Аналіз зовнішнього середовища підприємства в період диверсифікації його діяльності

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОЦЕСУ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1.           Економічна сутність диверсифікації діяльності підприємства, умови і причини її проведення

Сутність поняття «диверсифікація» означає оновлення і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі.

Щоб ширше зрозуміти сутність цього процесу розглянемо декілька варіантів визначення поняття «диверсифікація діяльності підприємства».

Диверсифіка́ція (англ. Diversification) —

1. Володіння найрізноманітнішими фінансовими активами, кожен з яких має різний рівень ризику, з метою зниженя загального ступеня ризику портфеля в цілому.

2. Загальна ділова практика, направлена на розширення номенклатури товарів і послуг та/або географічної території, для того, щоб розосередити ризик і знизити залежність від циклічності бізнесу.

3. Спосіб розвитку підприємства, що полягає в освоєнні виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає не просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми [21].

4. Розширення сфери діяльності будь-якої організації без огляду на те, до якої сфери економіки вона належить [24].

5. Освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. 

6. Система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи [23].

              Стратегія диференціації товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту товару (послуг), створення нових товарів з метою задоволення потреб всіх груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва.

              У II пол. XX століття втрачає домінуюче значення одна з  гіпотез мікроекономіки, за якою ціна є єдиним критерієм поведінки покупця. Досвід почав засвідчувати, що покупки швидше здійснюються під впливом іміджу товару (послуг). До того ж підприємства помітили, що перевагами і смаками споживачів можна управляти, що при допомозі грамотної реклами і умілого просування товару створюються нові потреби. В результаті, ще однією важливою конкурентною стратегією стала диференціація ринку або диверсифікація іміджу товару [3, с.18].

Оскільки, починаючи з II пол. XX століття, явища диференціація як товару так і ринку спостерігалося одночасно, їх спільний прояв вимагає проведення повної, уже корпоративної стратегії, яка називається диверсифікацією діяльності підприємства. Тобто диверсифікація починає виступати способом зміни напрямку його розвитку. Причому одним із голвних способів на сучасному етапі, що характеризується значною турбулентністю середовища діяльності підприємств. Проблема диверсифікації була поставлена у 1952 році американським вченим Г.Марковіцем в його фундаментальній праці «Porfolio selection» [11, с.213].

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Теоретично, диверсифікація покликана розв`язувати такі проблеми :

                                    підвищити стійкість бізнесу;

                                    збільшити розмір бізнесу;

                                    використати нові можливості;

                                    з найменшими витратами змінити вид діяльності [бізнес-план].

Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства- розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і обирається напрямок- зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на оновлення ринку, і на оновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежуїться слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюється і маркетингова діяльність, і технологія виробництва.

Тобто диверсифікація означає (перважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств . так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізаціі) до багатопрофільного  виробництва [11, с. 214].

Стратегія диверсифікації робить бізнес менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диференційоване підприємство має змогу компенсувати спад збутку на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентноздатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі [23].

Диверсифікація дозволяє підприємству вирішити одночасно декілька проблем. По-перше, диверсифікація дозволяє ефективніше використовувати підприємницький резерв, підвищуючи загальну норму прибутку на вкладений капітал. По-друге, диверсифікація як спосіб зниження підприємницьких ризиків шляхом ефективного управління бізнес-портфелем підприємства, сприяє збільшенню фінансової стійкості підприємства, а, отже, і збільшенню його потенціалу.

Отже, можна говорити про те, що використання диверсифікації може сприяти перетворенню підприємницького резерву, що не приносить прибуток, в потенціал підприємства для отримання прибутку, що є одним з найважливіших завдань для фірм [2].

              Суттєві зміни умов на ринку чи в технологіях виробництва вимагають адекватних змін стратегічного портфеля підприємства, здійснення корпоративної  стратегії диверсифікації.

              Зміни зовнішнього середовища бувають поступовими або переривчастими.

Поступовими називаються такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі.

              Переривчастими називаються такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою зачне відхилення хоча б в одному векторі росту – задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків [11, c.216].

Їснує ряд причин, що викликають такі зміни які стають причиною необхідності диверсифікації. В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, географії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози банкрутства, переважна кількість підприємств в розвинутих країнах зрозуміли значення стратегічного менеджменту і успішно його використовують, широко застосовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.[ 11, c.218].

