Антикризисная маркетинговая стратегия

Глава 1. Теоретические аспекты определения  сущности антикризисной маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Сущность и содержание антикризисной маркетинговой стратегии предприятия

    Опасность кризиса существует всегда: в управлении постоянно существует риск цикличного развития социально-экономической  системы, изменения соотношения  управляемых и неуправляемых  процессов.

    Управление  социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

    Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность  кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных  последствий кризиса и использования  его факторов для последующего развития.

    Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении  кризисов, пониманием истоков и природы  кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет  искать и находить пути выхода из критических  ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления  кризисов, приспосабливаться к возникающим  ситуациям[2].

    Разработка  маркетинговой стратегии для  антикризисного управления – сложная  и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается  в условиях рыночных отношений как  мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная  организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

    Стратегия управления представляет собой хозяйственную  политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера  и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

    Стратегия в маркетинге – более устойчивый инструмент, чем цели, так как  служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и  подвержены корректировке в зависимости  не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры  рыночного спроса, цен, инфляции и  других процессов[18].

    Учитывая  комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом  цикле, любая маркетинговая стратегия  рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. В качестве примера в табл. 1 приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.

    Выделены  типичные для маркетингового цикла  четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и  реализация маркетинговых программ.

    Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая  информация к принятию антикризисных  управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации  из кризиса.

    В таблице 1 приводится «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику модели формирования стратегии поведения  организации на рынке, выбирает главное  направление концентрации усилий организации  по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей – ключевую маркетинговую стратегию(приложение 1).

    Все другие стратегии ранжируются и  могут служить направлением тактических  действий на более коротких промежутках  времени. Чаще всего в кризисных  условиях разрабатывается среднесрочная  стратегия до трех лет. Любая стратегия  маркетинговой деятельности реализуется  в конкретной программе.

    Маркетинговые программы включают мероприятия, которые  следует выполнить организации  для стабилизации ситуации на рынке  и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости). Маркетинговые антикризисные  программы могут быть частью стратегического  и тактического плана организации  по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном  маркетинге являются стратегии продвижения  товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация[11].

    При выборе маркетинговой стратегии  существенную помощь менеджеру может  оказать выделение признаков и классификация стратегий представлены в таблице 2(приложение 2).

Особенность данной классификации – в выделении  признаков, комплексно характеризующих  не только будущее положение организации  на рынке, но и пути его достижения.

    Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам; ввиду сказанного можно  представить следующую классификацию.

1. Рыночные стратегии:

1) стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;

2) стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;

3) стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные  стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации  на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии:

1) макроэкономическая стратегия;

2) микроэкономическая;

3) региональная;

4) внутриотраслевая;

5) межотраслевая;

6) стратегия производственной сферы;

7) стратегия непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии:

1) стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

2) стратегия преодоления кризисной ситуации;

3) стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

4. Стратегии факторов производства:

1) стратегия производственных факторов;

2) стратегия финансовых факторов;

3) стратегия инвестиционных факторов;

4) стратегия кадровых факторов;

5) стратегия информационных факторов.

    Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные  и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой  социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных  преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга:

1) товарная;

2) ценовая;

3) фирменная;

    Итак, разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления – сложная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

    Отметим важность маркетинговой стратегии в деятельности любой организации. Рациональный и правильный выбор и реализация маркетинговой стратегии будет почти панацеей от любых кризисов, а для этого необходимо чётко определить цели и функции маркетинга в антикризисном управлении.

1.2 Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении предприятием.

    Суть  маркетинговой деятельности заключается  в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя  для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке.

    Принцип маркетинга – ориентация на потребителя  и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа осуществляется через  менеджмент, основные функции которого целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль.

    Основная  цель маркетинга – определить величину спроса на товар (показатели объёма и  продаж), обеспечить устойчивое развитие организации в достижении её целей.

    Функции маркетинга заключается в исследовании и формировании его средствами условий  осуществления воспроизводственных  процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и достаточный  уровень эффективности для развития организации[8].

    В антикризисном менеджменте, особенно в кризисных ситуациях, существенное значение имеют используемые в маркетинге средства и методы выявления возможностей организации, её сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ социально-экономических процессов. Средства маркетинга представляют собой совокупность факторов: товар – изделия и услуги, предлагаемые потребителю; цена – денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя; методы распределения; коммуникации (реклама).

    Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый  менеджер опирается на внутренние факторы  организации: производственно-технологические  особенности, ресурсный потенциал, внутренняя атмосфера; уровень развития основных компонентов менеджмента (прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивация персонала, процессы централизации и децентрализации, интеграции, диверсификации). В кризисных ситуациях важны надёжность партнёров и поставщиков, формирование новых и поддержание старых связей с потребителями. Ключевой функцией антикризисного маркетинга является мониторинг внешней среды организации, которые говорят об угрозе потери организации своих преимуществ на рынке, снижение платёжеспособности и т.д. Исследование коммуникаций позволяет маркетинговым службам осуществлять контроль ситуации на рынке в отдельных регионах страны и мира. Роль маркетинга возрастает в современных условиях с внедрением новых информационных технологий[16].

