Анализ внутренней среды организации на примере ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава I  Внутренняя среда предприятия, как объект исследования     

1. Организация как экономическая система………………………………...4
2. Внутренняя среда, как одна из главных составляющих организации….6
3. Методы анализа внутренней и внешней среды организации………….12

Глава II Анализ внутренней среды организации на примере ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»

    2.1  Краткая характеристика ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»….18

    2.2  Финансовый анализ……………………………………………………...22

    2.3  Организационно - кадровый анализ…………………..………………..23

    2.4   Производственный анализ………………………………………………25

Глава III Пути совершенствования внутренней среды предприятия ОАО «Халвичный завод «Нальчикский».

    3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом……………………………………………………………………….27

    3.2 Мероприятия по улучшению финансового состояния ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»……………………………………………………………29

Заключение………………………………………………………………………30

Список использованной литературы…………………………………………...32

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте  является организация. Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае если, среда допускает его  осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Анализ среды нужен для определения  стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. Объектом написания данной работы является ОАО «Халвичный завод «Нальчикский».

Исходя из поставленной цели работы, требуется решение следующих основных задач:

1. рассмотреть систему элементов внутренней среды организации
2. изучить методы анализа внутренней  среды организации
3. провести анализ внутренних факторов ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»;
4. разработать мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия
5. разработать мероприятия по совершенствованию системы управления

Структура включает следующие элементы:

1. введение
2. главы I,II,III
3. заключение
4. список использованной литературы

Глава I Теоретические аспекты вопроса о внутренней среде организации

1.1 Организация как экономическая система

Экономическая система – это множество межличностных и межгрупповых отношений, обусловленных процессами производства, распределения и обмена благ и ресурсами.

Экономические системы могут быть двух видов: рынки и организации.

Рынок – это система добровольного объема благ, ресурсов и прав пользования ими при отсутствии отношений иерархии или иных отношений административной координации.

Организация – это система двух или более человек, деятельность которых координируется в соответствии с целями данной системы или системы, частью которой является данная система. Обычно выделяют три вида организаций: государство, предприятие (фирма) и домашнее хозяйство. Для организации типичны отношения иерархии, хотя иногда эти отношения не играют заметной роли.

Одной из проблем организации как системы состоит во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, согласовании целей и организации.

В дальнейшем будет рассматриваться  один из видов организаций – предприятие. Сущность предприятия лучше всего  определена А. Маршаллом: «Предприятие (business) толкуется здесь как широкое понятие, включающее всякое обеспечение потребностей других, которое осуществляется в расчете на непосредственную или косвенную оплату его теми, кому предстоит извлечь из этого пользу».

Предприятие могут существовать как в условиях рыночной экономики, так и централизовано-управляемой. Поэтому можно выделить признаки, определяющие предприятия, как независимые, так и зависимые от экономической системы.

Таблица 1 Основные признаки, определяющие предприятие

На каждом предприятии  производственные факторы (ресурсы, человеческий труд) должны взаимодействовать друг с другом, чтобы обеспечить выпуск продукции. При этом в любом случае предприятие функционирует в условиях ограниченных производственных ресурсов. Поэтому в соответствии с экономическим признаком предприятие может свои результаты:

- максимизировать –  при заданном объеме производственных  ресурсов должен быть достигнут  наибольший выпуск продукции;

- минимизировать –  определенный объем выпуска продукции  должен быть реализован при  наименьшем расходовании производственных ресурсов;

- оптимизировать –  затраты и результаты находятся  в оптимальном сочетании.

Предприятие как субъект  предпринимательской деятельности и объект управления является юридическим  лицом.

Согласно ГК РФ все  предприятия в зависимости от основной цели деятельности подразделяются на: некоммерческие и коммерческие.

Некоммерческие предприятия  отличаются от коммерческих тем, что  извлечение прибыли у них не основная цель, и они не распределяют ее между участниками. Примером таких предприятий являются различные потребительские кооперативы, общественные или религиозные организации.

Любое предприятие должно быть в состоянии финансового  равновесия: своевременно выполнять  свои платежные обязательства перед  бюджетом, работниками и поставщиками материальных ресурсов.

1.2 Внутренняя среда, как одна из главных составляющих организации

Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с  осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью  работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Но не у всех организаций получение прибыли  является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так  же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Организационная структура

Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями  и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых  мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Не менее важно и  то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных.

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи  могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры  не показатель величины самой организации.

Формулирование и сообщение  целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда.

Задачи

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Два важных момента в  работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое  для ее выполнения. В общем можно  сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо  большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами..

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось  такое понятие как сборочные  конвейерные линии. Сейчас этот принцип  используется почти повсеместно, и  очень сильно повышает производительность предприятий.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

Люди являются основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений  между ними, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга:

Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных  действий, под процессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.           Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды

Анализ внешней  среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней  среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность  или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое  количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT - анализ.

SWOT - анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) .

• Сильные стороны — преимущества организации;
• Слабые стороны — недостатки организации;
• Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также  рыночные возможности и угрозы .

Сильные стороны предприятия  — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или что-то, что пока не удается  по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности  — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Рыночные угрозы —  события, наступление которых может  оказать неблагоприятное воздействие  на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для оценки предприятия  можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может  оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в  развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются  производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться  издержки производства, доступность  капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может  оцениваться частота внедрения  новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно  оценивать качество товаров/услуг (как  это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа  — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять  следующий список параметров:

1)  Факторы спроса

2) Факторы конкуренции

3) Факторы сбыта

4) Экономические факторы

5) Политические и правовые факторы

6) Научно-технические факторы

7) Социально-демографические факторы

8) Социально-культурные  факторы 

9) Природные и экологические факторы

10) Международные факторы

 Необходимо выбрать  из всего списка возможностей  и угроз наиболее важные, и  занести их в соответствующие  ячейки матрицы SWOT-анализа 

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление  сильных и слабых сторон предприятия  с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Для сопоставления  возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Заполнив матрицу можно увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса .

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

 SNW – анализ

SNW – анализ – это  усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа  слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW –  анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Таблице (2)

Таблица 2 Матрица SNW – анализ