Аналіз інноваційного потенціалу ПАТ «Укртелеком»

ЗМІСТ

ВСТУП ………………………………………………………..………....…………..3

РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА………………………….5

1. Дослідження сутності та специфіки інноваційної стратегії………………….5
2. Процес впровадження та реалізації інноваційної стратегії…………………………………….………………………………………   9

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ  ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА……………………...14

1. Середовище функціонування ПАТ «Уртелеком»……………………………14

2.2 Оцінка ефективності впровадження інноваційного менеджменту у системі управління ПАТ «Укртелеком……………………………………………….........21

РОЗДІЛ 3 ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА………………………………………............25

3.1 Аналіз інноваційного потенціалу ПАТ «Укртелеком»……………………....25

3.2 Інноваційні проекти ПАТ «Укртелеком»…………………………………..…30

ВИСНОВКИ…………………………………………………………….……….....34

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ……………………………….…36

ДОДАТКИ…………………………………………………………….…………....37

ВСТУП

Актуальність теми. В  даний час Україна переживає бум новаторства. На зміну одному формам і методам керування економікою приходять інші. У цих умовах інноваційною діяльністю буквально змушені займатися всі організації, усі суб'єкти господарювання від державного рівня керування до знову створеного товариства з обмеженою відповідальністю в сфері малого бізнесу.

Термін "інновація" став активно використовуватися  в перехідній економіці України  як самостійно, так і для позначення ряду родинних понять: "інноваційна  діяльність", "інноваційний процес", "інноваційний менеджмент". У літературі нараховується велика кількість визначень. Виділяються такі ознаки, як масштаб інновацій (глобальні і локальні): параметри життєвого циклу (виділення й аналіз усіх стадій і підстадій). закономірності процесу впровадження і т.п. У спеціальній літературі й офіційних документах частіше усього використовувалися поняття керування науково-технічним прогресом, упровадження досягнень науки і техніки у виробництво тощо, що характерно для централізовано керованої економіки. У ринкових умовах господарювання, де комерційні організації мають повну юридичну й економічну самостійність, ні про яке впровадження чого-небудь не може бути й мови. Цією принциповою відмінністю пояснюється розходження в отриманні окремих понять в області інноваційного менеджменту.

Під впливом нововведень, за умови усвідомленої необхідності розв'язання великомасштабних завдань щодо переведення економіки на ринкові відносини та інтенсивний шлях розвитку, мають місце істотні (нерідко радикальні) організаційні перетворення не лише безпосередньо у сфері виробництва, а й в усій системі його обслуговування та управління. Для забезпечення ефективного управління інноваційним процесом важливо своєчасно виявляти і правильно оцінювати його тенденції, прогресивні й небажані зміни у формах організації виробництва та праці, функціонуванні окремих чи всієї сукупності елементів господарського механізму.

Спостерігається певна  тенденція взаємозв'язку  економічних  результатів від широкого використання науки і технічних  інновацій, передачі досвіду, ноу-хау. В зв'язку з цим, актуальність  досліджень заключається  у вивченні  даного явища з точки зору  управління інноваційною діяльністю.

Метою роботи є розробка та обґрунтування теоретико-методичних і практичних засад впровадження інноваційного менеджменту у систему управління підприємством.

Для досягнення мети були визначені такі завдання:

• дослідити сутність та специфіку формування інноваційної стратегії підприємства;
• визначити середовище впровадження інноваційного менеджменту у системі управління підприємством;
• визначити середовище функціонування ПАТ "Укртелеком";
• проаналізувати  систему управління ПАТ "Укртелеком" та специфіка впровадження інновацій;
• оцінити ефективність впровадження інноваційного менеджменту  у системі управління ПАТ «Укртелеком»;
• розробити стратегію інноваційної діяльності підприємства;

Об'єктом   дослідження -  процес реалізації інновації та інноваційного менеджменту на підприємстві.

Предметом дослідження  – виступає сукупність принципів, методів  та форм реалізації інноваційного менеджменту у системі управління підприємством.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ  ОСНОВИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1. Дослідження сутності та специфіки інноваційної стратегії

Інноваційна стратегія  реалізується в рамках стратегічного планування. З вибором стратегії пов'язана розробка планів, проведення досліджень, здійснення інших форм інноваційної діяльності. Основа розробки інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринковій позиції фірми та її науково-технічній політиці.

