Аспекты управления предприятием

     Введение

     Если  рассматривать организацию как  некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

     Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

     Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

     В то время как задача претворения  в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес. [ Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1995.]

     К понятию «организация» можно  подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

     При структурном подходе мы рассматриваем  организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

     При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

     В связи с тем, что работа предприятия  разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации  работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие  действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от не управленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. [Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд., Экономика, 2006.]

     Результативность  управления в значительной мере связана  с выбором организационной структуры  предприятия.

     Структура  организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий  оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

     «Структура  управления организацией», или «организационная  структура управления» (ОСУ) –  одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие  управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы  осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, – это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

     Прежде  чем приступить к изучению данного  вопроса, определим, что мы понимаем под словом «менеджмент». Это слово употребляется нами в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента.

     Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами  или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием  и организацией, контролем и управлением  компанией. Часто употребляются  такие термины, как «высшее руководство» или «высшая администрация», под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, а также другие высшие должностные лица, например финансовый директор или заведующий финансовым отделом, которые входят в состав Совета директоров (Правления) или непосредственно перед ним отчитываются. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и фирм.

     Каждое  предприятие, независимо от характера  деятельности, должно проявлять заботу о развитии производства, должно сегодня думать о дне завтрашнем, осуществлять свою текущую деятельность с мыслью об обеспечении будущих успехов на рынке товаров и услуг. Коллектив, живущий только сегодняшним днем, обрекает предприятие на увядание. [Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.]

     В данном курсовом проекте рассматриваются аспекты управления предприятием на примере ОАО «Брянский Машиностроительный Завод» и ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод». Цель исследования - проанализировать внутреннюю структуру организаций предприятий, которая обеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач; также рассмотреть систему управления развитием предприятия и эффективное использование средств. 

     1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

     Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами ОСУ могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

     а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации   вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,  менеджмент производства, научно-технического прогресса и  т.п.;

     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     Вторые  – это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления  (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и  совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. [www.m-economy.ru]

     Между всеми названными выше составляющими  ОСУ существуют сложные отношения  взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия  управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее  ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ, разработке которых  было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом:

     1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать  цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

     2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

     3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

     4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

     5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на ОСУ.

     Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность  подходов к построению управленческих структур.   Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

     Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна  по сравнению с той, какая нужна  небольшой фирме, где все функции  менеджмента подчас сосредоточиваются  в руках одного-двух  членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,  финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур.   На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим   предпринимателем. На стадии роста  происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по  совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и  тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную  фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

     Важный  фактор формирования управленческих структур – уровень развития на  предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации  «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при  одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности   отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

     Стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной  литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними  понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)  предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе  информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся   «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. [Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996. 200 с. ]

     Особенности системы управления промышленными  предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.  
Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Основная проблема реформирования экономики в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

     Главная отличительная черта функционирующих  сегодня предприятий состоит  в том, что они действуют в  постоянно меняющихся экономических  условиях.

     Что касается экономики переходного  периода, то здесь структура отрасли  постоянно меняется. Условия выживания  предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы  без банкротств к системе, при которой разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями.

     Для того чтобы выжить в столь сложных  условиях на базе многих предприятий  были созданы холдинги, дочерние предприятия  в которых начинали свою деятельность как новые предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами  очень сложная задача. Для обеспечения  эффективного управления холдингом  необходимо создать рациональную структуру  управления. [“Машиностроительный комплекс: состояние и варианты развития в 1996 году. (Обзор.)” Подготовлен по материалам департамента машиностроения Минэкономики РФ. //“Экономист” №1, 1996, стр. 32-40.]

     На  основе выше сказанного рассмотрим Д. Рикардо ( 1772- 1823 ) - буржуазного идеолога эпохи промышленной революции. Давид Рикардо явился крупнейшим продолжателем учения Адама Смита. В трудах Рикардо классическая буржуазная политэкономия достигла значительных успехов в познании внутренних закономерностей капиталистического способа производства. Главные достижения Рикардо были использованы К. Марксом в его экономическом учении путем критической переработки.  
В эпоху промышленной революции в Англии на смену мануфактурному производству пришла машинная индустрия. Предпосылкой и следствием этого процесса явилось накопление капитала и одновременно всеобщее распространение наемного труда. Этот период совпал с годами жизни Рикардо, который придавал огромное значение применению машин и его влиянию на положение основных классов общества. Не случайно в “Начала политической экономии…” он ввел специальную главу “О машинах“. Он показал, что применение машин при капитализме противоречиво, что оно может наносить ущерб интересам рабочих, если в результате “часть рабочих лишается работы и население становится излишним в сравнении с фондом для его использования“.

