Анализ управления персонала на примере ОАО «Север»

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………...2

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1.  Концепция управления персоналом……………………………………..4

1.2.  Оценка деятельности  персонала………………………………………..12

1.3. Поведение качества  рабочей силы………………………………………16

ГЛАВА 2. Анализ управления персонала на примере ОАО «Север»

2.1. Общая характеристика  деятельности предприятия ОАО  «Север»………………………………………………………………………...24

2.2. Управление кадрами  на предприятии…………………………………..26

2.3.  Рекомендации по  повышению эффективности системы  управления персоналом ОАО «Север»……………………………………………………32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….35

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..38

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………...

Приложения 1

Приложения 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Тема управления персоналом на предприятии на сегодняшний день является весьма актуальной, ведь мотивация персонала, конфликты и стрессы в организационной среде, повышение качества рабочей силы, методы управления персонала являются одними из важнейших профессиональных вопросов нашего времени.

В эпоху плановой экономики  требовался серьезный подход к вопросам формирования кадровой политики и управления  сотрудниками. В конце 80-х годов  ХХ века, эти вопросы приобрели  все большее значение, особенно в  связи с развитием направлений  науки, связанных с вопросами  принятия решений, исследования поведения  работников в процессе трудовой деятельности. Однако, в 90-е годы ХХ века происходит развитие рыночных отношений и предпринимательства, и, главным образом, осознание того, что в центре развития экономики находится человек. Это послужило толчком для того, чтобы управление персоналом сформировалось как самостоятельное направление в менеджменте.[6,с.25]

Организациям крайне необходимы специалисты, обладающие профессиональными навыками и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам, такие как: умение ценить время, наличие организационных креативность и элементы творчества в работе.

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. При этом следует учитывать, что  их работа – это не только самая  сложная область деятельности, требующая  широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная. Недостаточно эффективная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению прибыли, но и нанести ущерб государству.

 Управление организацией сегодня – это сумма знаний, необходимых  руководителю, стремящемуся добиться успеха в своей профессиональной деятельности.

 Главной целью курсовой работы является изучение системы управления персоналом на примере конкретного предприятия.

Объект нашего исследования – предприятие ОАО «Север».

Предмет исследования –  система управления персоналом.

Согласно объекту, предмету исследования и цели, поставленной в работе, необходимо решить 2 главные  задачи:

1. Дать общую характеристику деятельности предприятия ОАО «Север».
2. Определить методы и пути совершенствования управления персоналом на предприятии ОАО «Север», которые будут обеспечивать эффективную работу организации.

В первой главе предполагается затронуть основные теоретические  аспекты управления персоналом предприятия. Нам необходимо:

1. выделить современные  концепции управления;
2. дать оценку деятельности персонала;
3. выделить способы повышения качества рабочей силы.

Во второй главе предполагается проанализировать основные моменты  управления персоналом на практике:

1. дать общую характеристику деятельности предприятия ОАО «Север»;
2. оценить систему управления кадрами на предприятии;

В качестве теоретической основы для написания данной курсовой работы использованы исследования авторов, занимавшихся изучением особенностей мотивации работников в отдельных отраслях экономики и видах производства, таких как Каткова В, Предыбайлова В., Герчиковой И.И., Колесникова А.И., Максимцова М.М., Игнатьевой А.В, а также работы Добролюбова Е.А., Озерниковой Т., Гаврилицы О. 

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Концепция управления персоналом

 

Повышение роли персонала и изменение  отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства  человека в устойчивые технологические  процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик  рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением  и оплатой рабочей силы. Научные  концепции организации труда  и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация  и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора  производства.

Научно-технический прогресс в  последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому  производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах  связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность  персонала, повышается удельный вес  специалистов, руководителей, рабочих  высокой квалификации. Возрастает стоимостный  объем капитала, приводимого в  движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями  для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта  современности. [2, с.20].

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается  роль навыков физического манипулирования  предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более  требует от рабочих качеств, которые  не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к  минимуму, что позволяло упростить  труд и удешевить стоимость рабочей  силы. К числу таких качеств  относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать  самостоятельные решения, навыки коллективного  взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных  черт современного производства выступает  его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает  все более важное значение как  фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство  специалистов формулируют современную  концепцию управления человеческими  ресурсами достаточно широко, подчеркивая  ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а  не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции  к повышению роли аналитических  функций кадровых служб, особенно в  последние два десятилетия. Характерная  черта в организации работы с  персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими  ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты  пенсионного вознаграждения. [2, c. 34-35].