Вирізняють такі типи інноваційних стратегій:

Стратегія наступу — характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Рідкісним є випадок, коли інновація "приходить" у фірму від зовнішнього джерела в довершеному вигляді. Тому в реалізації наступальної стратегії провідну роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функціями якого є дослідження й розробки. Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони здатні генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

 Стратегія захисту — спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від "піонерів" і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що сприяє впровадженню новації в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізація співвідношення "витрати—випуск" у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам.

Імітаційна стратегія — використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг. Такими перевагами можуть бути зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже наявних виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, але й західні ринки. Продаж українських "піратських" CD-дисків, за деякими даними, сягав 60—70 тис. на рік. Щорічні збитки від цього лише у Сполучених Штатах Америки становили близько 200 млн доларів. Тому під тиском США Верховна Рада України в січні 2002 р. ухвалила закон "Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків". В цьому законі окреслено правове поле їх виробництва. Але якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера і забезпечується при цьому вдале поєднання чужої технології з перевагами власних ресурсів, то така стратегія може бути досить корисною для фірми-імітатора.

Залежна стратегія — характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як "батьківські" стосовно "залежних" фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай ідеться про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їхній ринковий успіх безпосередньо залежить від успіху у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна частина їх зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

Традиційна стратегія — цей тип стратегії не передбачає значних технологічних змін, тому він лише умовно належить до інноваційного. Часто виробництва стають традиційними внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього "життєвого циклу". Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Водночас, ця стратегія передбачає вдосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом тут може бути ресторанний та готельний бізнес. Незважаючи на традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно вдосконалюються.

 Стратегія "за нагодою", або стратегія "ніші", є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошукові інформації щодо можливостей, які з'являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та чинники зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного й технологічного потенціалу, і багато інших, про які йшлося вище. Напрями вибору інноваційної стратегії можна, зокрема, представити у вигляді двовимірної матриці (рис. 1.1)

Рис. 1.1 Матриця вибору інноваційної стратегії

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати  й те, що вона має відповідати  загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику й передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Водночас важливо пам'ятати, що управління інноваційними процесами  в організації не обмежується  лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва необхідно  спрямовувати на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Це великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища

2. Процес впровадження та реалізації інноваційної стратегії

Процес управління інноваційною діяльністю дозволяє здійснювати ефективний вибір стратегічних програм і проектів та забезпечує належний рівень і своєчасність впровадження інноваційної системи у практичну підприємницьку діяльність.

Процес вибору стратегічних програм і проектів і забезпечення впровадження їх у практику включає такі основні етапи:

– установлення цілей  – визначення, ранжування, виділення  пріоритетів;

– підготовчий – аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;

– варіантний вибір рішень – розробка, вибір критерію та оцінка ефективності можливих варіантів;

– програмування (планування) робіт – узгодження вибраних і  прийнятих рішень, їхнє інтегрування в єдиний комплекс заходів у межах  програми технологічного розвитку підприємства на найближчу та віддалену перспективу;

– супроводження реалізації програми – контроль за виконанням передбачених програмою заходів, проведення необхідного коригування програм.

Цілі та пріоритети інноваційної діяльності визначаються, виходячи із загальної стратегії підприємства, вони можуть відображати потреби  розв’язання таких проблем:

– кардинального підвищення якості продукції, забезпечення її конкурентоспроможності на вітчизняному і світовому ринках;

– розробки і впровадження ресурсозберігаючих технологій (енергозберігаючих);

– скорочення до максимально  можливого рівня витрат ручної праці, поліпшення умов та безпеки праці;

– здійснення всебічної  екологізації виробництва з метою  забезпечення належної охорони навколишнього  середовища.

Типовий зміст програми інноваційної діяльності підприємства:

– науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи;

– створення та освоєння нових видів продукції і підвищення якості тих видів, що виготовляються;

– впровадження прогресивних технологій, модернізація та автоматизація  виробничих процесів;

– загальні результати здійснення заходів технічного розвитку.

Такий підхід у певній мірі забезпечує здійснення правильного  вибору стратегічної програми і процесу  впровадження інноваційної стратегії, що в результаті сприяє підвищенню ефективності всієї господарської  діяльності.

Процес обґрунтування і розробки інноваційної стратегії підприємства пов’язаний з управлінням змінами і його підприємницькою поведінкою. У зв’язку з цим, останніми роками на багатьох фірмах промислово розвинутих країн Заходу стала активно впроваджуватись інноваційна модель підприємництва, яка передбачає пошук нових шляхів розвитку підприємства. Це дає змогу говорити про управління ростом конкуренції, або інноваціями, які включають формування напрямків економічного прориву, розробку механізмів управління ризиком і відносин з покупцями, створення мережі обміну технологіями і ноу-хау. В даній моделі управління важливу роль відіграє інноваційний настрій управлінських робітників всіх рівнів, нейтралізація опору змінам, стимулювання різного роду ініціатив, ефективна організаційна структура.

Стратегія розвитку підприємства в інноваційній моделі підприємництва базується на постійному пошуку, прагненні  до розширення ринку товарів. Така стратегія  повинна передбачати створення  і постійне підтримування вигідного  технологічного випередження.

Подібну конкурентоспроможну  модель підприємницької діяльності характеризують невеликі підрозділи, укомплектовані висококваліфікованими  спеціалістами: невелике число рівнів управління; структура, заснована на інноваційних вподобаннях спеціалістів; технологічні процеси, орієнтовані на запити покупців. У цій моделі основна увага повинна звертатись на підбір висококваліфікованого персоналу, створення передової наукової бази виробництва і випередження конкурентів в оновленні технологій виробництва товарів. Від цього залежить вибір стратегії підприємництва і економічна безпека підприємства в цілому.

Важливим аспектом інноваційної стратегії підприємства має бути усвідомлення необхідності прийняття  нових технологічних рішень, а  саме:

– різко ускладнився  процес вибору виробничих технологій в умовах його динамічного розвитку;

– кожне підприємство все частіше  постає перед дилемою – закупляти  технологію на ринку або здійснювати  власні технологічні розробки;

– оскільки самі технології стають джерелами  доходу, підприємство повинне вирішувати питання просування своїх розробок на ринок чи використовування їх самим.

Дана тріада рішень потребує відповідної  адаптації організаційних структур підприємства, які традиційно орієнтуються на розгляд даних завдань ізольовано одна від одної.

Необхідно відмітити, що інноваційна  стратегія підприємства тісно пов’язана  з виробничою стратегією, що забезпечує випуск продукції на основі використання нових технологічних і технічних  рішень.

Реалізація інноваційної стратегії  підприємства вимагає створення адекватної системи управління. Якщо керівництво усвідомило значення інновацій для розвитку підприємства, то рішення має бути доведене до всього колективу. В цьому випадку відкривається широке поле діяльності для професіонального організатора.

Досвід великих промислових  країн свідчить про те, що організаційна  структура підприємства має відповідати  стратегії його розвитку. Професійному організатору не слід замикатись в  своєму колі завдань і обов’язків. Він повинен вміти вловлювати нові тенденції в розвитку підприємства, намагатись, по можливості, впливати на них. Тільки в такому випадку знання і досвід організатора можуть бути своєчасно використані для підвищення ефективності інноваційного розвитку підприємства.

Основні напрямки діяльності менеджера в інноваційній сфері підприємства:

1) обґрунтування і розробка стратегії  розвитку підприємства (включаючи  інноваційну) і адекватний механізм  її реалізації;

2) розробка нових і модернізація  існуючих методів управлінської  діяльності на підприємстві;

3) обґрунтування і розробка системи стимулювання інноваційної діяльності;

4) розробка нових форм організації  інноваційного процесу;

5) формування в колективі підприємства  творчого клімату;

6) розробка нових моделей використання  робочого часу;

7) реалізація проектів впровадження інформаційних і комунікаційних технологій.

Вивчення і аналіз досвіду інноваційної діяльності американських компаній дозволяє виділити три різні організаційні  форми: послідовна; паралельна; інтегральна.

Послідовна форма, передбачає поетапне проведення інноваційної діяльності, почергово в усіх функціональних підрозділах компанії .

Паралельна форма організації  інноваційної діяльності передбачає проведення усіх видів робіт по проекту одночасно  у всіх структурних підрозділах  підприємства.

Інтегральна форма (метод спільного конструювання) інноваційної діяльності базується на матричній системі організації управлінської діяльності. В системі поряд з функціональними і виробничими підрозділами організовуються спеціальні проектні цільові групи на чолі з керівником інноваційного проекту, який виконує координуючі функції. Як правило, на великих американських фірмах такі форми часто реорганізуються в самостійні науково-виробничі комплекси з розробки нових сфер підприємницької діяльності.

Особливою формою організації управління інноваційною діяльністю, яка активно використовується американськими компаніями в останні роки, є створення внутрішньофірмових венчурних підприємств. Вони формуються на великих американських фірмах з ціллю розвитку стратегічно важливих аспектів науково-дослідної діяльності і підтримки приватних інноваційних проектів окремих груп спеціалістів, а інколи і окремих співробітників – новаторів.

Рис. 1.2. Схема інтегральної форми інноваційної діяльності

Важливим аспектом успішної реалізації інноваційної стратегії  підприємства має бути розробка особливої  системи стимулювання інноваційної діяльності, формування інноваційної культури.

РОЗДІЛ 2

ДІАГНОСТИКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙ У СИСТЕМІ  УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.  Середовище функціонування ПАТ "Укртелеком"

Публічне акціонерне товариство “Укртелеком” – сучасне підприємство з розвиненою інфраструктурою, що займає лідируючі позиції на ринку послуг фіксованого телефонного зв’язку України. Компанія охоплює близько 25% українського ринку телекомунікацій, у тому числі 80% – ринку послуг фіксованого телефонного зв’язку та 20% – ринку послуг з доступу до мережі Інтернет.

Історія створення ПАТ “Укртелеком” бере свій початок у 1993 році, коли було зареєстроване Українське об’єднання електрозв’язку “Укрелектрозв’язок” (з 1994 року – Укртелеком). На початку 1998 року було прийняте рiшення про реорганiзацiю об'єднання "Укртелеком" в єдине державне пiдприємство з дворiвневою вертикальною структурою управлiння. Державнi пiдприємства електозв'язку, що входили до складу об'єднання, набули статусу фiлiй. В 1999 роцi була проведена корпоратизацiя державного пiдприємства "Укртелеком, в результатi чого воно було перетворене у вiдкрите акцiонерне товариство "Укртелеком" ( зареєстроване 5 сiчня 2000 року). 13 липня 2000 року Верховна рада України прийняла Закон "Про особливостi приватизацiї ВАТ "Укртелеком". 16 листопада 2000 року Кабiнет Мiнiстрiв ухвалив рiшення про початок приватизацiї Укртелекому. 18 сiчня 2001 року розпорядженням Кабiнету Мiнiстрiв була створена Комiсiя з приватизацiї ВАТ "Укртелеком". Розпорядженням Кабiнету Мiнiстрiв вiд 26.07.01 №306-р був затверджений план розмiщення акцiй , згiдно якого у державнiй власностi закрiплений пакет акцiй 50 вiдсоткiв плюс одна акцiя. 1 лютого 2002 року завершився перший етап приватизацiї ВАТ "Укртелеком"- пiльговий продаж акцiй працiвникам товариства та iншим особам, якi мали на це право. Акцiонерами товариства стали бiля         150 000 чол. 30 липня 2003 року вiдбулися першi загальнi збори акцiонерiв ВАТ "Укртелеком". В 2004 роцi на базi ЗАТ "Утел", у якому ВАТ "Укртелеком" володiло 100 вiдсотками акцiй, було створене дочiрнє пiдприємство "Утел". В 2005 роцi дочiрнє пiдприємство "Утел" шляхом реорганiзацiї було приєднане до ВАТ "Укртелеком" на правах фiлiї.

Сьогодні ПАТ “Укртелеком” – це підприємство, організаційна структура якого сформована за вертикальним принципом управління фінансами, технологічними процесами, персоналом. На початок 2012 р. до складу товариства входить 32 філії.

Станом на 31.12.2012 Укртелеком є учасником (акціонером) ряду спільних підприємств та господарських товариств, що функціонують на телекомунікаційному ринку України:

• ТОВ “Інфоком” (документальний електрозв’язок, Інтернет, ІР-телефонія) – частка Укртелекому в статутному фонді дорівнює 51%;
• ЗАТ “Елсаком-Україна” (мобільний супутниковий зв’язок у системі “Глобалстар”) – Укртелекому належить 34% акцій;
• СП “Українська хвиля” (фіксований абонентський радіодоступ) – частка Укртелекому в статутному фонді дорівнює 23,6%;
• ПАТ “Телекомінвест” (розробка та впровадження автоматизованих систем документообігу) – Укртелекому належить 26% акцій;
• ПАТ “Свемон-інвест” (будівництво, монтаж та експлуатація засобів телекомунікацій) – 1,12%;
• ТОВ “Телесистеми України” (проектування, будівництво, технічне обслуговування та експлуатація мереж міжнародного, міжміського і місцевого телефонного зв’язку та надання послуг у цих мережах) – 2,47%;
• ЗАТ “Телесистеми України” (мобільний зв’язок та абонентський радіо доступ в стандарті CDMA) – 2,47%.

Для прийняття оптимальних  рішень щодо визначення ринків телекомунікаційних послуг необхідно їх проаналізувати, визначаючи при цьому неефективні  послуги. Це дозволить вибрати телекомунікаційні послуги, надання яких необхідно розвивати .

Компанія надає  практично всі види сучасних телекомунікаційних послуг по всій території України:

• міжнародний, міжміський та місцевий телефонний зв’язок;
• послуги передавання даних та побудови віртуальних приватних мереж;
• Інтернет - послуги, у т. ч.:

- комутований та широкосмуговий доступ до Інтернет для абонентів      мережі фіксованого телефонного зв’язку;

- постійне IP-з’єднання по виділеній лінії;

- апаратний і віртуальний хостинг;

• надання в користування виділених некомутованих каналів зв’язку;
• ISDN;
• відео конференц - зв’язок;
• проводове радіомовлення;
• телеграфний зв’язок;
• технічне обслуговування мереж ефірного телемовлення та радіомовлення.

Товариство володіє  потужною та розгалуженою транспортною мережею з високим ступенем надійності та резервування, яка є основою телекомунікаційної інфраструктури України.

З метою задоволення  зростаючих потреб клієнтів Укртелеком розвиває найпотужнішу в Україні  магістральну мультисервісну оптичну транспортну мережу на базі технології DWDM, яка дозволяє надавати якісні інформаційно-телекомунікаційні послуги в усіх регіонах України.

Укртелеком є  найбільшим в Україні оператором фіксованого телефонного зв’язку  та Інтернет - провайдером, обслуговуючи понад:

• 10,1 млн. телефонних ліній;
• 613 тис. користувачів Інтернет.

У кінці 2005 року ПАТ “Укртелеком” отримало ліцензію на право надання послуг мобільного зв’язку третього покоління (3G) стандарту UMTS/WCDMA та протягом 2006 року здійснювало будівництво мережі.

Для забезпечення клієнтів послугами швидкісного  доступу до Інтернет товариство продовжувало реалізовувати масштабний проект створення  загальнонаціональної мережі широкосмугового  доступу до інформаційно-телекомунікаційних послуг. На початок 2010 р. було побудовано 1 440 вузлів ADSL-доступу загальною ємністю 167 тис. портів. Це дає можливість високоякісного підключення до мережі Інтернет у будь-якому регіоні України.

Для надання  клієнтам послуг зв’язку з іноземними державами, а також послуг транзитного передавання трафіку партнерів товариства як в Україні, так і за кордоном, Укртелеком бере активну участь у міжнародних телекомунікаційних проектах, що забезпечують вихід на цифрові телекомунікаційні системи країн Європи, Азії, Африки і Північної Америки, є співвласником 14 міжнародних підводних систем передавання даних, таких як ITUR, BSFOCS, а також є учасником проектів ТЕЛ та ТАЄ.

Вигідне географічне  положення України, потужна транспортна  мережа з високим ступенем надійності та резервування дозволяють ПАТ “Укртелеком” надавати послуги з організації високошвидкісних транзитних каналів для міжнародних операторів.

Динаміка основних фінансово – економічних показників діяльності ПАТ “Укртелеком” за 2011 – 2012 роки наведена в таблиці 211

З таблиці 2.1 в  якій наведена динаміка основних фінансово – економічних показників діяльності ПАТ “Укртелеком” за 2010 – 2012 рок видно, що не дивлячись на те, що в 2011 році порівняно з 2010 роком величина активів зменшилась на 5,21% в 2012 році величина активів на 3,55% перевищила величину активів 2010 року.

Таблиця 2.1 

Динаміка фінансово - економічних показників діяльності

ПАТ “Укртелеком” за 2010 – 2012 рр.