     Рикардо ясно видел и отразил в своей  книге противоположность экономических  интересов буржуазии и рабочего класса. Однако главную угрозу для  прогрессивного промышленного развития и накопления капитала он видел в  росте экономического и политического  влияния землевладельцев, в том, что их доходы в форме земельной  ренты поглощали растущую долю национального  дохода. Рикардо принимал теорию народонаселения  Мальтуса и считал, что для прокормления неудержимо растущего населения  неизбежно приходится переходить к  обработке всех худших земель, дающих пониженную отдачу по сравнению с  лучшими. Это должно вызывать неуклонный рост цен сельскохозяйственных товаров и земельной ренты. Денежная заработная плата наемных рабочих должна соответственно повышаться, так как она определяется в системе Рикардо физическим минимумом средств существования. А так как промышленные капиталисты не могут в условиях свободной конкуренции повышать цены своих товаров по мере роста заработной платы, то их прибыли оказываются зажатыми в тиски между растущей (номинально и реально) рентой и растущей ( только номинально) заработной платой. Таким путем Рикардо объяснял тенденцию нормы прибыли к понижению, причем он абсолютизировал эту тенденцию и недооценивал противодействующие силы, в частности технический прогресс в сельском хозяйстве, экономию на постоянном капитале в промышленности, роль внешней торговле и др. Рикардо не видел исторической роли рабочего класса и считал, что даже его материальное положение не может существенно измениться в рамках капиталистической системы, как бы он ни боролся за свои интересы. Капиталистический строй он рассматривал как естественную и вечную форму организации общества.

     В основу всей своей концепции он положил  закон стоимости - определение стоимости  товаров рабочим временем. Он исследовал, насколько все экономические  категории и явления соответствуют  или противоречат этому основному принципу. Рикардо сделал попытку представить всю систему категорий капиталистической экономики как единство, подчиненное в конечном счете закону стоимости. Он критиковал Смита за непоследовательность и двойственность в вопросе о применимости закона стоимости к реальному капиталистическому хозяйству.  
Однако метод самого Рикардо страдал серьезными недостатками. Он упрощенно рассматривал многие процессы как результат непосредственного действия исходного закона и не исследовал сложных посредствующих звеньев в этих связях. Так, он непосредственно отождествлял стоимость с ценой производства, игнорируя логические и исторические звенья между ними. Другой особенностью метода Рикардо был преимущественно количественный подход к экономическим категориям и закономерностям. В этом была его сильная сторона: таким путем Рикардо прокладывал путь к применению математики в экономических исследованиях. Но одновременно, на что неоднократно указывал Маркс, это ограничивало глубину анализа Рикардо, влекло его к поверхностным, внешним явлениям. [Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения // 
Антология экономической классики: В 2 т. – Т. 1. – М.: МП «Эконов», 1991. С.437.], [ Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения // Антология экономической классики: В 2 т. – Т. 1. – М.: МП «Эконов», 1991. – С.402.]

     В данном курсовом проекте речь пойдет о ОАО «Брянский Машиностроительный Завод» и «Сафоновский электромашиностроительный завод», на примере которых видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

     Для такого крупного много профильного предприятия как ОАО «БМЗ» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными, что и предопределило выбор темы данном курсовом проекте. 

     1.2 Отраслевые особенности и современное состояние организационных структур управления машиностроительных предприятий

     Особенности управленческих структур в сложных  производственных систем (холдингах).

     Экономическая реформа в нашей стране принудила  предприятия совершенствовать структуру  управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к  изменению организационных форм хозяйствования, одна из важнейших  форм – холдинги.

     Холдинговая компания - это система коммерческих организаций, которая включает в  себя «управляющую компанию», владеющую  контрольными пакетами акций и/или  паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может  выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом (п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью).. [Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. 1997. № 11. С. 6 12.]

     Холдинговые компании возникают по всему миру под влиянием общих для всех стран  процессов интеграции.

     Холдинговые компании образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых  секторов рынка и/или снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость  компании, ее капитализацию и для  достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании. В России процесс образования холдингов зачастую связан с тем, что крупные предприятия просто не смогли бы выжить без преобразований.

     Необходимо  отметить, что и стоимость акций  холдинга тоже растет только при эффективной  работе всей системы (всех ее частей - управляющей  компании и дочерних предприятий).

     В последнее время корпоративный  мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты.

     В последнее время и в России стал использоваться популярный на западе метод повышения управляемости  путем расстановки топ менеджеров на ключевые должности холдинга. Для  обеспечения эффективного управления повсеместно используются различные  способы мотивации (стимулирования) топ менеджеров. Большинство компаний передают им долю акций, стоимость которой  растет при эффективной работе предприятия, а сами менеджеры являются партнерами. Другой способ предлагает Ричард Брейли (автор монографии «Корпоративные финансы») в своей статье «Опционы против лимузинов». Это договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене текущих рыночных котировок (опцион). Помимо стимулирования практикуется и заключение «жестких» контрактов между советом директоров (т.е. ключевыми акционерами) и топ менеджерами, что позволяет контролировать их деятельность.  
Таким образом, перечисленные выше организационные и правовые процедуры активно используются в России как приёмы менеджмента на всех этапах и уровнях функционирования холдингов. [Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. С. 13 22.]