Анализ трудовых ресурсов предприятия. 15

содержание

введение

На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть  кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов...

Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым  люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Для изучения проблем  управления персоналом возможно применение следующих методов:

Оценка состояния структуры  персонала. Анализ структуры персонала  позволяет делать выводы о влиянии  той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.

Глава 1. теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Анализ и оценка эффективности управления персоналом

 Первостепенной задачей  для любого руководителя (не говоря  уже о менеджере по работе  с персоналом) должно стать создание  системы анализа и планирования  труда, профессиональной ориентации  и социальной адаптации работников в коллективе. Каждый сотрудник организации – это личность, а организация – общественная система, и они взаимосвязаны. Анализ и оценка эффективности управления персоналом базируются на определённых факторах, которые также не существуют в вакууме, а тесно связаны друг с другом.

Физиологические факторы (пол, возраст, умственные и физические способности и т.д.)

Технологические факторы (сложность труда, техническая оснащённость, уровень использования научных  достижений и т.п.)

Структурно-организационные факторы (режим и стаж работы, объём предприятия, уровень использования персонала и т.п.)

Социально-экономические  факторы (социальные льготы, уровень  жизни, страхование, материальное стимулирование и т.п.)

Социально-психологические (благодарность, статус и признание, моральный климат и т.п.)

Территориально-ситуационные (инфляция, уровень конкуренции, безработица, акционирование предприятий и т.п.)

Оценка эффективности  управления персоналом – комплексная  оценка всех этих факторов. Теперь рассмотрим подробнее, в чём заключается эффективность управления, т.е. то, что мы оцениваем.

Во-первых, оценка эффективности  персонала обязательно характеризуется  конечным результатом. Если управление эффективно, при помощи специально подобранного, мотивированного и обученного коллектива достигается определённый результат деятельности. Этот коллектив формируется на основе кадровой политики, выбранной отделом по работе  с персоналом. Если затраты для получения производственного результата уменьшаются, по сравнению с теми, что были раньше, или затраты увеличиваются более медленными темпами, чем темпы возрастания результата, значит, эффективность повышается. Об эффективности работы также свидетельствует оценка затрат предприятия на рабочую силу.

Во-вторых, оценка эффективности управления  персоналом  имеет и материальную составляющую, поскольку об эффективности можно говорить, если для достижения поставленных целей тратится минимум средств. В данном случае оценивается экономичность самой системы. Однако следует уточнить, что в данном случае речь идёт не о максимально возможной экономии на рабочую силу, потому что дешёвая рабочая сила – это именно дешёвая рабочая сила. В данном случае имеется в виду достижение определённого экономического и социального эффекта за счёт определённого состояния трудового потенциала. Минимизация затрат относится к проведению определённых мероприятий, получению определённых качественных и количественных параметров трудового потенциала, а не к уменьшению затрат на проведение кадровой политики.

В-третьих, оценка эффективности управления персоналом зависит от эффективности выбранных методов управления. То есть здесь имеется в виду оценка эффективности организационной структуры управления. Некоторые руководители ошибочно считают, что, чем больше и «разветвлённее» служба по работе с персоналом, тем более она эффективна. Опыт показывает, что слишком большое количество подразделений по работе с кадрами приводит к дублированию некоторых функций, трудностям с координацией и согласованностью деятельности, уровнем загруженности работников и повышению затрат на содержание этого аппарата. Эффективность аппарата по управлению персоналом зависит от динамичности структуры, быстроты реагирования на усложнение задач и новые цели, уровень приспособленности к изменяющимся условиям производства.

1.2 Аналитическая отчетность в управлении персоналом

На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и  развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть  кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных  рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов...

Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым  люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Для изучения проблем  управления персоналом возможно применение следующих методов:

Оценка состояния структуры  персонала. Анализ структуры персонала  позволяет делать выводы о влиянии  той или иной категории на суммарную  производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности  в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.

Квалификационный состав.

Динамика приёма на работу.

Возрастной состав.

Оценка причин временной  нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность - невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.

Изучение движения персонала:

Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к  появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение  численности, обучение новых сотрудников  и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.