Причин, що спонукають до диверсифікації діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити 3 великі групи причин:

• Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес-портфеля. Тут можливі два варіанти:

1)якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства, цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення;

2)якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини нижчого порядку:

o        насичення ринку і, відповідно, суттєве зниження попиту, посилення          конкуренції;

o        старіння товару підприємства;

o        втрата гнучкості (звуження ринку, поява нових технологій).

• Друга. Ця група причин має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Якщо зявляються можливості поставити більш високі цілі, підприємство диверсифікується. Тут також є причини нижчого порядку:

o    сума прибутку, що залишається, недостатня для виконання планів по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається до поставлених цілей і має добрі можливості для розширення виробництва;

o   диверсифікація дасть можливість отримувати більші прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

-                 коли ефект диверсифікації великий настільки, що перекриває неминуче зниження синергізму;

-                 коли керівництво підприємства не зважає на синергізм (у випадку конгломерації) або синергетичні переваги простого розширення над диверсифікацією незначні;

-                 коли підприємство розробило нові додаткові товари.

• Третя. Ця група чинників має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому така ситуація має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом «добре там, де нас нема».

              Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища [11, c.218-220] .

Отже, диверсифікація – це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва. Основне завдання здійснення диверсифікації - забезпечення прийнятного співвідношення між прибутковістю та рівнем ризику.

1.2. Варіанти і критерії проведення процесу диверсифікації

Перед компанією, що має міцну конкурентну позицію на зростаючому ринку, постають декілька логічних стратегічних варіантів, кращий з яких в короткостроковому плані - це продовження концентрації в одному вигляді бізнесу. З урахуванням високих темпів зростання галузі для компанії в такому положенні доцільне прагнення до утримання або збільшення своєї частки ринку, подальшого підвищення компетентності і продовження капіталовкладень, необхідних для забезпечення міцної позиції в галузі. Що в деяких випадках займає таке положення компанія може розглянути можливості вертикальної інтеграції, якщо вона укріпить її конкурентну позицію. Пізніше, темп зростання галузі почне сповільнюватися, можна буде розглянути стратегію диверсифікації для розподілу ризику і перенесення накопичених досвіду і знань в близький, споріднений вид бізнесу. [проектний підхід]

              Серед стратегій урізноманітнення виробничо-господарської діяльності підприємств виділяється споріднена і неспоріднена (конгломеративна) диверсифікація (Рис.1.1)

Споріднена диверсифікація – це виробництво нових товарів, призначених для задоволення попиту існуючих клієнтів підприємства, основане на сильних сторонах підприємства (виробничо-ресурсна база, технології, ринки збуту і т.д.). Її різновидами є:

      Вертикальна диверсифікація – виробництво нових товарів продукції з використанням існуючих технологій і обладнання, призначених для покупців основної продукції;

      Горизонтальна диверсифікація – виробництво нових, технологічно не пов’язаних , видів продукції, спрямованих на задоволення попиту існуючих клієнтів.

Неспоріднена (конгломеративна) диверсифікація -  передбачає освоєння нових видів діяльності, які не пов’язані з існуючими ні в виробничому, ні в маркетинговому аспектах. Це виробництво нових технологічно не пов’язаних товарів, призначених для задоволення попиту нових споживачів [24].

Рис.1.1 Види стратегії диверсифікації.

Диверсифікація може відбуватися за наступними варіантами:

Перший - коли диверсифікація зв'язана з потребами споживачів. Вона являє собою освоєння нової для підприємства технології з метою продовжити обслуговування традиційного ринку.

Такий варіант розвитку диверсифікації може здійснюватись або ж шляхом купівлі уже існуючої фірми з новою технологією, або ж створення нового виробництва, спираючись на внутрішні джерела. Другий шлях - власний розвиток нової для підприємства технології - вкрай важкий і складний. Нерідко, запровадивши продукцію з новою технологією, підприємство втрачало лідерство у галузі.

Другий варіант диверсифікації зв'язаний з технологією і полягає у застосуванні традиційної технології підприємства для задоволення нових потреб.. Здійснюється або шляхом поглинання, або шляхом внутрішнього розвитку через вихід на нові ринки.

Третій варіант диверсифікації - перехід в область, не пов'язану з поточним бізнесом підприємства, до нових технологій чи потреб ринку. Таку диверсифікацію називають ще конгломератною диверсифікацією. Вона здійснюється, як правило, шляхом придбання фірми. Тобто створюється новий конгломерат, який об'єднує підприємства багатьох галузей, які не пов'язані між собою технологічним ланцюгом. Ці підприємства діють як самостійні і лише фінансово та адміністративно залежать від головного офісу конгломерату.

