Аналізу діяльності підприємства ТОВ «Сотер ЛТД»

Зміст

ВСТУП

Найбільша складність ведення бізнесу в умовах української економіки  складається в тому кількість чинників  безпосереднього зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємств, постійно зростає. Політичні  та економічні  умови в державі мають такий характер , що їх дуже важко спрогнозувати. Як  результат  велика кількість українських підприємств відмовилася від ідеї стратегічного планування своєї діяльності. Надаючи перевагу оперативному управлінню.

 Але в умовах, коли  український ринок стаю все  більш відкритим для  іноземних підприємств така позиція, щодо стратегічного управління є досить небезпечною.  Підготовка вступу  України в СОТ , яскраво  демонструє той факт, що в умовах жорсткої конкуренції більшість вітчизняних виробників не втримають власні позиції. За такої ситуації підприємствах вже на сучасному етапі потрібно  переглянути існуючи стратегії розвитку або свої так звані  стратегічні орієнтири з урахуванням росту динамізму зовнішнього середовища. Самим ефективним інструментом менеджменту, що використовується за для забезпечення процвітання підприємства у довготривалому періоді є стратегія.

Метою даної  дипломної роботи є здійснення аналізу діяльності підприємства ТОВ «Сотер ЛТД» і розробка рекомендацій щодо вибору нової стратегії розвитку.

Об'єктом дослідження є діяльність підприємства ТОВ «Сотер ЛТД».

Предметом дослідження виступають механізми   стратегічного управління  підприємством ТОВ «Сотер ЛТД».

Основні завдання, які повинні бути виконані в ході написання дипломної роботи:

• Вивчити теоретичні основи і сучасні інструменти стратегічного управління, означитися з теоретичними засадами процесу розробки стратегії підприємства;
• Провести аналіз об'єкту дослідження - внутрішнього і зовнішнього середовища;
• виділити  основні проблеми, з якими стикається підприємство в області стратегічного управління, і позначити напрями для їх вирішення;
• Провести аудит існуючої стратегії підприємства;
• Розробити  рекомендації, щодо вибору нової стратегії розвитку підприємства.

При написані випускної  роботи використовувалися аналітичні методи дослідження.

Теоретичною основою  для написання роботи послужили  праці Міщенко А.П., Василенко  В.О., Ткаченко Т.И., Аакер Д., Анісимова  О., Герасимчук В.Г., Денісенко Е., Дойль  П., Колпакова В., Мінцберга Р., Альстренд  Би., Лемпел Дж., Пастуховой В.В., Пивоварова С.Э., Фатхутдинова Р.А., Шепети М.

Випускна робота складається  із трьох розділів. В першому з  них розкриваються теоретичні засади вибору та розробки стратегії підприємства. У другому проводиться комплексний  стратегічний аналіз діяльності підприємства, розглядаються альтернативи вибору стратегії та приводяться рекомендації щодо вибору нової стратегії розвитку підприємства. Третій розділ розкриває питання охорони праці на підприємстві. У висновках  підводиться підсумок практичного значення проведеного дослідження в випускній роботі.

Розділ 1. Стратегічне  управління в будівельній галузі

1. Поняття і сутність стратегічного управління

Стратегічне управління - процес розробки, ухвалення і реалізації стратегічних рішень, центральною ланкою, якої є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення.

Основою стратегічного  управління виступає система стратегій, яка включає ряд взаємозалежних конкретних підприємницьких, організаційних і трудових стратегій. Отже, стратегію можна визначити і як реакцію організації на зміну зовнішнього середовища, що заздалегідь спланерувала, лінію її поведінки, вибрану для досягнення бажаного результату.

