Анализ стилей руководства и типов работников фирменного магазина «Эскада»

Введение 

     Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

     Часто под руководством мы подразумеваем, управление в целом, но это распространённое мнение ошибочно, потому что управление делится на две полярные категории: руководство и лидерство. В свою очередь эти категории распадаются ещё на несколько подкатегорий. Так руководство бывает: директивное, демократическое и либеральное, а лидерство - формальное и неформальное.

     Но  сказать однозначно, что лидерство  и руководство не совместимы нельзя. Лидерство это скорее состояние  души человека и совокупность его  личностных качеств, а отличие от руководства - руководящий пост может занимать любой человек, не зависимо от его характера и настроя. Так лидер может иметь большее влияние на сотрудников, чем непосредственный руководитель.

     Поскольку однозначного решения не существует, то в данной работе я ставлю своей целью разобраться, что такое лидерство и что такое руководство. Чем они похожи и чем различны.

     Объектом  исследования является фирменный магазин «Эскада».

     Предметом – анализ стилей руководства и типов работников данного предприятия. 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Теоретическая часть

     1.1 Понятие руководства и понятие лидерства

     Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки  зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

     Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют  дело с одним и тем же типом  проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

     Лидерство и руководство — это два  разных понятия. Руководство концентрирует  внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

     Руководство:

     1. Осуществляется регуляция официальных  отношений группы как некоторой социальной организации;

     2. Связано со всей системой общественных  отношений и является элементом  макросреды;

     3. Целенаправленный процесс, осуществляемый  под контролем различных элементов социальной структуры;

     4. Явление более стабильное;

     5. Более определенная система различных санкций;

     6. Процесс принятия решений значительно  более сложен и опосредован  множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой;

     7. Сфера действий руководителя  шире, поскольку он представляет  малую группу в более широкой  социальной системе.

     Лидерство:

1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе;
2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа);
3. Возникает стихийно;
4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы;
5. Менее определенная система различных санкций;

     6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности;

     7. Сфера деятельности лидера —  в основном малая группа.

     Руководитель  — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок  и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

     Лидер воодушевляет людей и вселяет  энтузиазм в работников, передавая  им свое видение будущего и помогая  им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

     Руководители  имеют тенденцию занимать пассивную  позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости  ориентируются на кем-то установленные  цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

     Официально  назначенный руководитель подразделения  обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому  он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

     Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

     Руководители  предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

     Руководители  обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

     Используя свой профессионализм, различные способности  и умения, руководители концентрируют  свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

     Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

     Формальный  лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных  полномочий и обычно действует в  отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

     На  практике, как правило, не наблюдается  идеального соблюдения этих двух типов  отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Стили руководства, их достоинства и недостатки

     Основу  для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

     авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

     демократический (или коллегиальный);

     попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

     Авторитарный  стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем  всех решений («минимум демократии»), жесткий  постоянный контроль за выполнением  решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

     За  счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

     Однако  недостатков больше, чем достоинств:

     высокая вероятность ошибочных решений;

     подавление  инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

     неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

     неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

     Авторитарный  стиль лежит в основе абсолютного  большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен  и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

     Демократический стиль управления. Управленческие решения  принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

     Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

     Однако  реализация демократического стиля  возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных  способностях руководителя.

     Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

     Этот  стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

     результаты  работы обычно низкие;

     люди  не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

     нет никакого сотрудничества;

     нет стимула добросовестно трудиться;

     разделы работы складываются из отдельных интересов  лидеров;

     подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

     идет  расслоение на конфликтующие подгруппы.

     Возможно  несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

     Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями  и умело применять их в зависимости  от конкретной обстановки, специфики  решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств. 
 
 
 

     1.3 Руководители – лидеры, их отличительные черты

     Ученые  спорят, рождаются ли некоторые из нас лидерами или становятся. Одно очевидно: годам к двадцати уже  можно совершенно точно определить, способен ли ты вести людей за собой. Даже если ты еще не успел ничем особым проявить себя. Главное, разобраться с настоящими признаками лидера. Итак, лидер...

     1 Мечтает о "тихой пристани" не чаще чем раз в месяц.  Постоянный штиль ему противопоказан, зато в водовороте событий у него улучшается даже внешний вид и самочувствие. Не говоря уж о внутреннем состоянии.

     2 С детства терпеть не может, когда его опекают.

     3 Зато сам кого-нибудь обязательно  опекает. Впрочем, подопечных  никогда не бывает слишком много. Лидер - это не курица-наседка.

     4 Скорее испытывает желание восторжествовать  над удачливым конкурентом при  большом стечении народа, нежели придушить его в темном углу.

     5 Способен даже из чужого бреда выуживать ценные мысли.

     6 Умеет улыбаться в моменты самых страшных нападок в свой адрес.

     7 Умеет принимать критику к  сведению - если она конструктивна.

     8 Не уверен, что лучший способ  обороны - это нападение. Но  то, что этот прием в определенных  ситуациях срабатывает, знает наверняка.

