Анализ управления персоналом в SIA „Kniga Lv”

Latvijas biznesa koledža

Grāmatvedības studiju programma

Grupa UTK 4

kursa darbs

SIA „KNIGA LV”. PERSONĀLA VADĪŠANAS ANALīZE

DARBA AUTORS                                                    ALEKSEJS FJODOROVS

DARBA VADĪTĀJS                                                 SVETLANA FJODOROVA

Darbs aizstāvēts 2011.gadā ___. _____________ ar atzīmi ________________

RĪGA, 2011

СОДЕРЖАНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ              3

1. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ…..................................4

1.1. Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе.....................................................................................................................................4

1.2. Содержание управления персоналом...................................................................5

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В SIA „KNIGA LV”              11

2.1. Характеристика SIA „Kniga Lv”..........................................................................11

2.2. ССВУ-анализ SIA „Kniga Lv”..............................................................................14

2.3. Деятельность SIA „KNIGA LV” по управлению персоналом..........................17

2.4. Анализ анкетирования персонала SIA „Kniga Lv”.............................................23

2.5. Предложения по усовершенствованию управления персоналом

в SIA „Kniga Lv”...........................................................................................................27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................................................29

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ              30

ПРИЛОЖЕНИЯ              31

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в Латвии в управлении персоналом преобладает технократический и финансово-экономический подходы. Пока что только редкого работодателя интересуют личные проблемы работника. Ясно, что без профессионального работника, без хорошей оплаты его труда предприятие не может развиваться, что рабочую силу нельзя воспринимать только как фактор затрат! Лишь в небольшой части предприятий организация персонала является приоритетным вопросом, и руководитель хорошо знаком и воспринимает людей как профессиональный рабочий инструмент для обеспечения финансовой стороны предприятия.

Целью курсовой работы является анализ управления персоналом в SIA „Kniga Lv”, а также разработка предложений по совершенствованию методов управления персоналом.

Объектом исследования является SIA „Kniga Lv”.

Субъектом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектом и субъектом исследования определены задачи:

                  Анализ теоретических основ управления персоналом.

                  Анализ существующих методов управления персоналом в SIA „Kniga Lv”.

                  Разработка предложений по улучшению управления персоналом в SIA „Kniga Lv” (по результатам анкетирования).

1. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Под управлением персоналом подразумевают политику и процедуры организации, проводимые для привлечения, обучения и удержания хороших сотрудников в организациях. Управление является коммуникативным процессом, направленным на то, чтобы целенаправленно влиять на поведение сотрудников организации.

Главная задача управления персоналом – привлечение человеческих ресурсов к организации для осуществления определенных направлений деятельности и достижения намеченных целей.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

1.1. Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе

Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения
роли персонала в современном производстве являются принципиальные
изменения в содержании труда, вызванные применением новых
технологий и методов производственной деятельности. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности
работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном
обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и
повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль -
одна из важнейших функций управления персоналом

Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли
персонала в производстве и управлении им, - макроэкономические
факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и
направленного на его удовлетворение производства; обострение
конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества
продукции.

Четвертым фактором повышения роли персонала в современном
производстве, а также управления им является изменение форм
организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится,
прежде всего, более широкое использование коллективных форм
организации труда как в масштабах всей организации - на макроуровне,
так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне[1].

Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве
явилось повышение образовательного и культурного уровня работника,
рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

Все это нашло свое отражение в шестом факторе повышения роли
персонала в современной организации - развитии демократии на
производстве и в обществе.

1.2. Содержание управления персоналом

Методы управления.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.     

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания.

К основным методам управления персоналом относят:[2]

1)                  Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

2)                  Административные или организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

3)                  Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Управление персоналом включает в себя:

I.                    Планирование, поиск и адаптацию персонала:

                    Планирование персонала

                    Поиск персонала

                    Знакомство с компанией, правилами, оргструктурой, порядком взаимодействия (адаптация)

II. Оперативную работу с персоналом:

                    Обучение и развитие персонала

                    Оперативная оценка персонала

                    Управление бизнес-коммуникациями

                    Мотивацию персонала и его оплату

                    Организацию труда

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

                    Управление корпоративной культурой

Рассмотрим более подробно каждую составляющую управления персоналом:

Планирование персонала – определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

Поиск персонала.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:[3]

                    поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

                    привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

                    поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;

                    привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

                    обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и другие.

