Анализ стиля руководства на примере ООО «Сибинпэкс». 2

АНОТАЦИЯ

     В данной контрольной работе проанализированы стили руководства на примере ООО «Сибинпэкс».

     Ключевые  слова: директор, стиль руководства, поведение руководителя, авторитарный  стиль управления, демократический  стиль управления, либеральный стиль управления, эффективность работы.

     Структура работы представлена введением, четырьмя разделами, заключением, списком литературы и приложением.

     Во  введении определены актуальность темы, цели и задачи, поставленные в контрольной работе, объект и предмет исследования. В теоретической части рассмотрены общие понятие, сущность, классификации стилей и их особенности. Во второй части описывается объект исследования, а именно характеристика и технико-экономические показатели ООО «Сибинпэкс». В аналитической части проанализирован стиль руководства на ООО «Сибинпэкс». В четвертой части контрольной работы рассмотрены рекомендации и мероприятия по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Сибинпэкс». В заключение сделаны выводы о проделанной работе и подведен итог исследованию.

     В работе использована 3 таблицы и 1 приложение, список использованной литературы содержит 20 источников. Общий объем контрольной работы составляет 37 страниц. 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..….…4

1. ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР……………………………………….…....6

1.1 Понятие и  сущность стиля руководства.

 Слагаемые  стиля руководства…………………………………………..….......6

1.2 Классификация  стилей и их особенности……………………..……….…13

2. ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ……………………….19

2.1 Характеристика  и технико-экономические показатели

ООО «Сибинпэкс»……………………………………………………………...19

3.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…….……………………………………21

3.1 Анализ стиля управления ООО «Сибинпэкс»…………….………….. ….21

4. РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И ПОВЫШЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ ДИРЕКТОРУ

ООО «СИБИНПЭКС» ……………………………………………………. ….28

4.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Сибинпэкс» …………………………………………..……28

4.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры в

ООО «Сибинпэкс»……………………………………………………… .……29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………33

Приложение 1. Анкета…………………………………………………………35 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Управлять людьми всегда сложно и ответственно, независимо от масштаба организации  и количества персонала, работающего  в ней: 10, 30 или 200 человек. Разница  только в том, что начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до конца всей ответственности  за принятые (или не принятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается  не только опыт управления, но и масса  вопросов, связанных с ними. Чем  больше человек управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как  и во всяком деле, управление — это  и наука, и талант.

     В процессе управления людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам  мотивации и стимулирования, в  то время, как только правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

     Организация представляет собой сложную систему  и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

     Успех и эффективность организации  напрямую зависит от менеджера, который  будет направлять работу других и  нести персональную ответственность  за ее результаты. Но значительная часть  людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности  в сфере управления. Поэтому, в  настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные  стили руководства, той области  менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

     Цель  данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и  типов руководства, а так же анализа  стилей руководства на примере ООО  «Сибинпэкс» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть  теоретические аспекты стилей  и типов руководства; 

2. Проанализировать  стили управления на примере  ООО «Сибинпэкс»;

3. Разработать  рекомендации и мероприятия по  совершенствованию и повышению  управленческой культуры директору  ООО «Сибинпэкс».

     Объектом  исследования являются стили руководства.

     Предмет исследования: теория и практика стилей руководства.

     Проблема  исследования состоит в том, что  в реальной жизни стили руководства  не соответствуют теоретической  основе, так как все люди различны, что порождает трудности в  выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой  можно управлять, всего лишь нажав  одну-две кнопки. Прежде всего, человек  – это личность, поэтому требует  к себе определенного подхода  и уважения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР

1.1 Понятие и сущность  стиля руководства.  Слагаемые стиля  руководства

     Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с  помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

     Он  отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения  в коллективе, приоритеты, позиции  администрации, преобладающую систему  ценностей, тип культуры, и т.д.

     В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и т.д.

     По  мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как  правило, неспособен, поэтому нужно  исходя из ситуации, и стоящей задачи помещать его в те условия, когда  он сможет наилучшим способом себя проявить.

     В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений  с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов  различных ситуаций, варианты которых приведены в табл. 1.

     Когда задачи четко сформулированы, должностные  полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних  легко воздействовать, в противоположном  случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше  использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. 
 

     Таблица 1. Ситуационная модель руководства  Фидлера.

     В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и  то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на закон ном основании возмутятся и откажутся работать.

