Анализ внутренней среды организации (на примере аэропорта «Шереметьево»)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦИОННОЕ  УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)

Кафедра управления и  экономики на воздушном транспорте

Факультет подготовки авиационных  специалистов

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: «Теория  менеджмента»

Тема: Анализ внутренней среды организации (на примере аэропорта «Шереметьево»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ульяновск 2013

 

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения внутренней среды организации

1.1 Понятие внутренней среды организации

1.2 Составляющие внутренней среды

1.2.1 Цели и задачи организации

1.2.2 Организационная структура

1.2.3 Производственно-технические факторы

1.2.4 Экономическая составляющая

1.3 Методы анализа внутренней среды предприятия

Глава 2. Основная часть

2.1 История аэропорта Шереметьево

2.2 Модернизация аэропорта

2.3 Стратегический план

2.4 Рекомендация и строительство

2.5 Миссия и цель аэропорта

2.6 Сертификаты и свидетельства ОАО,,МАШ”

2.7 Финансово-экономические показатели ОАО,,МАШ”

2.8 Социальная ответственность

2.9 Политика в области качества

2.10 Услуги для авиакомпаний

2.11 SWOT-анализ аэропорта ,,Шереметьево”

Заключение

Список литературы

 

Введение

внутренняя среда аэропорт персонал

Любая организация находится  и функционирует в рамках внешней  и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения  на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Изучение внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны  компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

В первой главе будет  описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута  взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

В последней главе будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

Целью курсового проекта является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- подобрать и проанализировать  литературу;

- изучение внутренней  среды организации на примере: аэропорта Шереметьево, города Москва;

Объектом исследования является внутренняя среда организации.

Предметом исследования является внутренняя среда организации и ее влияние на развитие организации.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы:

1) анализ литературы;

2) анализ документов.

Данная тема является актуальной, т.к. умение выделить и проанализировать элементы организации и внутренние факторы является залогом успеха фирмы.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

 

Глава 1. Теоретические  основы изучения внутренней среды организации

1.1 Понятие внутренней среды организации

 

Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих  внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной  деятельности. Внутренняя среда предприятия формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологию, информацию, организацию производства и управления и т.д. и состоит из следующих основных подсистем:

-социальной;

-технологической;

-производственно-технической;

-экономической;

- информационной;

-организационной;

-финансовой;

-маркетинговой;

-научно-инновационной;

-коммерческой и др.

Внутренние факторы  формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством. При анализе следует помнить, что некоторые из этих факторов (например, структура баланса, выбор ценовой и сбытовой политики, управление активами компании) находятся целиком и полностью в компетенции руководства и специалистов соответствующих служб. Однако в отдельных случаях нельзя не учитывать и роль трудового коллектива, особенно это характерно для больших предприятий с многолетней историей.

Следовательно, анализ внутренней среды предприятия является важным этапом разработки стратегического  плана предприятия. На этом этапе определяются возможности организации по реализации той или иной концепции развития, выявляется наличие необходимых резервов для реализации стратегического плана предприятия.¹

При анализе внутренней среды предприятия в рамках стратегического  планирования используются следующие  методические приемы: сравнения, группировки, динамические ряды, графические изображения анализируемых показателей, относительные и средние величины, социологические методы.

1.2 Составляющие внутренней среды

 

Рассмотрим содержание составляющих внутренней

среды предпринимательского предприятия и их влияние на его деятельность. Рассмотрим кратко их содержание.

1.2.1 Цели и задачи организации

Организацию следует  рассматривать как средство достижения целей.

Цели организации, часто  называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

Цели традиционно рассматриваются  как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п.

Процесс претворения  организацией целей в жизнь представлен  на рис. 1.

 

Рис.1 Процесс претворения организацией своих целей в жизнь

 

На практике в процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам коллектива. Однако этот процесс  не имеет односторонней направленности, так как в выработке тактических  целей принимают участие все члены трудового коллектива.

Процедура совместного  определения цели является главным  мотивом и координирующей силой  организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

Задача – достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).²

В процессе анализа внутренней среды предприятия решаются следующие  задачи:

1. анализ основных  стратегических резервов предприятия:  производственной мощности персонала  и денежных средств предприятия. Повышение эффективности использования производственных мощностей трудовых ресурсов и денежных средств позволяет повысить эффективность деятельности предприятия.