З урахуванням відмічених особливостей, стратегічне управління - це управління організацією, яка спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучку регуляцію і своєчасні зміни в організації, адекватні впливу навколишнього середовища і що дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в остаточному підсумку дозволяє організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Становлення стратегічного  управління як самостійній області  дослідження і управлінської практики пройшли чотири етапи:

1. Бюджетування і контроль. Ці управлінські функції активно розроблялися і удосконалювалися вже в першій чверті. XX в. Значний внесок у їх розвиток внесла школа наукового менеджменту. Так, наприклад, діаграми Г. Гантта (смугові діаграми) і в паш дні є одним з найпоширеніших методів планування. Основна посилка бюджетування і контролю — уявлення про стабільне середовище організації, як внутрішньої, так і зовнішньої: існуючі умови діяльності фірми (наприклад, технології, конкуренція, ступінь доступності ресурсів, рівень кваліфікації персоналу і т.п.) в майбутньому істотно не зміняться. Зміна початкових умов розглядається як перешкода, переборна на основі минулого досвіду. Бюджетування і контроль як і раніше є найважливішими методами управління, проте в даний час точніше визначена область їх успішного застосування — це гак звані «жорсткі» проблеми, які характеризуються визначеністю завдань, засобів для їх вирішення, необхідної кількості ресурсів; застосуванням відомих методів досягнення мети і певними тимчасовими рамками. Пізніше, в 70-і роки, в методології менеджменту широкого поширення набув погляд, згідно якому «жорсткі» проблеми не вичерпують все проблемне поле менеджменту і повинні бути доповнені «м'якими» проблемами, які характеризуються неусувними (принаймні, без використання спеціальних процедур) непередбачуваностями в початкових параметрах ситуацій, що розглядаються як управлінські завдання.

2. Довгострокове планування. Цей метод сформувався в 1950-і роки. Він ґрунтується на виявленні поточних змін певних економічних показників діяльності організації і екстраполяції виявлених тенденцій (або трендів) в майбутнє. Цей підхід виявився найбільш корисним для планування використання ресурсів в довгостроковій перспективі з урахуванням як потенційного зростання компанії, так і запланованого скорочення виробництва того або іншого виду продукції або послуг.

3. Стратегічне планування. Його широке застосування в практиці бізнесу починається з кінця 1960-х — початки 1970-х років. Цей підхід ґрунтується на виявленні трендів не тільки економічного розвитку фірми, але і середовища її існування. Середовище розуміється як складна, структурована система чинників, що впливає на організацію і її конкурентів. Нестабільність середовища при цьому розглядається як вирішальний чинник планування. Таке планування з урахуванням існуючих тенденцій в зміні конкурентного оточення спирається на виявлені сильні і слабкі сторони організації, сприятливі можливості, що надаються змінами в оточенні і погрозами з боку конкурентів і соціальних, політичних, технологічних і економічних чинників оточення.

4. Стратегічний управління. Як самостійна дисципліна він з'являється в середині 1970-х років. Подібно до стратегічного планування, стратегічний менеджмент ґрунтується на вивченні змін в зовнішньому середовищі організації. Проте цей підхід не зводиться до сприйняття оточення як чинника, що обмежує процес організаційного планування, але припускає встановлення ясно певної мети і розробку шляхів їх досягнення на основі використання сильних сторін організації і сприятливих можливостей середовища, а також компенсації слабких сторін і методів уникнення погроз.

Стратегічне управління забезпечує фірму:

1) методами координації  і інтеграції видів діяльності, які можуть бути диверсифіковані;

2) засобом передбачення  і адаптації до змін, що відбуваються  в зовнішньому середовищі;

3) необхідним зв'язком  між розробкою і реалізацією  стратегії.

Основна причина все  більш активного використання методів  стратегічного управління в даний час — їх внесок в підвищення довгострокової ефективності функціонування фірми. Стратегічне управління припускає "реалістичну" модель майбутніх результатів і дозволяє адаптувати стратегії в процесі досягнення мети організації.

Предметом стратегічного управління є вивчення теоретико-методологічних основ і аспектів формування стратегії фірми як відкритої системи.

Стратегічне управління спирається на наступні методи:

1) метод системного  підходу;

2) методи стратегічної  діагностики;

3) методи експертних оцінок (метод аналізу ієрархій, методи оцінки привабливості СЗХ і ін.);

4) методи стратегічного  аналізу;

5) методи економічної  і математичної статистики.