     Стиль управления, ориентированный на поддержание  человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у  него нет достаточной власти, чтобы  обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в  основном склонны делать то, что  от них требуется, ориентация на организационную  сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и  улучшает отношения с подчиненными.

     Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители  будут стремиться к достижению целей  организации, если получат от этого  какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

     В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени  их уверенности в своих силах  и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля  управления.

     Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль  поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется  это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая  поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как  нужно делать, и создавали необходимые  условия работы.

     Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется  стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед  ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут  стремиться по мере возможности к  их самостоятельному решению, а ему  останется лишь обеспечить необходимые  для этого условия.

     Стиль руководства, ориентированный на участие  исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда  те стремятся реализовать себя в  управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

     В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку  руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут  служить для подчиненных хорошим  ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя “перебарщивать”, так как  исполнители могут принять это  за чрезмерный контроль.

     В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности  отвечать за свое поведение, образования  и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь  поставленных целей.

     В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается  в указаниях незрелым, не способным  и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно  делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь  на решение организационно-технических  проблем, а затем уже на налаживание  человеческих отношений и создание коллектива.

     Для сотрудников, обладающих средним уровнем  зрелости, когда они хотят брать  на себя ответственность, но не могут  делать этот, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и  поддерживать их стремление творчески  и самостоятельно работать.

     Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий  и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий участие в принятии решении. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить  в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где  нужно, без навязчивости помочь.

     При высокой степени зрелости, когда  люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется  делегировать полномочия и создавать  условия для коллективного управления.

     По  мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в  зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой  проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами  А, Б, В, Г, Д:

     А. Руководитель сам принимает решения  на основе имеющейся информации.

     Б. Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

     В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное  решение.

     Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

     Д. Руководитель постоянно работает совместно  с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает  лучшее, независимо от того, кто его автор.

     При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

     — наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

     — уровень требований, предъявляемых  к решению;

     — четкость и структурированность  проблемы;

     — степень причастности подчиненных  к делам организации и

     необходимость согласовывать с ними решения;

     — вероятность того, что единоличное  решение руководителя получит поддержку  исполнителей;

     — заинтересованность исполнителей в  достижении целей;

     — степень вероятности возникновения  конфликтов между подчиненными в  результате принятия решений.

     Американские  исследователи П. Ханзейкер и  Э. Алессандра разработали типологию  поведения работников и предложили соответствующие стили руководства  ими, положив в основу такие черты  характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и  высокими.

     По  этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны  молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки  у окружающих. Лица с высоким уровнем  самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

     Обладатели  высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным  отношениям, ориентации на факты и  задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

     Комбинация  высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения  выражается в экспрессивном стиле  поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию  другими и вмешательству в  чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

     Комбинация  низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения  порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость  и рассудительность в действиях  и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, “болеют” за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

     Соединение  низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения  дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением  к детализации, склонностью к  интеллектуальной деятельности с четкими  целями и задачами, позволяющими реализовать  себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою “праведность”.

     Результатом соединения высокой готовности к  взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный  стиль поведения с его медлительностью  действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки  окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

     П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности  их надо поддерживать и совместно  развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать  детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

     Носителям делового стиля необходимо ставить  вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно  деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать, прежде всего, их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

     При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать  и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться  и уметь четко и аргументирование показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и  предоставлять возможность для  проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений  не приведет к неудаче или неблагоприятным  последствиям.

     Наконец, по отношению к лицам, которым  присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства  и эмоции, находить привлекательные  черты личности, разбираться в  их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

1.2 Классификация стилей  и их особенности

     Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся  универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме  распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий  его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право  нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

     Авторитаризм  характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов  с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и  усиливается преувеличением его  представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним  атрибутам власти, особенностями  личности.

     Авторитарный  стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

     Однако  порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

     Применение  авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные  полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или  безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в  том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

     Во  многом противоположен авторитарному  демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

     Руководитель  в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе  лучшее, что они предлагают. Среди  стимулирующих мер преобладает  поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой  системой руководства и обычно стараются  оказать своему начальнику посильную  помощь и поддержать его в необходимых  случаях.

     В этих условиях работники легче соглашаются  с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают  изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают  и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

     Обычно  демократический стиль руководства  применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, порой лучше  руководителя, разбираются в тонкостях  работы и могут внести в нее  много новизны и творчества.

     Исследования  показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого  можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства  более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.