Адаптация определяется как процедура «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике.

Процесс адаптации персонала проводится для:

• Ускорения «вхождения» нового работника в должность;

• Уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника;

• Объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности.

Длительность адаптации – до 3 месяцев.

Обучение и развитие персонала.

Профессиональное развитие сотрудников становится важнейшим фактором, отличающим преуспевающие компании от менее удачливых.[4]

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков постредством специальных методов обучения.

Можно уверенно сказать, что обучение сотрудников повышает их лояльность к Компании, служит сильным мотивирующим и удерживающим фактором.

Оперативная оценка персонала

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:

                    Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)

                    Знания, умения и навыки сотрудника

                    Поведение (ценности, отношения, мнения)

                    Эффективность труда

Группы методик оценки:

                    Аттестация

                    Тестирование и измерение, тренажеры

                    Интервьюирование, опросы

                    Деловые игры

Одна из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты [1]. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки — это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала является аттестация.

«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.[5]

Управление бизнес-коммуникациями.

Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

Мотивация персонала.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Условно мотивацию сотрудников можно разделить на два вида: монетарную и немонетарную. Еще недавно у большинства сотрудников доминировал, по большей части, монетарный вид мотивации, т. е. денежный. На сегодняшний день монетарная мотивация резко снижается, уменьшается мобильность персонала в плане перехода из одной компании в другую. В связи с этим, превалирующей становится немонетарная мотивация, которая предполагает нематериальное стимулирование работников — перспективу роста, возможность обучения, наличие компенсационного пакета, а также имя и престиж компании.

Нередко на определенном этапе дальнейший карьерный рост для специалиста в компании становится невозможным. Это одна из самых распространенных причин смены места работы. Такие ситуации складываются не только в небольших компаниях, но и в огромных корпорациях, что связано с внутренней кадровой политикой. Проблемы зачастую начинаются уже на этапе, когда сотрудник перерос должность и мотивации в виде прибавления к должности прилагательных «старший», «ведущий», не хватает.

Организация труда.

Организация труда — это деятельность, одна из управленческих функций, часть управления предприятием (организацией) по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации труда, по ее преобразованию на основе оргнововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.

Цель организации труда как управленческой деятельности — создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности. Реализация данной цели обеспечивается решением конкретных задач, подразделяемых на

• Экономические (снижение трудозатрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности и т.п.);

• Социальные (создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала и т.п.).

Управление корпоративной культурой.

Корпоративная культура как «человеческая составляющая» бизнеса влияет на конкурентоспособность компании. Это духовный ресурс организации, и им нужно эффективно управлять.

Основные направления корпоративной культуры:

- Повышение квалификации сотрудников;

- Создание сплоченной команды;

- Поощрение творчества;

- Осознание ценности рабочего времени.

В данной работе будет проведён анализ вышеперечисленных составляющих управления персоналом на примере SIA „Kniga Lv”.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В SIA „KNIGA LV”

2.1. Характеристика SIA „Kniga Lv”

Название предприятия – SIA „Kniga Lv”.

Регистрационный номер – LV40103225061.

Общество с ограниченной ответственностью “Kniga lv” является одним из крупнейших торговых предприятий в Балтии, специализирующихся на торговле литературой на русском языке. На рынке Латвии предприятие существует с 1990-го года (до апреля 2009-го года - SIA „Polaris”). Деятельность предприятия осуществляется на основании устава и регулируется законами ЛР.