Об'єкт стратегічного  управління — фірма як відкрита система. Це складна, динамічна, така, що розвивається система, що змінює в часі і просторі свої параметри, схильна до дій з боку зовнішнього середовища і що робить вплив на це середовище за принципом зворотного зв'язку.

 Стратегічне управління є процес управління, який орієнтується на досягнення поставленої перед підприємством мети. Як правило, стратегічне планування є набір дій і рішень, зроблених керівництвом, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей і конкретизованих в стратегічних планах або стратегії підприємства. Але це характерно для тих підприємств, де добре розвинена функція планування. На більшості українських підприємств таким етапом управління нехтують, посилаючись на дуже велику динамічність зовнішнього середовища, непослідовність в поведінці споживачів і політики держави, оскільки в умовах перехідної економіки на підприємницьку діяльність дуже великий вплив робить державне регулювання.

Складові стратегічного  управління. Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, які утворюють наступний ланцюг перспективних цільових рішень.

1. Бачення - це образ  можливого і бажаного майбутнього  стану підприємства.

2. Сфера бізнесу - вид  діяльності, пов'язаний з конкретною, господарською одиницею, програмою  і т.д. Визначення бізнесу допускає  оцінку його перспектив і з'ясування в нім свого, конкретного місця і можливостей.

3. Місія, або суспільно  значуща роль, підприємства являє  собою якісно виражену сукупність  основних цілей бізнесу.

4. Стратегія - інтегрована модель дій, призначених для досягнення мети підприємства. Змістом стратегії служить набір правил ухвалення рішень, використовуваний для визначення основних напрямів діяльності.

5. Програми і плани - це система заходів щодо реалізації прийнятої підприємством стратегії, покликана вирішувати завдання діленню ресурсів, повноважень і відповідальності серед підрозділів (співробітників), які беруть участь в реалізації стратегії; розробки оперативних планів і програм.

Етапи стратегічного  управління. Основні етапи стратегічного  управління:

• аналіз середовища;
• визначення місії і цілей організації;
• формування і вибір стратегії;
• реалізація стратегії;
• оцінка і контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища є  початковим процесом в стратегічному  управлінні, тому що він створює  базу для визначення місії і цілей  організації, вироблення стратегії її розвитку. Внутрішнє середовище організації аналізується по наступних напрямах: маркетинг, фінанси і облік, виробництво, персонал, організація управління. При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, а також чинники конкуренції. При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) і макрооточення (середовище непрямого впливу). Метою стратегічного аналізу служить виявлення погроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін організації (це так званий SWOT-аналіз).

Процес визначення місії  і цілей складається з трьох  підпроцесів:

• формулювання місії організації, що в конкретній формі виражає зміст її існування;
• визначення довгострокових цілей;
• визначення середньострокових цілей.

Формулювання і вибір  стратегії допускають формування альтернативних напрямів розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, який включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.

Реалізація стратегії  є критичним процесом, тому що саме він у разі успішного здійснення приводить підприємство до досягнення поставленої мети. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Основного складеного успішного виконання стратегії:

• цілі стратегії і плани доводять до працівників для того, щоб досягти з їх боку розуміння того, до чого прагне організація, і втягнути в процес реалізації стратегії;
• керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії у вигляді цільових установок;
• в процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені за ним функції.

Рис. 1.1. Етапи стратегічного управління[5]

Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою  системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в  ході, якого може відбуватися коректування попередніх етапів.

Послідовність взаємозалежних робіт із стратегічного аналізу, вибору і реалізації стратегії складає процес стратегічного управління. Як видно з схеми, процес розробки стратегії є ітеративним (циклічним). Так, визначення і відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища, а оцінка стратегії зажадає додаткового зовнішнього аналізу. Крім того, зміна стратегії приводить до необхідності моніторингу і щорічного коректування стратегічних рішень і планів.

2. Стратегія як інструмент менеджменту. Види стратегій

Слово «стратегія» означає  «мистецтво розгортання військ в  бою». Це поняття широко увійшло  до ужитку фахівців, теорії і практики менеджменту як набір правив, якими  керується організація при ухваленні  управлінських рішень.

