Анализ внутренней среды организации на примере деятельности ООО «Азимут»

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Поволжская государственная  социально-гуманитарная академия»

Факультет управления

Кафедра социального  менеджмента и управления образованием

 

Курсовая работа

Анализ внутренней среды  организации на примере деятельности

 ООО «Азимут»

 

Выполнил:

студент I курса

очной формы обучения

направления 080200 «Менеджмент»,

профиль «Управление  малым бизнесом»

А. И. Пименова

Подпись___________________

Научный руководитель:

к.п.н., доцент

Е.Г. Гуреева

Подпись___________________

Самара, 2012

 

Содержание 

 

Введение                                                                                                    3

Глава 1. Внутренняя среда организации                                                  5

1. Элементы внутренней среды организации                                           5

1.2 Методы анализа внутренней среды организации                             16

Глава 2. Анализ внутренней среды ООО "Азимут"                               21

2.1 Характеристика предприятия                                                            21

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Азимут»                                       22

2.3 Вывод                                                                                                  27

Заключение                                                                                               28

Список использованной литературы                                                       30

Приложения                                                                                              32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

         Любая организация находится  и функционирует в среде. В  менеджменте под средой организации  понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

         В структуре среды организации  различают факторы внутренней  и внешней среды.

         Под внутренней средой понимается  хозяйственный организм предприятия,  включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию  научно-технической и производственно  сбытовой деятельности предприятия.  Она заключает в себе тот  потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

          Когда речь идёт о внутренней  среде предприятия, имеется в  виду глобальная структура предприятия,  охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

          Информация о внутренней среде  предприятия необходима менеджеру,  чтобы определить внутренние  возможности, потенциал, на которые  фирма может рассчитывать в  конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

          Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции,  оказания услуг организация обеспечивает  возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности, что показывает актуальность выбранной темы.

         Проблема: анализ факторов внутренней среды не используется как инструмент планирования в деятельности существующих организаций на российском рынке.

         Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды с помощью различных методов анализа и определение конкурентоспособности организации.

          Выбранная цель обуславливает  необходимость выполнения следующих задач:

1. Изучить теоретический материал по внутренней среде организации и связи ее элементов.

2. Изучить методы анализа  внутренней среды предприятия

3. Проанализировать внутреннюю среду организации

4. Выявить сильные и слабые стороны данного предприятия и его конкурентоспособность.

         Анализ среды нужен для определения  стратегии поведения предприятия  и проведения этой стратегии  в жизнь. 

         Объектом изучения  в данной  работе является анализ факторов  внутренней среды организации.

          Предмет: анализ факторов внутренней среды на примере деятельности предприятия ООО «Азимут».

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Внутренняя среда организации

 

1.  Элементы внутренней среды организации

 

        Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

        Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю  среду организации, представляющую  собой органичное сочетание ее  внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их [1].

        Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

        Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [9].

 

Цели организации

 

        Организация- это, по крайней  мере, 2 человека с осознанными  общими целями. Организацию можно  рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

         Основной целью работы большинства  организаций является получение  прибыли. Прибыль это ключевой  показатель организации. Гражданский   кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

- ее максимизацию;

- получение «удовлетворительной»  прибыли (при планировании прибыли  она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска) ;

- минимизацию прибыли  (максимизация минимума ожидаемых  доходов наряду с минимизацией  максимума потерь) [2].

        Но не у всех организаций  получение прибыли является главной  целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя  или пользователя услуг;

- позиция на рынке,  часто связанная с желанием  рыночного лидерства;

- условия благосостояния  работающих и развитие хороших  отношений среди персонала;

- публичная ответственность  и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек  производства и т.д.

