Содержание.

Введение………………………………………………………………….………..3

Глава 1.  Внутренняя среда организации  и ее переменные…………………….4

1. Цели…………………………………………………………………………….4
2. Структура………………………………………………………………..…….7
3. Задачи …………………………………………………………………….…..13
4. Технология……………………………………………………………………14
5. Люди……………………………………………………………………..……16

Глава 2. Анализ внутренней среды предприятия на примере ОАО «Уралсиб»………………………………………………………...………………22

1. Структура корпорации……………………………………………………….22
2. Миссия, ценности, цель……………………………………………………...28
3. Система управления…………………………………………..………….…..28
4. Кадры………………………………………………………………………….30
5. Проблемы и их решения………………………………………………….….33

Приложения…………………………………………………………………...…35

Заключение………………………………………………………………………37

Список литературы……………………………………………………………...38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Любое предприятие находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

      Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

      Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить ее внутренние ресурсы и возможности. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента предприятия поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.  

      Целью данной курсовой работы является изучение внутренней среды предприятия, определение ключевых компонентов среды и предоставление методик для ее изучения.

Глава 1.  Внутренняя среда организации и ее переменные.

     Внутренняя  среда предприятия формируется  в зависимости от ее миссии и целей, которые во многом определяются внешней  средой. Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологию, информацию, организацию производства и управления и т.д.

     Изучение  внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

    Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

1.1. Цели

    Основной  целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    Но  не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

    Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

    В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

1.2. Структура

    Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

    Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

    На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

    Не  менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

    Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации  и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

    Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

    Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.  
 
 

    Департаментализация и ее виды в организации.

    Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без  детальной проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют  много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: “Ростикс”(рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «РотФронт» - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся кондитерским производством, пошивом мех.изделий и т.д. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.

    Для того чтобы учесть и отразить все  эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Это  понятие означает процесс деления  организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели. 
 

    Функциональная организационная система

    Функциональную  организациооную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации  по-прежнему широко используется в  компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

    Традиционные  функциональные блоки компании –  это отделы производства. Маркетинга и финансов. Это – широкие области  деятельности или функции, которые  имеются в каждой компании для  обеспечения достижения целей организации.

    Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений преминим к любой организационной структуре. На рис.3.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

    Преимущества  и недостатки функциональной структуры

    Преимущества:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию
• уменьшает дублирование усилий и поребление материальныз ресурсов в функциональных областях
• улучшают координацию в функциональных областях

    Недостатки:

• отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
• в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

    Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экномическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.

    Дивизионная структура

    Некоторые фирмы осуществляют производство и  продажу товаров, рассчитанных на несколько  совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась  с катастрофическим уменьшением  доходов, когда после окончания  первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. сОвершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

    Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

    Продуктовая структура. При этой стрктуре полномочия по руководству производством и  сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который  являются ответственным за данный тип продукции. Руководители  вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

    Продуктовая структура позволяет крупной  фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

    Возможный недостаток продуктовой структуры  – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для различных видов продукции.

    Организационная структура, ориентированная на портебителя.  Это структура, при которой все  ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

    Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

    Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной целевой функцией.

    Региональная  организационная  структура.

    Если  деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

    Организационные структуры фирм, действующих  на международных  рынках.

    Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

• как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом
• как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне
• как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо

    Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

    Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

    Глобальная  продуктовая структура больше всего  подходит для тех фирм, у которых  различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в  которых их продают.

    Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. 

    1.3. Задачи 

    Задача  – это предписанная работа, серия  работ или часть работы, которая  должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

    Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

    Два важных момента в работе – это  частота повторения данной задачи и  время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

    Изменения в характере и содержании задач  тесно связано с эволюцией  специализации. Как показал в  своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит. 

    1.4. Технология

    Технология  как фактор внутренней среды имеет  гораздо большее значение чем  многие думают. Большинство людей  рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и  машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

    Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.  То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

    В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

    Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную  эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

    Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят  три категории технологий:

    Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

    Массовое  или крупносерийное производство применяется  при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

    Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

    Социолог  и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

    Многозвенные  технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии  массового производства.

    Посреднические  технологии характеризуются встречами  групп людей, таких, например, как  клиенты или покупатели, которые  являются или хотят быть взаимозависимыми.

    Интенсивная технология характеризуется применением  специальных приемов, навыков или  услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

    Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям  массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

    Нельзя  назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае  может быть более приемлем один тип  а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. 

    1.5. Люди

    Люди  являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

    В силу такого положения люди для менеджера  являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

      Люди, работающие в организации,  очень сильно отличаются друг  от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.