Изучение диаграммы  увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность  оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих - оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности - оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают  не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.

2 Анализ управления персоналом  организации 

ООО «Сладкая жизнь»

2.1. Общая характеристика  деятельности компании

Компания «Сладкая жизнь» основана в 1992 г. для осуществления  оптовой торговли продуктами питания  в Нижегородской области, республике Марий Эл и Чувашской республике. Для своевременного снабжения магазинов покрываемой территории продуктами питания компания «Сладкая жизнь» создала сеть филиалов в городах: Чебоксары, Арзамас, Йошкар-Ола, Сергач, Шахунья, Выкса. Компания «Сладкая жизнь» предлагает полный спектр логистических услуг по обслуживанию сетей супермаркетов.

Оптово-посредническая компания «Сладкая жизнь», осуществляющая в полном объеме коммерческую и производственную деятельность, входящую в компетенцию посредника, является дистрибьютором регулярного типа. Приобретая товары на свой счет, она принимает «на себя» весь риск, вызванный их обесцениванием в результате изменения конъюнктуры, порчи, морального старения и т. д. Компания хранит товары, избавляя тем самым своих поставщиков и заказчиков от необходимости содержания материальных запасов.

2.2 Анализ структуры  персонала отдела закупок

В рамках исследования анализ систем мотивации персонала ООО  «Сладкая жизнь» был проведен на основе структурного подразделения компании – отдела закупок. Сотрудники отдела решают все вопросы, касающиеся решений о поставке товара, его цене, торговой наценке, сроках поставки и т.д.. Отдел состоит из менеджеров и ассистентов. Каждый из менеджеров ведет по несколько товарных групп: колбасные изделия и консервы; молочные товары и консервы, рыбные товары и плодоовощная консервация; кондитерские изделия и корма для животных; эксклюзивные товары; замороженные и охлажденные продукты; табак, чай и кофе, соки и напитки.

Менеджеры занимаются непосредственно выбором поставщика, заключением договоров, регулирование ценовой политики, согласованием условий поставок, цены, объемов, принятием управленческих решений. Ассистенты привозят товар и по результатам анализа продаж распределяют его на склады. Они также планируют товарный запас, отвечают за 100%-ное наличие ассортимента на фирме, следят соблюдением ротации на складах (используют списки просроченного товара, а также отчет по списаниям и потерям).

Каждый менеджер и  ассистент замотивированы на определенные результаты, за которые по истечении месяца при выполнении всех показателей получают премию. К этим результатам относится выполнение плана по товарообороту (97%), процент отгрузки (бакалея – 95%, гастроном – 97%), не превышение установленного плана по потерям (по каждой группе индивидуально). Для определения результатов используются различные отчеты, например отчет по статистике заказов для отдела закупок.

Для начала анализа эффективности  мотивации просмотрим таблицу 1, где показано выполнение плана предприятием, в том числе отделом закупок, что позволит увидеть влияние человеческого фактора на выполнение плана, ведь для 100%-го выполнения плана необходима слаженная и эффективная работа всего предприятия, в том числе закупка и продажа товаров, логистическая цепочка от производителей товаров до складского хозяйства компании, а далее и до потребителей.

Таблица 1 – Выполнение плана за период сентябрь 2011 г - март 2012 г (%)

Снижение выполнения плана обосновывается тем, что в  компании с началом финансовых трудностей было уволено около 400 человек, оставшемуся  персоналу была сокращена премия в два раза, снижены проценты  по бонусам, введены штрафы за различные ситуации, которые раньше не штрафовались. Также проблемой для персонала является перевод офиса из Нижнего Новгорода в г. Дзержинск, что значительно увеличивает проблему транспортировки персонала к месту работы, возвращения обратно, уменьшения личного после рабочего времени.

Данные проблемы для  персонала оказали подавляющее, отрицательное действие, влияющее на эффективность работы, отношение  к коллективу, к администрации  предприятия. Введение новых условий  труда показали неуважительное отношение руководства к подчиненным, неценность специалистов, которые проработали на предприятии много лет, имеющие большой опыт и умение, что в настоящее время приводит к массовому увольнению этих специалистов.