Предприятие занимается реализацией печатной продукции, а именно книг, географических карт, а также настольных игр, посредством сети розничных магазинов (под названием «Polaris»). Закупки продукции осуществляются главным образом в России. ООО “Kniga lv” сотрудничает с такими российскими издательствами, как АСТ, «Эксмо», «Махаон», «Белый город», «Захаров», «Росмэн», «Планета», «Питер», «ОЛМА Медиа Групп» и многие другие. Поставщиками настольных игр являются латвийские компании ООО “Lizi” и ООО “Anvol”.

Виды деятельности SIA „Kniga Lv”:

Розничная торговля книгами в специализированных магазинах.

Розничная торговля играми и игрушками в специализированных магазинах.

Финансовые показатели за 2010 год:[6]

1)                   Ликвидность :

Сбережения + Дебиторы + Денежные средства / Краткосрочные обязательства = 218494 + 36140 + 74331 / 249700 = 131.74%

2)         Платежеспособность :

Собственный капитал / Кредиторы = -266630 / 651253 = -40.94%

3)         Рентабельность:

Брутто-прибыль / Нетто-оборот = 310558 / 972650 = 31.93%

4)         Чистая прибыль = -97022

5)         Баланс:     Активы = 384623

                              Пассивы = 384623

Портфель продукции SIA „Kniga Lv”:

                   Детективы – 15 %

                   фантастика и фэнтези – 10 %

                   русская и зарубежная классика – 15 %

                   современная проза и поэзия, юмор и сатира – 15%

Остальные 45% включают:

                   Детская литература, игры – 15%.

                   прикладная литература – 5 %

                   деловая и учебная литература, энциклопедии, словари, путеводители и справочники, атласы и карты – 10 %

                   Документалистика, историческая литература, мемуары, биографии – 7 %

                   Православная литература – 3%

                   Психологическая литература – 2 %

                   книги по искусству; подарочные альбомы – 2 %

                   прочие жанры и направления – 1 %

Структура SIA „Kniga Lv”:

Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации, в том числе и данная организация, построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется функциональной.

Предприятие располагает сетью из 11 розничных магазинов, расположенных в разных районах города Риги (Первый магазин Polaris, расположенный на улице Гертрудес 7, был открыт девять лет назад. На данный момент книжные магазины сети работают также на улицах Персес и Дзирнаву, а также в торговых центрах Origo, Alfa, Dole, Talava, Mols, Domina, Damme и в "Доме Москвы".) и штатом, состоящим из 64 человек, а именно (см. рис.1):

Рис. 1: Структура SIA ”Kniga lv”:

2.2. ССВУ-анализ SIA „Kniga Lv”

Проведем оценку значимости параметров анализа:

Сильные стороны:

1. Высокая конкурентоспособность SIA „Kniga Lv” обусловлена многолетним опытом работы. Созданы стабильные, прочные связи с поставщиками, владельцами арендных площадей, текущая деятельность фирмы чётко организована.

2. Брэнд «Polaris» за 20 лет своего существования сумел добиться широкой известности, особенно среди русскоязычного населения. Этому способствовало и достаточно большое количество магазинов, и качественная работа с клиентом.

3. Предприятие занимает свою нишу на рынке, что является причиной малого количества конкурентов,  а также того, что образовался сегмент потребителей, покупающих только в магазинах „Polaris”.

4. Высококвалифицированный персонал. Большая часть персонала SIA „Kniga Lv” работает в фирме 5-10 лет или даже более. Т.е. сотрудники обладают большим опытом, отлично знают ассортимент товаров. Почти все сотрудники имеют высшее образование, в основном, филологическое. Поэтому персонал SIA „Kniga Lv” очень силён именно в работе с литературой. Для работы в магазинах подбираются люди, не только ориентирующиеся в литературе (это необходимое условие), но и умеющие коммуницировать, выявлять потребности покупателя.