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации  является отдел кадров, на который  возложены функции по приему и  увольнению кадров, а также по организации  обучения, повышения квалификации и  переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются  отделы подготовки кадров или отделы обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как  правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие  в их числе: социально-психологическая  диагностика; анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными  конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового  управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные  должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг  кадров; планирование и контроль деловой  карьеры; профессиональная и социально-психологическая  адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы  эти задачи рассматривались как  второстепенные, то при переходе к  рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. [6,с. 50-52]

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются  системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции  каждой подсистемы, как правило, выполняет  отдельное подразделение. [2,с.25-26]

Сегодня кадровые подразделения реализуют  многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим  и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует  о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально  управлять этим важным ресурсом и  решать сложные задачи повышения  эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в  настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование  трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и  программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные  аспекты деятельности. [7,с.14-15]

 

1.2.Оценка деятельности персонала

 

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной  роли. Проведение такой оценки включает (см. рис. 1.1):

- текущий контроль результатов деятельности,

- проведение различных аттестационных мероприятий,

- анализ результатов текущего контроля и аттестаций,

- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Рисунок 1.1. Аспекты оценки персонала

 

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной  информации о:

• результатах работы сотрудников;
• требуемых от них усилий для достижения этих результатов;
• соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников;
• удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие  задачи:

• оценить уровень профессиональных компетенций, психологической подготовленности и эффективности труда работника;
• выработать рекомендации по развитию его личностных и профессиональных качеств;
• определить степень соответствия оплаты труда его результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданиям;
• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Все многообразие показателей  оценки деятельности персонала можно  разделить на три группы :

• характеристики личностных качеств;
• профессиональное поведение;
• результативность труда.

 

Рисунок 1.2. Показатели оценки персонала

 

Показатели личностных качеств  наиболее сложно определить, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств  личности необходимо выбрать те, которые  в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно  наблюдать и измерять. [2,с.29-31]

Показатели профессионального  поведения охватывают такие стороны  деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

В оценке результатов труда  можно выделить объективные и  субъективные показатели. Объективные  показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, для отдела главного механика - это соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п. Для отдела материально-технического снабжения - это сроки поставок и цены.

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел  главного конструктора).

Методы, используемые для  субъективной оценки результатов труда, профессионального поведения и  личных качеств персонала, можно  разделить на две основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе.

В качестве оценивающих данного  сотрудника могут выступать руководители, коллеги и подчиненные. Если в  оценке сотрудника участвуют люди всех названных категорий, то такой метод  называется "360-градусной аттестацией". Он позволяет получить всестороннюю аттестацию сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой  ранжирование, когда оценивающим  предлагается заданная шкала с балльными  значениями оцениваемых показателей. Эти показатели могут быть равноценными или неравноценными. В последнем  случае каждый из них получает определенный вес, например по пятибалльной системе. Используемые шкалы для оценки показателей  могут быть разными, в зависимости от оцениваемых показателей. Наиболее распространенными являются:

описательная шкала,

номинальная шкала,

шкала рейтингов поведенческих  установок.

Описательная шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя.

 

Номинальная шкала используется в том случае, если оцениваемый  показатель достаточно хорошо описывается  понятиями :

• -очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;
• -постоянно, часто, иногда, редко, никогда и др.

Оцениваемый показатель: пунктуальность

Рисунок 1.3. Пример номинальной шкалы

 

Шкала рейтингов поведенческих  установок напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что  показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности.

Оцениваемый показатель: преобладающий  стиль руководства

Ситуация: получение срочного задания

Рисунок 1.4. Пример шкалы рейтингов поведенческих установок

 

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между  собой результативность деятельности сотрудников внутри коллектива. Шкалы, используемые при групповой оценке, идентичны шкалам индивидуальной оценки.

Методы индивидуальной и  групповой оценки, по сути, представляют собой ранжирование, то есть процесс  упорядочения каких-либо объектов (в  нашем случае сотрудников) в порядке  предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). [1.с.17-18]

3. Повышение качества рабочей силы

 

Качество рабочей силы напрямую зависит от природных способностей конкретного человека, а также  уровня образования, профессиональной подготовки, навыков и умений.

Обучение персонала –  это целенаправленно организованный, систематический и планомерно осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения  под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. [2, с.20]

 В практике управления  персоналом различают три вида  обучения: профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Процедура обучения персонала, выбор вида и метода обучения начинаются с выявления потребности организации  в обучении сотрудников. Сигналом о  необходимости обучения работника  служит разрыв между существующими  знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми он должен обладать согласно требованиям выполняемой  работы или для освоения выполнения другой (новой) работы.

Потребность в обучении персонала  формируется на четырех уровнях: выполняемой работы, отдельного сотрудника, подразделения и организации  в целом.

Процесс определения потребности  в обучении персонала на уровне отдельного работника содержит в себе три  этапа: оценки результатов труда, оценки процесса труда и оценки личных и  деловых качеств работника.

Оценка результатов труда  позволяет выявить наличие проблем  в использовании человеческого  капитала работников. В качестве показателей, характеризующих прямые и косвенные  результаты труда, могут быть использованы значения количества и качества выполненных  за определенный период времени плановых и внеплановых заданий, соблюдение сроков их использования.

Для оценки процесса труда (сложности  выполняемой работы) используются типовые  параметры, позволяющие охарактеризовать содержание сравниваемых работ с  учетом особенностей того или иного  вида деятельности: характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие и комплексность  работ; самостоятельность в выполнении работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

Оценка личностных и деловых  качеств позволяет определить цели и характер обучения работника и  предусматривает: оценку профессионально-квалификационного уровня работника; оценку уровня деловых качеств работника.

Отбор признаков оценки деловых  качеств работника является многовариантным, но в качестве типовых признаков  принято считать: компетентность, способность  четко организовывать и планировать  свое рабочее время, самостоятельность  и инициативность, способность осваивать  новые знания и использовать их в  работе, коммуникабельность. [1, c.49].