    В России развитие маркетинга находится  на стадии становления. Ситуация в экономике  страны 90-х годов трактуется как  системный кризис: резкий спад производства, сокращение поступлений от экспорта, рост неплатежей, бюджетный кризис, дестабилизация финансового рынка, рост внешнего и внутреннего долга, многие механизмы управления оказались  невостребованными.

    Итак, суть маркетинговой деятельности заключается  в формировании реальной величины спроса путём воздействия на потребителя для пробуждения его потребностей. Главная цель маркетинга заключается в определении величины спроса на товар, и обеспечении устойчивого развития организации в достижении её целей. Основная функция маркетинга заключается в исследовании и формировании воспроизводственных процессов, снижении издержек и в обеспечении достаточного уровня эффективности развития организации. Далее рассмотрим методы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия.

1.3 Методы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия.

    Как было сказано ранее, компания может  использовать различные маркетинговые  стратегии, но для их успешного выбора и осуществления компании необходимо получить информацию, на которой она  будет основываться. Существует ряд  методов, с помощью которых компании получают такую информацию.

    Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования

    Портфель  предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и  тому же владельцу

    Портфельный анализ - это инструмент, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою хозяйственную  деятельность с целью вложения средств  в наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения/прекращения  инвестиций в неэффективные проекты 

    Цель  портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей корпорации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Предназначение  портфельного анализа:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений корпорации
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями
• анализ портфельного баланса
• установление исполнительных задач
• проведение реструктуризации корпорации (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса) [8]

    Матрица БКГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось)

«Звезды»

    Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять  и увеличивать. «Звезды» приносят очень  большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» 

    Высокая доля на рынке, но низкий темп роста  объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется  тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

    Темп  роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные  дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

    Низкая  доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В  перспективе они могут стать  как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Сильные стороны и преимущества:

• Усиление акцента на будущий спрос
• Анализ тенденций
• Конкурентный анализ
• Простота в обращении
• Опровергнутая философия ответственного руководства
• Недостатки
• Сильное упрощение ситуации;

    В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка.

    Отсутствие  учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом.

    Допущение о том, что доля рынка соответствует  прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами.

    Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Правила построения:

    Горизонтальная  ось соответствует относительной  доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и  далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли.

    Относительная доля рынка рассчитывается как отношение  собственных продаж к продажам сильнейшего  конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что  собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента[10].

    Вертикальная  ось соответствует темпам роста  рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

    По  каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

    Главным итогом будет являться определение  важности использования корпорацией  такого метода диагностики и оценки своих бизнес-единиц как портфельный анализ, ведь это повышает вероятность правильного ведения своего дела, поскольку появляется новая полезная информация.

    А использование матрицы БКГ является самым простым и действенным  инструментом для проведения портфельного анализа корпорации.

Модель 5 конкурентных сил Портера

    Признанным  лидером разработки конкурентного  анализа является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер, автор  основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Схема модели Портера

    Для идентификации и анализа благоприятных  возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в  отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

    Роль  барьеров входа и выхода из отрасли

    Высота  барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

– абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.  маркетинговый стратегия антикризисный управление

    Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

– инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

– высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

– эмоциональное тяготение к отрасли;

– стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

– экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Оценка  возможных действий конкурентов

    Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить  будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные  конкуренты являются источниками новых  стратегических инициатив. Удовлетворенные  соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Стратегические  группы в отрасли

    Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической  стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов  товародвижения, идентичным технологическим  подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными  стратегическими подходами к  рынку. Процедура конструирования  карты стратегической группировки  состоит в следующем: 1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двухкоординатный график; 3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

    При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

    Существенным  является изучение поведения ближайших  конкурентов как внутри группы, так  и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о  следующих их ходах. Что делают и  что собираются делать конкуренты –  лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе  она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые  могут на нее повлиять, и разработать  соответствующую стратегию, будет  очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера[11].

Метод SWOT-анализа

    Состояние компании зависит от того, насколько  успешно она способна реагировать  на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное  рассмотрение этих факторов с возможностями  компании позволяет решать возникающие  проблемы.

При решении  разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются  ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они  внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это  внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Используя SWOT анализ, мы сможем выявить сильные и слабые стороны нашего продукта, а так же возможности и угрозы внешней маркетинговой среды. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура  SWOT означает:

Strengths - сильные стороны

Weakness - слабые стороны

Opportunities - возможности

Threats – угрозы

Табл. 3 Сводная таблица SWOT-анализа[11].