеристик человека, так как он разумный, сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий принципам морали.

Взаимодействие человека с организацией  всегда шире, чем  рабочее место, так как он не может  быть низведен до состояния машины. Из этого принципа исходит стратегический менеджмент, в части управления людьми в организации.

Наиболее частыми причинами, породившими проблемы взаимодействия организационного окружения с человеком  являются:

- ожидания и представления  индивида об организационном окружении и его месте в нем,

- ожидания организации  в отношении индивида, его роли  и месте в ней.

 С одной стороны: индивид, имея определенное представление о себе, своих возможностях, обладая знаниями, имея определенные намерения, свои цели и возможности, вступает во взаимодействия с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять работу и получать вознаграждение. 

С другой стороны: организация  со своими целями, оргструктурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполнял работу, давая требуемый результат, за который предполагается определенное вознаграждение

 

Ожидания и представления индивида об организации и его места в ней: -место в организации, -выполняемая работа, -желательное вознаграждение

 

Ожидания организации в отношении  индивида, его места и роли в  ней: -квалификационные и личностные  характеристики для выполнения  роли, -требуемый результат работы, -возможное вознаграждение

 

По своей сути конфликт между  ожиданиями индивида и организации  носит стратегический характер. Стратегия выживания фирмы будет зависеть от того,  насколько и каким способом организации его разрешит.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и организации очень трудно, так как они складываются из множества вариантов ожиданий и для стыковки необходимо обладать высоким искусством  управления, создать гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом.

К ожиданиям индивида  относятся:

• Содержание, смысл и значимость работы;
• Оригинальность и творческий характер работы,
• Увлекательность и интенсивность работы,
• Степень независимости, прав  и власти на работе,
• Степень ответственности и риска на работе,
• Престижность и статусность работы,
• Степень включения работы в более широкий трудовой процесс,
• Безопасность и комфортность условий на работе,
• Признания и поощрения хорошей работы,
• Заработная плата и премии,
• Социальная защищенность и другие социальные блага, предоставляемые организации,
• Гарантия роста и развития,
• Дисциплина и другие нормативные аспекты, регламентирующие поведение на работе,
• Отношения между членами организации.

Комбинации различных  ожиданий формируют обобщенное ожидание индивида, учитывая личностные характеристики, цели  и конкретную ситуацию.

Организация ожидает  от человека, что он проявит себя:

• как специалист в отдельной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией,
• как член организации, способствующий успешному ее функционированию и развитию,
• как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами,
• как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами,
• как член организации, разделяющий ее ценности,
• как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции,
• как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы,
• как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и должным качеством,

• как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность,

• как сотрудник, следующий принятым в организации поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководителя.

Комбинации ожидания в различных организациях также отличаются, нет единой универсальной модели ожидания организации.

 

Основа стратегии управления человеческим потенциалом.

 

Чтобы привести в соответствие ожидания индивида и организации, необходимо иметь  четкое представление, на какое место претендует человек, какие роли  он может и готов выполнять. Так как именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку является основой конфликта между человеком и орг. окружением.

Установление роли и  места – является предметом стратегического решения и основой стратегии управления человеческим потенциалом организации.

Руководитель должен знать, что источником неудовлетворительного  выполнения роли является ее неопределенность. Т. е. нечеткие инструкции, неопределенная постановка задачи, неясность смысла, при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей, могут привести к тому, что человек, несмотря на старания,  получит отрицательный с позиции организации результат.

Но неопределенность может рассматриваться и как положительная характеристика отношений в организации, так как развивает самостоятельность, ответственность, расширяет сферу принятия решений, способствует обучению работников.

Выполнение роли может  быть затруднено противоречиями. Чем  они вызваны? Чаще всего это конфликт между  руководством и работником по поводу выполнения роли: если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, а второй, что претензии необоснованны. Ролевые конфликты могут возникнуть, если ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации, если новый член выполняет свою роль не так, как это делал предшественник, если цели человека противоречат целям организации. Ролевые конфликты явление не всегда негативное, так как несут в себе импульс обновления, совершенствования и развития, как организации, так и человека. В гибких организациях  конфликты по поводу исполнения роли не считаются чем-то ненормальным, их наличие благоприятно для организации. Важно, как они разрешаются и к чему приводят.

Знание о ситуациях, порождающих конфликты, полезно для руководителей с целью предвидения возможности их возникновения.

- Конфликт по поводу  выполнения роли возникает, когда  индивид выполняет несколько  взаимоисключающих ролей. К этому  приводит противоречивое распоряжение  или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил и достижения результата, недостижимого при выполнении  данных правил.

- Сильным источником  конфликта является противоречие  между характером индивида и  характером выполняемой им роли.

- К конфликту приводят изменения роли, сопровождаемые  неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.