Модифікацію (розширення) бізнес-портфеля підприємства можна зобразити наступним чином (рис. 1.2)

Рис. 1.2. – Способи модифікації бізнес-портфеля підприємства

Приймаючи рішення про диверсифікацію підприємства, вибираючи певні її варіанти, менеджери і власники переймаються бажанням досягти або синергізму, або ж гнучкості.

Прихильники критерію синергізму вибирають диверсифікацію, зв'язану або з новими потребами, або ж з новими технологіями. Названі варіанти диверсифікації менше ніж конгломератна диверсифікація відхиляються від звичайної діяльності підприємства, від її внутрішніх можливостей, а, отже, здатні повніше використати ефект синергізму. Відповідно таку диверсифікацію називають синергетичною. Прихильники критерію гнучкості підприємства обирають конгломеративну диверсифікацію, вважаючи, що конгломерат володіє вищою конкурентною  стійкістю завдяки гнучкості.

Між прихильниками синергетичної і конгломератної диверсифікації і досі тривають суперечки. Перші стверджують, що конгломерати не оправдують себе з точки зору суспільної ефективності, оскільки не мають синергетичних ефектів, що приводили б до зниження цін, ізолюються при цьому від конкуренції. Прихильники конгломерації, в свою чергу, стверджують, що синергетична диверсифікація приводить до того, що підприємства, які раніше працювали в різних галузях, після об'єднання уніфікують технологію, управління, тощо і, внаслідок перебування уже в одному середовищі, стають більш стратегічно вразливими. І це дійсно нерідко має місце, оскільки потенційний синергізм не завжди переростає у реаль­ний внаслідок того, що окремі менеджери ігнорують додаткові зусилля для досягнення останнього.

Як прогнозує І.Ансофф, на перспективу збережуться обидва критерії диверсифікації. Комерційна логіка вибиратиме за критерій синергетичну диверсифікацію, а особисті амбіції стимулюватимуть конгломерацію.

Альтернативою диверсифікації є інтернаціоналізація, тобто розширення бізнесу за рамки поточної географії (рис. 1.2). Найбільший синергетичний ефект має лише один із варіантів інтернаціоналізації, коли підприємство експортує свої традиційні товари. Однак, таке було можливим лише на ранніх етапах інтернаціоналізації (після Другої світової війни). Всі інші варіанти більш ризиковані ніж диверсифікація, так як кожен із них є по суті двох-етапним відходом від поточного бізнесу підприємства.

Тобто інтернаціоналізація більш складна і дорожча ніж диверсифікація. А диверсифікація, внаслідок радикального відходу від минулого досвіду підприємства, ризикованіша. [11,с.223-224].

У сучасних умовах господарювання освоєння диверсифікації виробництва суб’єктами господарювання різних галузей економіки часто має хаотичний характер. Можливо, тому, що вона більше використовується не як елемент власного стратегічного розвитку в умовах надлишку обігових коштів, а як термінове вирішення сьогоденних проблем – відновлення чи реструктуризації виробництва, отримання додаткових доходів, максимального використання наявних потужностей тощо. Все це зумовлює актуальність наукових досліджень методологічних аспектів диверсифікації виробництва з метою її систематизації, що характеризується безперервністю та нескінченністю процесів; замкненою циклічністю; постійним удосконалення структури; орієнтацію на соціально-економічну віддачу; досягненням сталого розвитку. При чому три останні складові можуть також бути функціями виробничих диверсифікаційних змін у діяльності підприємства.

Безперервність та нескінченність процесів. Діяльність будь-якого господарюючого суб’єкта, незалежно від сфери його функціонування, як і розвиток економіки вцілому, можна графічно зобразити у вигляді косинусоїдної або синусоїдної кривої, тобто безперервної лінії з максимальними точками зростання або мінімальними спадання, які періодично повторюються. У момент створення підприємство на такому графічному зображенні знаходиться у найнижчій позиції. Під час його становлення та розвитку відбувається так званий рух по висхідній прямій, доки не буде досягнуто піку ділової активності. Відповідно, далі відбувається спад обсягів виробництва за інерцією, що передує наступному зростанню.

Незалежно від того, на якій із точок вищеописаної лінії знаходиться суб’єкт господарювання, завжди одним із елементів його потенційного розвитку є диверсифікація виробництва, в чому і проявляється безперервність її процесів. Кожен із них є наслідком попереднього та каталізатором наступного, що зумовлює їх нескінченність. Поняття “диверсифікація” в маркетингових дослідженнях тлумачиться як стратегія зростання (або розвитку). Таке трактування підтверджується на кожній із безперервних стадій зростання обсягів виробництва (діяльності) в господарюючого суб’єкта. Коли у своєму розвитку підприємство проходить етап занепаду, диверсифікаційні зміни для нього є способом “виживання”, методом уникнення банкрутства або відродження чи відновлення існуючих напрямків виробництва, за умови їх відповідної модифікації з метою пристосування до сучасних умов господарювання.