У менеджменті стратегія  розглядається як довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми  її діяльності, системи взаємин усередині  організації, а також позиції  організації до навколишнього середовища, що приводить організацію до її цілей. Стратегія є набором правил, якими керується організація при ухваленні управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарської мети організації.

Єдиної стратегії для  всіх організацій не існує. Кожна організація унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної організації свій, оскільки це залежить від ряду чинників таких як: позиції організації на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик вироблюваного нею товару або послуг, що надаються, стану економіки, культурного середовища і т.д.

Вибір стратегії і  її реалізація складають основний зміст  стратегічного менеджменту.

Абсолютно очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна добитися цього і шляхом збільшення корисності для споживача вироблюваного організацією продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, виходячи з можливостей і їх сили, ухвалюють різні рішення з приводу того, як вони вирішуватимуть цю задачу. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням з приводу стратегії фірми.

Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується  на тому, що стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Такий підхід, безперечно, ґрунтується на тому, що всі зміни передбачені, що всі процеси, що відбуваються в середовищі, детерміновані і піддаються повному контролю і управлінню. Проте дана передумова невірна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринковій. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які поміщені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.

При іншому розумінні  стратегії, яке і використовується в стратегічному менеджменті, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, оскільки стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. В даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як вибраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Визначення стратегії  для фірми принципово залежить від  конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. На вибір стратегії бізнесу впливають  сильні сторони підприємства, його цілі, інтереси і відносини керівництва  до ринкових можливостей і потенціалу фірми, фінансові ресурси, кваліфікація співробітників, зобов'язання підприємства, ступінь залежності від зовнішнього середовища, часовий чинник, позиція підприємства щодо ринку. Можна сказати, що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Проте це не означає, що неможливо провести типологізацію стратегій.

Можливі напрями зростання

У найзагальнішому вигляді, абстрактно, організація має п'ять  варіантів стратегічного розвитку:

1) залишити все без  змін;

2) забезпечити внутрішнє зростання;

3) вибрати стратегію  зовнішнього зростання;

4) провести вилучення  вкладень;

5) вийти на міжнародний  ринок.

Залишити все без  змін і «нічого не робити» - це теж  стратегія. Можна спробувати зафіксувати  все як є і назвати це стабілізацією. Проте бездіяльність завжди приводить до деградації, оскільки оточуюча нас дійсність динамічна і знаходиться в стані безперервного розвитку. Проте було б невірним оцінювати таку стратегію тільки як негативне явище: вона може бути добре обґрунтована дослідженнями внутрішнього і зовнішнього середовища і означає, що компанія проводить або поставляє той же продукт або ту ж послугу тим же покупцям. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, в галузях важкого машинобудування) і найчастіше розглядаються як бажані в організаціях народної освіти, охорони здоров'я, судової системи, муніципальних службах і інших, де відмова від здійснення змін не є одночасно загрозою існуванню організації.

Внутрішнє зростання. Цей стратегічний план виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямі його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішнє зростання:

1. Глибше впровадження  на ринок (концентрація).

Т. Пітерс і Р. Уотерман (1988) назвали цей тип стратегії  «краще робити свою справу». Концентрація базується на ряду ясних принципів, які можуть бути представлені таким чином:

• зростання, як найважливіше завдання;

• постійний пошук  ефективніших шляхів виробництва;

• прагнення отримати велику частку існуючого ринку на використанні одного продукту;

• широке використання реклами для залучення нових споживачів або користувачів, а також для підвищення рівня споживання тих, що існують;

• захоплення частки споживачів і ринку у конкурентів.

Переваги стратегії  концентрації:

• базується на відомих  здібностях і можливостях організації;

• може ефективно розвивати  наявні навики для створення конкурентних переваг;

• висока чутливість до потреб ринку і можливість завоювати  репутацію в цій області;

• невисокий ризик;

• легко кероване поступове  зростання.