2. анализ деятельности  предприятия, оценка его состояния  и перспектив развития. В рамках этой задачи исследуются основные технико-экономические показатели производственной деятельности предприятия.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

1.2.2 Организационная структура

Структура организации  отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

 

 

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Типологии организационных  структур

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;
• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• упрощённая матричная;
• сбалансированная матричная;
• усиленная матричная;
• проектная;
• процессная;
• дивизиональная

Нередко организационную  структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого  выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.³

1.2.3 Производственно-технические факторы

Производственно-технические  факторы включают всю совокупность машин, оборудования, инструментов, приспособлений, сырья, материалов, полуфабрикатов, технологии производства продукции.

От состава машин  и оборудования, инструментов и приспособлений, их прогрессивности, уровня физического и морального износа, интенсивности применения, технологии и качества обслуживания во многом зависит успех деятельности предприятия: количество и качество выпускаемой продукции, уровень рентабельности и размер прибыли.⁴

Не меньшее влияние  на эти показатели деятельности предприятия оказывают состав и качество используемых сырья и материалов, полуфабрикатов. Значительную роль и воздействие на все составляющие внутренней среды предприятия оказывают применяемые на предприятии технологии. В современных условиях, когда все большее применение на предприятиях находят высокие технологии, эта роль и воздействие многократно возрастают. Применяемые на предприятии технологии оказывают влияние на все составляющие внутренней среды, они взаимосвязаны с ними. В данном случае мы имеем в виду персонал предприятия, его квалификацию и уровень образования, методы стимулирования труда, культуру поведения.

1.2.4 Экономическая составляющая

Экономическая составляющая представляет собой совокупность экономических процессов, включающих движение капитала и денежных средств, экономические показатели деятельности предприятия. Среди последних следует выделить показатель рентабельности — соотношение затрат и доходов.

Прибыль - это часть  чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в  сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и небюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят  от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа  финансовых результатов деятельности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции  и получением прибыли;

определение влияния  как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы  прибыли;

оценка работы предприятия  по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

разработка мероприятий  по использованию выявленных резервов.

При анализе финансовых результатов деятельности предприятия  изучают показатели прибыли и  рентабельности, которые являются важными  показателями эффективности деятельности предприятия, выявляются их тенденции, определяются факторы, влияющие на них и анализируется возможность улучшения этих показателей. При анализе финансового состояния предприятия основными анализируемыми показателями являются финансовая устойчивость предприятия и его платежеспособность. Показатели финансовой устойчивости предприятия являются индикаторами деятельности предприятия по всем видам его деятельности: производственной, коммерческой и финансовой.⁵

Важное значение среди  факторов внутренней среды предприятия имеет маркетинг. Он предусматривает обеспечение потребностей покупателей в товарах или услугах предприятия путем изучения рынка, создания эффективной рекламы и системы сбыта. Маркетинг предполагает также активное воздействие на рынок, на существующий спрос в целях увеличения рыночной доли предприятия и повышения рентабельности продаж.

1.3 Методы  анализа внутренней среды предприятия

 

Конкурентная стратегия  Портера

Эта модель устанавливает  семь внутренних переменных, которые  показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.

Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к  разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического  планирования определяет эффективность  работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется  только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

назначение (для чего существует предприятие);

ценности (во что "верит" предприятие);

стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);

стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).⁶

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности  предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях  рентабельности, динамики прибыли и  отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;

структуру кредиторской задолженности;

проблемы с безопасностью  труда;

имеющиеся ограничения  по производственным мощностям;

не соответствующий  нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;

проблемы с контролем  качества;

проблемы с заказами клиентов;

проблемы с планированием  или контролем производства;

систему расчета себестоимости  продукции;

нерациональный состав поставщиков.⁷

Следующий шаг анализа  внутренней среды состоит в выявлении  потребителей, продукции и услуг, которые:

убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;

отвлекают руководство  или ресурсы для получения  ограниченной прибыли;

не представляют стратегической ценности для будущего компании;

не дают возможности  для увеличения сбыта или валовой  маржи;

добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии  и перспектив компании. Успех процессов  оздоровления в большой степени  зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия

Культура предприятия  является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует  оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно  изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.⁸

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может  быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Визуальное представление

SWOT может быть представлен визуально в виде таблицы:

 

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

 

 

Глава 2. Основная часть

 

Аэропорт Шереметьево— один из пяти основных аэропортов Москвы и Московской области, второй в России по объёму пассажиропотока (после Домодедово), также входит в двадцатку крупнейших аэропортов Европы.