         Это разнообразие направленности  деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

         Каждая организация состоит из подразделений, которые и являются составляющими структуры организации. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

 

Структура организации

 

         Структура организации отражает  сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

         Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

         Одной из основных концепций,  имеющих отношение к структуре  является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения  работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

         На данный момент во всех  организациях, за исключением самых  мелких, имеет место горизонтальное  разделение труда по специализированным  линиям. Если организация достаточно  велика по размеру, специалистов  обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

         Не менее важно и то, как  осуществляется вертикальное разделение  труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.

         Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

 

 Задачи организации

 

         Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

         Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

         Два важных момента в работе - это частота повторения данной  задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. Можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

         Изменения в характере и содержании  задач тесно связано с эволюцией  специализации. Как показал в  своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит. [4]

 

 

 

 

 

«Технология» в организации

 

        Технология как фактор внутренней  среды имеет гораздо большее  значение, чем многие думают. Большинство  людей рассматривают технологию  как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

         Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

         В начале века появилось такое  понятие как сборочные конвейерные  линии. Сейчас этот принцип  используется почти повсеместно,  и очень сильно повышает производительность  предприятий.

         Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации.

         Классификация технологии по  Джоан Вудворд выделяет три категории технологий:

1) Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство (одновременно изготавливается только одно изделие);

2) Массовое или крупносерийное производство (применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи);

3) Непрерывное производство ( использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах).

         Социолог и теоретик организации  Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1)  Многозвенные технологии (серия независимых задач, которые должны выполняться последовательно);

2)  Посреднические технологии (встречи групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми);

3)  Интенсивная технология ( применение специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство) [5].

         Эти две классификации не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

        Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей.

 

 Люди в организации

 

        Люди являются основой любой  организации. Без людей нет  организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

        В силу такого положения люди  для менеджера являются «предметом  номер один». Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему  отношений между ними, включает  их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

        Люди, работающие в организации,  очень сильно отличаются друг  от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы анализа внутренней среды организации

 

         Метод, который используют для  диагностики внутренних проблем,  называется управленческим обследованием.  Управленческое обследование представляет  собой методичную оценку функциональных  зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

 

Взаимосвязь и влияние внутренних переменных друг на друга.

 

        Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества  различных действий, подпроцессов  и процессов. В зависимости  от типа организации, ее  размера  и вида деятельности отдельные  процессы и действия могут  занимать в ней ведущее место,  некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами;

- эккаунтинг (учет и  анализ хозяйственной деятельности).

         Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

1. управление разработкой и проектированием продукта;
2. выбор технологического процесса,
3. расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
4. управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
5. управление запасами на складах (включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции) ;
6. контроль качества.

         Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

         Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации [1].

         Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

         Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.

 

        Существует большое количество  методов анализа внутренней среды организации. Рассмотрим 2 из них:

1) SWOT- анализ

2) SNW- анализ

 

SWOT- анализ

 

         Для того чтобы получить ясную  оценку сил предприятия и ситуации  на рынке, существует SWOT-анализ.

         SWOT-анализ -- это определение сильных  и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) .

         Для проведения анализ необходимо:

- Определить  основное направление развития  предприятия (его миссию)

- Взвесить силы  и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

- Поставить  перед предприятием цели, учитывая  его реальные возможности (определение  стратегических целей предприятия)

         Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы .

         Сильные стороны предприятия  - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

         Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или что-то, что пока не удается  по сравнению с другими компаниями  и ставит предприятие в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

         Рыночные возможности - это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

         Следует отметить, что возможностями  с точки зрения SWOT-анализа являются  не все возможности, которые  существуют на рынке, а только  те, которые можно использовать.

         Рыночные угрозы - события, наступление  которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

         Один и тот же фактор для  разных предприятий может быть  как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина- дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

         Шаг 1. Определение сильных и  слабых сторон предприятия

         Для того чтобы определить  сильные и слабые стороны предприятия  необходимо:

- Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- По каждому  параметру определить, что является  сильной стороной предприятия,  а что - слабой;

- Из всего  перечня выбрать наиболее важные  сильные и слабые стороны предприятия  и занести их в матрицу SWOT-анализа