Для начала проанализируем структуру персонала по категориям (см. таблица 2), по полу (см. таблица 3), по возрасту (см. таблица 4), по образованию (см. таблица 5).

Таблица 2 - Структура персонала по категориям в период 2009-2011 гг. (чел).

Делая вывод по диаграмме  необходимо выделить снижение количества персонала, что вызвано массовыми  увольнениями в конце 2011 г. Уменьшение количества специалистов сказывается на эффективности выполнения работы, ведь объем работы не уменьшился. Объем работы, выполняемый 25 специалистами и 14 руководителями, в настоящее время разделили на 16 специалистов и 9 руководителей, в том числе директор отдела. Результатом этого является стрессовый микроклимат коллектива отдела, «выгоранию» персонала, снижение процента выполнения плана.

Таблица 3 - Структура персонала отдела закупок

по полу в период 2009-2011 гг.

В настоящее время  отдел закупок является чисто  женским коллективом, что имеет  свои недостатки. Недостатком является непонимание между руководителями  и специалистами, превышение должностных  обязанностей, озлобленность, некорректность действий со стороны руководителей, неслаженность работы. Постоянные конфликты в коллективе ведут к повышению уровня стрессовой напряженности, что может привести к заболеваниям, снижению трудовой активности и др.

Таблица 4 - Структура персонала отдела закупок по возрасту в период 2009-2011 гг.

Проведя анализ персонала  по возрасту необходимо выделить то, что  основная масса руководителей находится  в возрасте 35-45 лет, что характеризует  опытность, мудрость, целенаправленность. Возраст специалистов приходится на интервал 20-35 лет, что говорит о молодости,  динамичности, обучаемости, наличии креативного мышления, видения, отношения к работе, расположенность к развитию навыков, позитивного отношения к работе.

Таблица 5 - Структура персонала по образованию в период 2009-2011 гг.

Делая вывод по данной структуре необходимо сказать, что  среднее образование подразумевает средне-техническое образование. Количество сотрудников в процентном соотношении увеличилось в сторону высшего и незаконченного высшего образования, что характеризует стремление персонала к повышению своей образованности и саморазвитию. В то же время потребность компании к сотрудникам, имеющим только средне-техническое образование, осталось достаточно высоким.

Таблица 6 - Структура персонала по продолжительности общего трудового стажа сотрудников отдела закупок, в том числе стажа в компании  в 2011 г.

Анализируя данные показатели можно сделать следующие выводы: основная масса сотрудников отдела закупок работает к компании продолжительное время, некоторые с момента ее создания, что характеризует психологическую устойчивость коллектива. Более четверти сотрудников трудится на предприятии более года, но менее трех лет, именно данная часть коллектива, усвоив основные моменты работы в компании вносит в деятельность организации новизну и свежие формы трудовой активности.

2.3 Анализ системы  мотивации и структуры оплаты  труда персонала             

В управлении персонала отдела закупок применяются следующие группы методов стимулирования персонала:

1. Административно - организационные  методы

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью организации. 

2. Экономические методы

- материальное стимулирование труда работников; премиальные по результатам труда.

3. Социально-психологические методы:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы, использования логотипов компании, разработки презентаций компании и т.п.

- стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления   социального пакета (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), проведение  организационных праздников для сотрудников (см. Приложение 5).

Основной акцент в  системе мотивации персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ общество  самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Сладкая жизнь», утверждаемым приказом Генерального директора (см. Приложение 6). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с данным Положением.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

1) должностного оклада;

2) премий.

Должностные оклады руководителям, специалистам, служащим и рабочим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.  Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данных о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании. 

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет  своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по сбыту  продукции в натуральных показателях. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.

Размер премии составляет:

• для рабочих - 50% от оклада и сдельного заработка;
• для  специалистов и служащих - 80% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

 Работники могут  быть полностью или частично  лишены премии в следующих  случаях: 

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба обществу или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Рассмотрим заработную плату персонала отдела закупок  за январь 2009 г. (см. табл. 7).

Таблица 7 – Заработная плата персонала отдела закупок за январь 2012 г.