5.  Политика фирмы в отношении ассортимента – многим клиентам нравится, что в магазинах «Polaris» не продается «что попало». Руководство SIA „Kniga Lv” не только преследует цель получения прибыли, но и работает над созданием репутации предприятия с высокими моральными принципами. В магазинах «Polaris» невозможно приобрести литературу, пропагандирующую антихристианские взгляды (например Стивен Кинг или Фридрих Ницше). Отсутствует на полках эзотерическая литература (например Елена Блаватская или Паоло Коэльо). В то же время представлен широкий спектр православной литературы.

Слабые стороны:

1. Отсутствие веб-сайта и интернет-магазина – это в итоге проявляется в том, что предприятие неспособно охватить и обслужить большую категорию потребителей.

2. Недостаточно тесное взаимодействие с покупателями – отсутствие такого понятия, как «карта клиента». Многих постоянных покупателей расстраивает то, что им не делают скидку даже, если они покупают уже двадцатую книгу в этом магазине.

3. Недостаточная мотивация персонала – нет перспектив роста, например многие великолепные продавцы-консультанты остаются на этой позиции годами, т.к. расти «некуда». Позиции заведующих магазинов и менеджеров заняты.

4. Политика фирмы в отношении ассортимента по моему мнению может рассматриваться и как недостаток. Отказ SIA „Kniga Lv” продавать литературу некоторых жанров (даже под заказ, т.е. без необходимости выставлять этот товар на полку) напоминает идеологическую цензуру и у многих клиентов вызывает чувство неудовлетворённости. Люди считают, что способны самостоятельно определить, какую литературу им читать и не приемлют подобной цензуры.

Возможности:

1. Жесткие требования внешней среды являются фактором естественного отбора на рынке среди торговцев литературой. В итоге остаются самые сильные и профессиональные (как и в других отраслях). Устраняются способы недобросовестной и даже «черной» конкуренции. В то же время партнеры в общих интересах бизнеса идут на уступки, заинтересованы в сотрудничестве и т.д.

2. Засчёт неблагоприятной ситуации на рынке труда предприятие имеет возможность сокращения издержек, идущих на оплату труда.

3. Возможность увеличить объём продаж засчёт освоения Интернета.

4. Возможность (или необходимость) внедрения новых сегментов товаров, расширения ассортимента. Это уже происходит – например, несколько месяцев назад в магазинах «Polaris» в продажу поступили детские настольные игры.

Угрозы:

1. Сложность прогнозирования рынка в настоящей ситуации. Мы впервые переживаем мировой экономический кризис, который настолько затронул все аспекты нашей деятельности. Особенно велико его воздействие будет, помимо финансовой, на социальную сферу, негативные факторы которой оказывают прямое влияние на покупательную способность населения.

2. Бизнес становится зависим от многих внешних факторов гораздо сильнее, что сказывается на финансовых результатах. К числу таких факторов относится, конечно, ужесточающаяся налоговая политика государства (для SIA „Kniga Lv” таким фактором было повышение пониженной ставки налога на добавленную стоимость на книги до нынешних 12%), а также отток населения за рубеж.

3. Развитие информационных технологий, в частности Интернета приводит к тому, что часть потенциальных клиентов книжных магазинов находит необходимую им информацию в сети, многие переходят на чтение электронных книг.

4. Существует угроза падения уровня образования. Образование становится более специализированным, узконаправленным.

А под воздействием современных СМИ (телевидение, интернет) формируется «клиповое» сознание человека, предпочитающего быстрое получение большого количества разнообразной, но некачественной информации.

2.3. Деятельность SIA „KNIGA LV” по управлению персоналом

Проведем анализ всех компонентов управления персонала в SIA “Kniga lv”.

I. Планирование, поиск и адаптация персонала:

                    Планирование персонала

SIA “Kniga lv” является сетью из одиннадцати магазинов. В зависимости ит месторасположения и размера в каждом из магазинов ежедневно работает от двух до пяти продавцов. Магазины «Polaris» работают без выходных, персонал же работает по графику, согласно которому каждый продавец имеет 19 рабочих дней в месяц. Исходя из этих данных руководству необходимо так планировать персонал, чтобы ежедневно в каждом магазине было достаточное количество продавцов.