     9 Достаточно уверен в себе для того, чтобы остаться при своем мнении, не размазывая по стенке чужое.

     10 Приняв окончательное решение,  всем своим поведением показывает, что оно - единственно верное. И убеждает в этом других.

     11 Может выступить перед большой  аудиторией, даже если не любит этого делать.

     12 Не консерватор! Вот уж кто  способен оценить самые сумасшедшие  идеи. Правда, за их осуществление  возьмется, только если уверен в их жизнеспособности.

     13 Умеет дружить с начальством  при том, что полностью лишен  подобострастия и не демонстрирует своего желания нравиться и получать похвалу.

     14 Планирует свои поступки на  несколько шагов вперед. И обязательно  прогнозирует реакцию окружающих на них.

     15 Умеет принимать комплименты,  в том числе профессиональные, не смущаясь и не опровергая их.

     16 Живет с ощущением, что, если  завтра ему нужно будет поднять  в небо реактивный самолет, он непременно этому научится.

     17 Получив особо ответственное  задание, в первую очередь задумывается  о команде - тех коллегах, которых  он может привлечь к этому проекту.

     18 Способен держать в голове сотню самых разных деталей.

     19 Постоянно генерирует идеи.

     20 Отличается прекрасной логикой.  Кстати, уметь выстраивать факты  в логическом порядке - это  все равно что обладать даром убеждения.

     21 Прибавляет обороты после каждой неудачи или ошибки.

     22 Не боится переработать и не  завидует тем, кто проводит  в офисе меньше времени, чем он.

     23 Любит свою работу и бывает  азартен даже в том, что многим  кажется скучным и занудным. Кстати, его азарт заразителен.

     24 Умеет подать себя, вдруг расцветая в нужный момент и в нужном месте - часто неожиданно для окружающих.

     25 Не суетится, когда кто-то рядом  с ним молниеносно взбирается  вверх по карьерной лестнице - он умеет дожидаться своего часа.

     26 То и дело берет на себя "слишком  многое", а точнее, дополнительную ответственность или дополнительную нагрузку.

     27 Никогда не позволяет другим  перекладывать на свои плечи лишнее.

     28 Не зациклен на работе - у него  есть интересы и за пределами  офиса (хотя времени на них остается немного).

     29 Никогда не будет работать исключительно ради карьеры - он может заниматься только тем делом, которое ему по-настоящему интересно.

     30 Не боится критиковать других, хотя больше любит хвалить.

     31 Критикуя или хваля кого-нибудь, забывает о том, как этотчеловек относится к нему. Максимальная объективность - важное качество лидера.

     32 Любит работать с людьми. А  точнее, любит быть среди людей.

     33 Хочет быть лидером. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4 Особенности принятия  решений лидерами

     Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения.

     Стиль принятия решений определяется:

     а) подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в  сжатой форме; склонность вникать в  детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

     б) характеристиками мышления — здесь  задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

     г) предпочтением определенной величины риска;

     д) когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.5 Типы работников

     В теории менеджмента выделяют различные  типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

     «Гранды»

     Для такого типа сотрудников характерна «звездность», которая проявляется  во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей «универсальности» они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к «имеющим право»: на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам «сверху вниз», наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников («они не моего круга»).

     «Грандов» делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие «звездности» происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае «звездность» является своеобразной компенсацией.

     Такие сотрудники легко нарушают корпоративные  устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.

     В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно  скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

     «Имитаторы»

     Сотрудников этого типа легко определить по результатам  выполнения ими своих рабочих  обязанностей, которые стремятся  к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. «Имитаторы» активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как «пересидку» — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.

     Соответственно  об истинной лояльности «имитаторов» говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.

     Если  в компании нет системы оценки работы персонала, «имитаторам», как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

     «Флюгеры»

     Работники, которые не имеют четкой позиции  в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами  по принципу «свой в доску», «рубаха-парень»  — «флюгеры» обожают доверительность  и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.

     Их  «доброжелательность» часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются «генераторами  сплетен», участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.

     Бывает, что развитию «флюгерства» способствует сама система управления в компании. Ведь «гибкими» сотрудниками легче  руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно «сломать», призвав поддерживать действия, которые «флюгеры» не в состоянии адекватно оценить.

     Такие сотрудники не уверены в собственных  силах и озлоблены по отношению  к начальству. Хотя по характеру своего поведения «флюгеры» ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если «флюгер» не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему «волну». Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только «флюгер» чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным «информационным паразитом», который способствует распаду коллектива изнутри.

     «Рабочие  лошадки»

     Существует  две категории работников данного  типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости («лошадки-тягачи»), и «живущие жизнью компании» («лошадки-ослики»).

     «Лошадки-тягачи»

     Сотрудники  с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это  категория усердных «пахарей», которые  дисциплинированно, размеренно выполняют  свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств «лошадки-тягачи», как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.

     Они редко могут быть оценены руководителем  по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система  оценки труда. Причем важно не, только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если «лошадка-тягач» находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.