Недоліки:

• це більшою мірою поступальна, чим революційна стратегія;

• існують обмеження, в межах яких на одному ринку може мати місце зростання;

• підлеглість змінам в перевагах споживачів і поворотам  до спаду в економіці;

• ускладнює завдання компанії в питанні відстежування  дій конкурентів;

• накладає відповідальність за утримання рівня нововведень  в області власних продуктів;

• вимагає значних  фінансових витрат на рекламу і стимулювання товару.

 Така стратегія  вимагає від компанії концентрації  на тому, щоб робити в більшому  масштабі і краще те, що забезпечує успіх компанії, і вона доцільна, коли:

• наявні ринки ненасичені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;

• кількість наявних  покупців може бути значно збільшена;

• частка ринку у основних конкурентів стає менше, тоді як продажі по галузі в цілому ростуть;

• існує тісний зв'язок між об'ємом продажів і витратами  їм маркетинг у вартісному виразі;

• збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні  переваги.

2. Розвиток ринку. В  цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія прийнятна, якщо:

• доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі і якісні;

• організація має  успіх в тому, що вона робить;

• існують нові невідкриті або ненасичені ринки;

• у організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво;

• організація має  надмірні виробничі потужності;

• базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною по масштабу.

Ця стратегія включає  рух компанії в нові області ринку з використанням існуючих продуктів або послуг. Вона може приймати декілька форм. Фірма може модифікувати свій продукт в незначному ступені, щоб зробити його привабливішим для певних ринків. Як альтернатива може мати місце експансія через національні кордони за рахунок експорту або ж може проводитися географічна експансія на національній основі.

Щоб ефективно проводити  розвиток ринку, необхідна його сегментація. Відзначимо чотири принципові чинники  сегментації.

Ідентифікація - визначення специфічних секторів.

Вимірність - отримання  раціональних оцінок моделей споживання секторів.

Доступність - можливість організації направляти свої зусилля  в області маркетингу на конкретний сегмент ринку.

Придатність - корисність конкретних сегментів ринку для  досягнення мети організації.

Розглянемо переваги і недоліки стратегії розвитку ринку.

Переваги:

• будується на існуючих силах, навиках і можливостях;

• відносно низький комерційний  ризик;

• може дати значний дохід  малих витратах;

• може забезпечити достатній  дохід для розробки нового продукту.

Недоліки:

• область застосування стратегії обмежена: вона зазвичай підходить тоді, коли продукт знаходиться  на ранній стадії його життєвого циклу;

• вимагає значного ринкового  дослідження;

• ймовірно, буде важко  виявити необхідні сегменти ринку;

• організація може не мати можливості задовольнити потреби  виявленого сегменту ринку унаслідок  недоліку потужностей або з інших  причин.

3. Розробка нового  товару. Стратегія припускає значні  модифікації продукту або додавання  нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Вона використовується тоді, коли:

• фірма починає нову діяльність;

• організація має  вдалі товари, які знаходяться  у стадії зрілості свого життєвого  циклу; ідея полягає в тому, щоб  зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її продукції і в майбутньому;

• є сенс запропонувати  нові (покращені) товари, виходячи з  позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;

• організація діє  в галузі, що характеризується швидким  технологічним розвитком.

Цей варіант стратегії  найбільш прийнятний для існуючих ринків, і він може включати новий вигляд продуктів, отриманих в результаті технічних розробок або модифікацій (поліпшень). Можна виділити наступний  ряд причин переваги цього стратегічного варіанту:

• дозволяє поліпшити  конкурентне положення компанії за рахунок залучення нових покупців;

• продовжує життєвий цикл продукту;

• дозволить отримати вигоду з професійних навиків  в таких областях, як дослідження  і розробки;

• допомагає компанії відповідати новим потребам на ринку або справлятися з проблемами можливих замінників;

• часто необхідний просто для виживання організації;

• використовується для  посилення диференціації продукції;

• розробка нового продукту грає важливу роль у визначенні прибутковості на пізніших стадіях його життєвого циклу;

• дає побічні позитивні  ефекти з погляду виробничого  процесу (наприклад, вдосконалений  контроль якості, швидші постачання, зниження собівартості продукції);