Замкнена циклічність. Диверсифікація, як і будь-яке нововведення повинна практично впроваджуватись за певним алгоритмом, тобто сукупним переліком дій, виконання кожної з яких ініціює або перехід до наступної, або повернення на попередній етап з метою внесення необхідних коректив. Весь процес диверсифікаційних змін умовно поділяється на три стадії: планування, практична реалізація та оцінка результатів. Саме у взаємозв’язку між ними і проявляється замкнена циклічність диверсифікації за однієї умови: після оцінки отриманих результатів зажди починається етап планування. Адже часто під впливом багатьох чинників, зокрема часового, фактичні результати зовсім не відповідають прогнозованим, що призводить до прийняття рішення про ліквідацію впровадженого напрямку диверсифікації виробництва. Таким чином розривається диверсифікаційний кругообіг.

Постійне вдосконалення структури. Із загальних спостережень за розвитком економіки можна зробити висновок, що завжди легше щось реструктуризувати, реорганізовувати чи просто вдосконалювати, ніж починати спочатку, так би мовити “з нуля”. Це стосується і диверсифікації. Незважаючи на те, що її вважають методом зниження ризику діяльності шляхом виходу в нові галузі економіки, дуже часто підприємства обирають такі її види, що якось чимось пов’язані з існуючим виробництвом.

Орієнтація на соціально-економічну віддачу. Мета діяльності підприємства – отримання прибутку, який є одним із економічних результатів. Проте з недавнього часу на перше місце почали ставити окрему особистість, тобто певний соціум, і спрямовувати всі зусилля на задоволення його потреб. Таким чином у будь-яких програмах розвитку економіки вагоме місце займають соціальні результати. Не є винятком і структура цілей (а пізніше – отриманих наслідків) освоєння суб’єктами господарювання виробничих диверсифікаційних напрямків.

Проте незалежно від того, які з результатів – економічні чи соціальні – мають першочергове значення для суб’єкта господарювання у процесі диверсифікації виробництва, вони перебувають у тісній взаємодії, тобто проявляються одночасно або один передує іншому. Це стосується всієї діяльності підприємства. Наприклад, освоєнню диверсифікаційних змін передує наявність відповідного ресурсного забезпечення, яке є практичним втіленням економічного результату суб’єкта господарювання. Їх впровадження часто супроводжується створенням нових робочих місць, полегшенням умов праці та іншими соціальними наслідками. Вони примножують існуючі або створюють нові економічні результати. В цьому й полягає методологічний аспект диверсифікації – орієнтація на соціально-економічну віддачу.

Крім вищеописаних наслідків диверсифікаційних змін можна також виокремити організаційні, виробничі та екологічні. Саме з урахуванням усіх п’яти взаємопов’язаних видів результатів диверсифікації виробництва можна оцінювати її загальний вплив на діяльність господарюючого суб’єкта та суспільство загалом.

Досягнення сталого розвитку. Дана методологічна засада диверсифікації виробництва має більш теоретичний характер, оскільки її стовідсоткове виконання – утопія. Можна припустити, що досягнення сталого розвитку можливе тільки на дуже короткий час, і то лише за умови доброго освоєння безперервно й циклічно повторюваних диверсифікаційних напрямків. Це пояснюється безліччю факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, де функціонує суб’єкт господарювання, що впливають не тільки на виробництво, але й його диверсифікаційні зміни. Якщо напрям дії та потужність внутрішніх детермінант і ще можуть регулюватись підприємством, то зовнішні залежать від непідвладних йому умов. Тобто антропогенний фактор лише частково нівелює вплив деяких із них на виробничі диверсифікаційні процеси і діяльність підприємства загалом. Це не забезпечує досягнення повністю сталого розвитку господарюючого суб’єкта. Адже він може існувати при незмінній або вдосконаленій позитивній дії усіх без винятку внутрішніх та зовнішніх чинників, чого фактично не буває.

Отже, можна стверджувати, що, як правило, диверсифікація впроваджується з метою підвищення ефективності існуючих виробничих процесів.