- Перегрузка роли состоит  в предъявлении повышенных ожиданий  по отношению к работнику, выходящих  за рамки его роли, он нагружается  дополнительными заданиями, либо не справляется с ролью, либо с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Таким образом, источники  ролевых конфликтов  таковы: противоречия заложенные в содержании роли, противоречия между человеком и определенной ему ролью, между ролью и ее восприятием организационным окружением и между данной ролью и другими ролями.

Конфликты при исполнении ролей могут быть устранены различными способами.  При конфликте, связанном  с изменением содержания и способа  осуществления (изменение работы) происходит выяснение причин и корректировка роли. Устранение конфликта через изменение людей состоит в осуществлении развития  человека, чтобы он смог выполнять, закрепленную за ним роль. Развитие происходит по трем направлениям: углубленное ознакомление с ролью; повышение квалификации, развитие способностей приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь адекватно реагировать на проблемы; перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями.

             Статус роли

Помимо прав и обязанностей для каждой роли характерно наличие  определенного статуса. Формальный статус роли содержит права, которыми обладает исполнитель данной роли, его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность в организации. Неформальный статус роли задается персональными характеристиками исполнителя роли. Человек может обладать особыми личностными чертами, либо возрастными квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение и лидерство у окружающих. Такой неформальный статус роли может занимать долее высокое положение, чем определенное официальным формальным статусом. С уходом данного человека данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда и ниже.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Вхождение  человека в организацию 

 

Процесс вхождения человека в организацию связан в первую очередь с принятием норм и  ценностей организации, а также  готовностью пройти процесс обучения, чтобы взять на себя, определенную ему организацией роль. Установление системы норм и ценностей, их описание является важной задачей руководства и лиц, ответственных за кадровую политику. Основными сторонами деятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен усвоить человек, являются: миссия, основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации, имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; обязанности, которые должен будет взять  на себя человек, вступив в определенную роль; поведенческие стандарты, которым должен будет следовать при выполнении роли.

Человек должен уяснить для себя то,  как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде ходить на работу, как распоряжаться рабочим временем. В случае, если предыдущий опыт работы человека схож по ценностям, нормам  с нормами и принципами новой организации, то ему необходимо уяснить проявление знакомых ему норм и принципов, чтобы подстроить свое поведение к конкретным условиям организации. Нужную информацию он может получить путем выяснения, бесед с коллегами и руководством и путем получения инструктажа со стороны соответствующих лиц.

При вхождении в организации  с существенно отличающимися  нормами и ценностями встает очень  серьезная задача познания себя, как  носителя другой системы ценностей и норм и отхода от них. Процесс обучения в этом случае требует на только внимательного изучения того, что делается в организации, но и изучения своего поведения и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие приняты в новой организации.

 Влияние организации на процесс вхождения

 Исключительно важной задачей в управлении организацией является удержание и адаптация человека к условиям труда в организации, которой этот человек нужен для исполнения  определенной роли.

Успех вхождения зависит  от того, насколько человек мотивирован  на вхождение в организацию и  насколько она способна его удержать. При сильной мотивации человек  будет стараться преодолеть трудности  вхождения и адаптироваться к  организационному окружению. Если мотивация слабая, то он может прекратить процесс обучения, уйдя из организации или оставаясь до разрастания конфликта.

Для того, чтобы удержать входящего в организацию могут  быть применены разные приемы: долгосрочная материальная поддержка, выходящая  за рамки заработной платы, обещание продвижения по службе или предоставления интересной работы, обеспечение за счет организации возможности обучения. На этапе вхождения в организацию приходиться решать три задачи: разрушать старые поведенческие нормы, входящего человека; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения.

Важно создать такие  условия и  поставить такие  задачи, которые могут быть решены новым членом организации самостоятельно, несут в себе элемент вызова и  необычности, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащее тому, как человек действовал ранее. При этом недозагрузка на работе, упрощение и облегчение заданий дает отрицательные результаты при вхождении в коллектив. 

Сильным средством, мотивирующим нового члена на удержание в организации и способствующим его ускоренной адаптации, являются беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством.  Это придает новичку чувство уверенности и причастности к делам организации.

Завершающей стадией  процесса включения в организацию  является переход в полноправные члены этой организации и организация  должна ответственно подходить к  этому. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены бывает различной. Это могут быть наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для определенного круга лиц, присвоение титула или звания, таким образом, чтобы новому сотруднику было ясно, что он окончательно принят организацией.

При правильной организации  процесса включения человека в организационное  окружение, у нового члена организации  появляется чувство ответственности  за дела организации и  устойчивые внутренние обязательства по отношению  к ней. Чтобы воспитать нового сотрудника в таком духе,  необходимы большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. У нового работника, развивается чувство долга перед организацией, вложившей в него средства, если его деятельность недостаточно результативна. Осуществляя такого рода воспитание, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы, а также лояльности по отношению к организации. Чувство ответственности перед организацией развивается у ее новых членов, если они привлекаются к обсуждениям и аналогичным мероприятиям, проводимым руководством организации. Сопричастность к принятию глобальных решений способствует выработке чувства ответственности за результаты этих решений.