Имеет статус международного. Расположен к северо-западу от Москвы, на территории Химкинского городского округа Московской области. Расстояние от МКАД по Ленинградскому шоссе до терминалов B, C — 13 км, до терминалов D, E и F — 9 км.

Шереметьево — порт приписки национальной авиакомпании «Аэрофлот — Российские Авиалинии».

Аэропорт Шереметьево  включает пять терминалов: B (ранее терминал 1), С, D, E и F (ранее терминал 2).

Весной 2010 года в Шереметьево  был открыт современный международный  Терминал Е общей площадью 76 тыс. кв. м и пропускной способностью более 7 млн пассажиров в год. Терминал Е соответствует мировым стандартам по качеству обслуживания пассажиров и авиакомпаний. Терминалы соединены между собой пешеходными галереями с траволаторами, что позволяет пассажирам с комфортом и беспрепятственно передвигаться по всему комплексу.

Компания-эксплуатант  терминалов B, C, E и F — ОАО «Международный аэропорт „Шереметьево“» (ОАО МАШ; 100 % во владении государством). Эксплуатант терминала D, построенного компанией «Аэрофлот» в качестве базового, — ОАО «Терминал», контролируемое самим «Аэрофлотом».

Выбирая авиапредприятие  для анализа деятельности, я решила проанализировать именно аэропорт Шереметьево, потому что он обладает богатой историей, развитой экономической структурой.

 

2.1 История аэропорта Шереметьево

 

Изначально аэропорт Шереметьево  строился как главный аэродром военно-воздушных  сил Советской армии. Создавался он нелегко. Первые военнослужащие, прибывшие на строительство, жили в палатках, строили для себя казармы и одновременно вырубали в лесном массиве просеку под будущую аэродромную полосу и подъездные железнодорожные пути. Условия жизни были тяжелыми, дороги отсутствовали, а работа шла и днем, и ночью.

Новый аэропорт получил название по двум расположенным неподалеку объектам — жилому поселку Шереметьевскому и одноименной станции Савеловской железной дороги. Первым начальником аэропорта стал Василий Александрович Борисов — прославленный летчик, Герой Советского Союза, участник Великой Отечественной войны.

• Официальной датой рождения Международного аэропорта Шереметьево считается 11 августа 1959 г. В этот день службы предприятия впервые обслужили лайнер Ту-104, доставивший пассажиров из Ленинграда.

Подробная хронология

• 1 сентября 1953 г. вышло в свет Постановление Совета Министров СССР о строительстве Центрального аэродрома ВВС в районе населенного пункта Чашниково.
• 25 октября 1953 г. на станцию Лобня прибыл первый эшелон военных строителей. Началось строительство аэродрома «Шереметьевский».
• 1953–54 гг. — построены сборно-щитовые казармы, железнодорожная ветка, сооружен временный бетонный завод, расчищена площадь под летное поле аэродрома, сданы в эксплуатацию двенадцать 8-квартирных домов.
• 1954–55 гг. — началось строительство взлетно-посадочной полосы, объектов аэродромного назначения, складов горюче-смазочных материалов (ГСМ), трубопровода. Выполнены работы по подготовке «корыта» — основания для взлетно-посадочной полосы, рулежной дорожки и мест стоянок воздушных судов. Заложен фундамент здания командно-диспетчерского пункта.
• 1956 г. — возведен мост через речку Клязьму, введена в строй правительственная автодорога № 9, соединившая объект с Ленинградским шоссе. Сооружены склады № 1 и № 2 ГСМ, введен в эксплуатацию базовый склад ГСМ и заложены соединяющие их трубопроводы. Завершено строительство взлетно-посадочной полосы длиной 3500 метров и шириной 80 метров. Площадь бетонного стола составила 280 тыс. м².
• 1957 г. — введены в строй взлетно-посадочная полоса, магистральная и соединительные рулежные дорожки, три перрона с местами для стоянки самолетов, здания Центрального пункта управления (ЦПУ). На аэродроме размещены системы радио- и светотехнического обеспечения полетов.
• 7 октября 1957 г. — первая посадка воздушных судов на аэродроме. В «Шереметьевском» приземлились 18 межконтинентальных стратегических бомбардировщиков Ту-95, участвующих в воздушном параде над Красной площадью в честь 40-й годовщины Октября.