Між вищеописаними функціонально-методологічними аспектами диверсифікації виробництва існує тісний взаємозв’язок. Зокрема, постійно повторювана замкнена циклічність виробничих диверсифікаційних процесів відображає безперервність та нескінченність їх проходження. Це сприяє постійному вдосконаленню структури виробництва та діяльності підприємства, завдяки чому частково забезпечується стабільний розвиток господарюючого суб’єкта загалом, що проявляється в соціально-економічній віддачі впроваджених виробничих диверсифікаційних змін.

1.3 Методика оцінки зовнішнього середовища підприємства в період диверсифікації його діяльності

У сучасних умовах будь-яка організація повинна не лише призвичаїватись до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і поведінки на ринку, але і активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи в зовнішньому середовищі угрози та потенційні можливості [9,c. 89]. Це положення увійшло в основу стратегічного управління, використовуваного передовими фірмами в умовах високої непередбачуванності зовнішнього середовища.

Первинним етапом та інформаційною основою стратегічного управління є дослідження зовнішнього середовища фірми, тобто системний збір і аналіз інформації про неї. Аналіз зовнішнього середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, які допоможуть підприємству виконати місію і досягти своїх цілей. Він є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, або визначають загрози для фірми.

У сучасній економічній літературі зовнішнє оточення підприємства розглядається як складна багаторівнева структура, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та по-різному (за силою та напрямом) впливають на діяльність підприємства. Прийнято виокремлювати два рівні зовнішнього оточення:

1.Загальне оточення (макросередовище), яке включає до свого складу глобальні чинники, що віддзеркалюють соціально-економічні відносини у суспільстві. Здебільшого макросередовище не має специфічного впливу на окремо взяте підприємство, але ступінь впливовості на окремі підприємства різний, що обумовлюється відмінностями як у сферах діяльності, так і у внутрішньому стані (потенціалі) підприємств. Макросередовище визначає загальні умови підприємницької діяльності, атмосферу бізнесу, впливає на чинники мікросередовища та через них (опосередковано) - на розвиток підприємства.

2. Оперативне середовище (мікросередовище), яке охоплює чинники, які здійснюють безпосередній вплив на конкретне підприємство. Традиційно прийнято розглядати такі групи чинників, як покупці, постачальники, конкуренти, державне законодавство. [6].

В економічній літературі розроблено та запропоновано безліч методів оцінки стану зовнішнього середовища, які можуть бути агреговані у зазначені нижче групи:

1.Методи прогнозування (екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду, метод розробки сценаріїв, метод «Дельфі», асимптотичний аналіз, аналіз втрат та можливостей), які застосовуються для визначення майбутніх тенденцій, для виявлення майбутніх суттєвих змінних та для передбачення майбутніх подій на підставі узагальнення аналізу теперішньої ситуації, її прогнозування на майбутнє. Методи моделювання (розробки моделей «витрати-випуск», економетричної, стохастичної, кібернетичної) надають можливості побудувати таку модель дійсності, яка дає змогу спеціалістові з планування отримувати різноманітні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі.

2.Методи оцінки наслідків (аналіз прямого та перехресного впливу, дедуктивний аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил тощо). Застосування цих методів дає змогу оцінити наслідки впливу очікуваних змін зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства та результати його господарсько-фінансової діяльності, визначити ступінь та вірогідність збігання декількох явищ.

3.Експертні методи (оцінка можливого зростання та зміни ефективності «стратегічних зон господарювання», метод «5x5», метод «чотирьох питань», побудова матриці «вірогідність посилення чинника - його вплив на організацію» тощо). Їх застосування передбачає експертне формування переліку параметрів, які визначають зміни стану зовнішнього оточення та їхній вплив на діяльність підприємства, дають можливість оцінити ступінь невизначеності середовища та основні її джерела.

З кожної групи можна виділити найбільш поширені методи:                                                        Метод Делфі передбачає індивідуальне опитування певної групи експертів щодо тенденцій розвитку того чи іншого явища. Отримані відповіді аналізуються, комбінуються, узагальнюються. Результати узагальнення повертаються респондентам. Процес повторюється доти, доки не буде досягнуто консенсусу (або стабілізації відповідей) між експертами.                                                                                                                 Метод екстраполяції не вказує причини зміни фактора, але висвітлює ретроспективу його розвитку. Цей метод ефективний в тому випадку, коли необхідно дослідити природу зміни.                                                                                                   Перехресна матриця використовується для з’ясування взаємозв’язку між змінами та ступенями їх важливості. Зміни розташовуються по обох напрямках матриці. Це забезпечує надання всім факторам однакових вихідних позицій. Події розміщуються в хронологічній послідовності й кожна клітинка (крім діагональних) розглядається з метою визначення, наскільки фактор, що прогнозується: