Анализ технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    В данной курсовой работе мною рассмотрены  теоретические аспекты стратегии  развития предприятия.

    Цель  – показать, что стратегическое развитие является важнейшей составной  частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

    Стратегия развития увязывает в себе  цели, внешнюю среду, сильные и слабые стороны предприятия, и др. Как  правило, в стратегии развития описываются  и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

    Так же в курсовой работе проведены расчеты  необходимых показателей на основе отчетных данных предприятия и построены  графики безубыточности по изделиям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия развития предприятия

 

1. Сущность  понятия «стратегия»

 

    Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние  двадцать лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений

    Сущность  стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации  смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

    Стратегия — долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

    В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

    При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

    В области стратегического управления, выделяют три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

    Вторая  область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

    Третья  область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.

    Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

    Выделяют  четыре группы эталонных стратегий  предприятия. К первой группе эталонных  стратегий относят стратегии  концентрированного роста:

    - стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма пытается  с данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции  (для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые усилия);

    - стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    - стратегия  развития продукта, предполагающая  производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке. 

    Вторую  группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия внутри отрасли:

    - стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет усиления контроля  над поставщиками или за счет  создания дочерних структур, осуществляющих  снабжение;

    - стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи.

      К третьей группе эталонных  стратегий развития бизнеса относят  стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

    - стратегия  центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;

    - стратегия  горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;

    - стратегия  конгломеративной диверсификации  состоит в производстве технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

    Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:

    - стратегия  ликвидации, которая вызвана тем,  что фирма не может вести  дальнейший бизнес;

    - стратегия  «сбора урожая», предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

    - стратегия  сокращения, заключающаяся в продаже  одного из подразделений или  бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

    - стратегия  сокращения расходов, направленная  на уменьшение издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.

    На  практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Внешняя среда и методы ее оценки 

    Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно- техническое и технологическое развитие общества.

    Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Анализ  покупателей прежде всего необходим  для того, чтобы выявить профиль  потенциального покупателя, заинтересованного  в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.

    Изучение  покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

    Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

    В стратегическом планировании особое место  занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.

    Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно.

    Поэтому предприятие должно иметь достаточный  потенциал, чтобы достойно встретить  вызов со стороны фирмы — производителя  замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа. 
 

3. Обеспечение высокой конкурентоспособности

предприятия - неотъемлемая часть стратегии его

эффективного развития 

    Конкурентоспособность предприятия является одним из важнейших  факторов для его успешного функционирования на рынке. Чтобы предприятие чувствовало  себя комфортно, оно должно быть лучше или наравне со своими конкурентами. Причем конкурентоспособность может быть оценена только в рамках одной группы предприятий, относящихся к одной отрасли, и предлагающих покупателям однородную продукцию.

    К особенностям проявления конкурентного преимущества относятся следующие направления:

    •  постоянное использование нововведений;

    •  поиск новых, более совершенных  форм выпускаемого товара;

    •  улучшение качества товара на всех стадиях производственного цикла - от покупки качественного сырья до продажи потребителю;

    •  установление высокой цены на новый товар и «снятие сливок» от начала выпуска продукции до появления на рынке аналогичных товаров, выпущенных конкурентами;

    •  полное сервисное обслуживание поставщиков  сырья и потребителей продукции.

    Для получения наибольшего дохода от реализации высококачественного товара рекомендуется использовать следующие рекомендации:

    •  направлять товар по каналам с наиболее высокими требованиями к качеству, сервисному обслуживанию и устанавливать контакты с соответствующими покупателями;

    •  осуществлять поиск покупателей, запросы  которых трудно удовлетворить;

    •  выпускать продукцию с качествами, соответствующими самым жестким критериям и показателям стандартов;

    •  приобретать самое высококачественное сырье у поставщиков, предлагающих его на региональных, федеральном и международном рынках;

    •  постоянно повышать и стимулировать  качество труда работников, привлекая  их к управлению производством, и  воспитывать в духе заинтересованности в процветании своего предприятия;

    •  повышать плату работников и улучшать условия их жизни;

    •  развивать инфраструктуру производства и улучшать условия труда;

    •  внедрять нововведения во все области  производственно-хозяйственной деятельности;

    •  ориентироваться по качеству на лучших производителей и стремиться превзойти их при выпуске товара;

    •  предвидеть изменения в качестве товара на основе проводимых в стране и за рубежом исследований;

    •  поддерживать контакты с научно-исследовательскими организациями и инвестировать разработки, направленные на улучшение качества продукции;

    •  объединять усилия конкурентов в  направлении поиска новых видов  сырья, разработки стандартов с более высокими требованиями, разделения рыночных сфер;

    •  проводить постоянные маркетинговые  исследования по изучению возможностей покупателей и конкурентов;

    •  поддерживать уровень равновесной  цены на рынке, не допуская превышения ее выше допустимого предела;

    •  развивать и использовать рекламную  деятельность для привлечения покупателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Установление  сильных и слабых сторон предприятия

    Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа  ключевых факторов, характеризующих  ее состояние. Из ключевых факторов исследуются прежде всего сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия; затем точно так же - слабые стороны.

      Сильные стороны зачастую являются  решающими при выборе стратегии.  Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста. Сильными сторонами деятельности предприятия могут выступать обеспеченность предприятия ресурсами, благоприятные условия внешней среды, отсутствие сильных конкурентов, наличие оригинальных технологий или товаров и многое другое.

      Слабыми сторонами могут быть непрофессиональное руководство, низкая квалификация персонала, зависимость от внешней среды, сильная конкуренция в этой отрасли и т. п. Важный фактор здесь - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другого предприятия исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

    При анализе сильных и слабых сторон деятельности предприятия и дальнейшем построении на их основе стратегии  обязательно должен приниматься  во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто добивается успеха та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.

    Конечный  этап выбора стратегии - ее оценка. Вся  процедура сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

    1) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям субъектов окружения;

    2) соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы; 

    3) приемлемость риска, заложенная  в стратегии; 

    4) эффективность стратегии, которая оценивается по следующим показателям: а) экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке; б) социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

     5) экологический эффект - степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

     6) технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции; 

    7) системный эффект - дополни- тельный  доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем, машин и т. п. На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.  
 

5. Формирование  целей развития предприятия и средств их

реализации

    Цель  предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

    В стратегическом управлении выделяют три  типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

    1. Корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д.

    2. Цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

    3. Функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение, как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений). 

    Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая  система целей по подразделениям фирмы.

    Существуют  три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

    1. Сложность цели отражает уровень  профессионализма, необходимый для  ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

    2. Специфика цели отражает количественный  результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

    Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие  от прежней цели - выполнение плана. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

    3. Приемлемость цели отражает степень  восприятия работником цели, которая  перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него не очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

    При определении целей необходимо принимать  во внимание следующие базовые требования:

    - нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

    - нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;

    - цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

    - цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

    - цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;

    - цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

    - цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

    - для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год).

    При определении целей важно иметь  в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

    Если  говорить о стратегической цели предпринимательской  деятельности, то она выражается в  максимизации прибыли. Это некоторый  общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия, а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период. 

    Максимизация  прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде.

    Тактические цели обычно являются продолжением существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара.

    Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Практическая  часть

Исходные данные 

1. Производственная  программа на планируемый год (шт.)