Аттестация персонала на предприятии ОАО «НК «Роснефть» и пути повышения ее эффективности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

Введение

 

При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности. Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании, если не уделяется достаточного внимания оценке труда ключевых категорий персонала.

Актуальность темы исследования определяется тем, что наиболее значимым механизмом регулирования персонала на предприятиях является аттестация, служащая основой успешности деятельности. Она относится к  тому инструменту, который позволяет эффективно оценить квалификацию сотрудника.

Целью аттестации персонала является повышение эффективности использования кадрового потенциала организации. По ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Объектом исследования является ОАО «НК «Роснефть».

Предмет исследования – процесс аттестации персонала.

Целью работы является изучение процесса аттестации в современной системе управления персоналом.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- изучить  понятие, виды и цели аттестации  персонала;

- рассмотреть  методы проведения аттестации  персонала;

- изучить  опыт зарубежных стран в проведении аттестации персонала ;

- рассмотреть  особенности аттестации персонала  нефтегазовых компаний;

- изучить  организационную и производственную  структуру объекта исследования;

- проанализировать  динамику основных технико-экономических  и финансовых показателей;

- провести  анализ состава и структуры  персонала объекта исследования;

- провести  анализ процедуры аттестации персонала предприятия ОАО «НК «Роснефть»;

- выявить  проблемы в аттестации персонала  предприятия ОАО «НК «Роснефть»;

- предложить  основные направления повышения  эффективности процедуры аттестации  персонала предприятия ОАО «НК  «Роснефть»;

- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования содержащихся в ней результатов для повышения эффективности управления персоналом через внедрение новых методов аттестации персонала предприятия. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические и методические основы аттестации персонала предприятия

 

1.1 Понятие, виды и цели аттестации  персонала

 

Аттестация персонала – это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Основными целями аттестации являются (рис 1):

 

Рисунок 1. Основные цели аттестации

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам (рис. 2).

 

 

Рисунок 2. Типы аттестации

Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит.

Если в ходе аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, можно провести дополнительные встречи-аттестации или оценки персонала.

Конечно, в современных условиях привычные методы проведения аттестации не всегда обеспечивают достижение поставленных задач. Например, в организациях, построенных по матричному принципу (у сотрудника несколько руководителей), или в горизонтальных структурах (сотруднику передаются значительные полномочия, повышается доверие к нему, ослабевает систематический контроль; у одного руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников). В таких случаях для аттестации могут использоваться инновационные методы - методы самооценки персонала, рейтинговых оценок, привлечения аттестационных центров, разного рода тесты и многие другие.

Периодичность проведения аттестации определяется руководством и для различных категорий персонала может быть разной. В среднем аттестация проводится не чаще чем раз в год и не реже раза в три года.

Самое сложное при проведении аттестации – разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут, в частности:

- качество выполнения должностных обязанностей;

- особенности  поведения;

- компетентность;

- результативность, эффективность работы.

Выбирая параметры для оценки, следует учитывать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной.

 

1.2 Методы проведения аттестации

 

Существует достаточно много разнообразных методов аттестации, но на практике они в основном представляют собой разные вариации методов. Рассмотрим основные методы проведения аттестации.

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок – более часто применяющийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

 

1.3 Опыт зарубежных стран в проведении  аттестации персонала предприятия

 

В странах с развитой рыночной экономикой системы аттестации работников имеют различные названия: «летняя аттестация государственных служащих», «оценки результатов деятельности», «оценки служащих с точки зрения достижения намеченных целей» и т. д. При этом системы аттестации включают следующие элементы: регулярные собеседования , оценки достигнутых результатов, подведения годовых итогов работы, аттестацию за год, управление выбором целей, определение задач и прочее. .

В процессе подготовки к проведению аттестаций персонала большое внимание уделяется созданию «моделей» специалистов и руководителей. Как правило, их основу составляет «харазматична теория». Согласно этой теории конкретную должность может занять только тот человек, который имеет определенный набор черт. Выделение качеств - критериев, необходимых для успешной профессиональной деятельности, было и остается объектом изучения многих представителей современных зарубежных школ и научных направлений.

Аттестация и оценка персонала в зарубежных странах предполагает жесткую регламентацию и формализацию всех этапов и процедур, и прежде всего самих оценочных форм, которые обеспечены детальными инструктивными материалами. Службы управления персоналом контролируют реализацию общих принципов проведения аттестации и оценки персонала на практике.

Например, на государственной службе в Англии процесс аттестации тесно связан с заполнением отчетной анкеты, состоящей из восьми печатных страниц. Анкета содержит следующие части:

- Личные  данные (имя, фамилия и т.д.);

- Цель и  описание работы за прошлый год;

- Описание  работы на следующий год;

- Предложения  по повышению уровня квалификации;

- Намерения  или предложения относительно  служебного перевода;

- Мнение  работника, подлежащего аттестации, о готовящемся на него отчет  и, если он желает, о лице, подготовила этот отчет;

- Детализация  и оценка личных качеств;

- Оценка  возможностей служебного роста;

- Мнение  лица, утверждает отчет, о аттестуемого, и об отчете о нем;

- Подтверждение  работника, который контролирует  аттестацию, аттестация прошла в соответствии с установленными правилами.

В США используются также различные методы аттестации персонала. Один из наиболее распространенных методов состоит из оценки государственных служащих за 15-м критериям с комбинацией цифровых и текстовых шкал. Каждый из используемых 15-ти элементов имеет пять степеней.

После оценки по отдельным критериям непосредственный руководитель оценивает работу служащего (удовлетворительно, достаточно удовлетворительно или неудовлетворительно), затем высший руководитель и, наконец, - организованная для определенной сферы государственной службы комиссия. В завершение определяется итоговая оценка. Такая аттестация происходит один раз в год, и работник, подлежащий аттестации, подписывает летнюю оценку. Этим он подтверждает факт ознакомления с ее содержанием.

Недовольство современными компаниями традиционными методами аттестации персонала обусловила поиск ими новых подходов к оценке работников. Выделяют следующие направления в развитии нетрадиционных методов аттестации персонала.

Во-первых, новые методы аттестации персонала рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, некоторые компании, широко применяют метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенный период времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного работника и группы работников осуществляется с учетом производственных результатов как структурного подразделения, так и организации в целом.

В-третьих, учитываются не только эффективное выполнение нынешних функций работника, но и его способность к профессиональному развитию и овладения новыми знаниями, умениями и навыками.

В последнее время получил распространение такой нестандартный метод оценки персонала, как «360о аттестация». Его сущность заключается в том, что работник оценивается своим руководителем, коллегами, равными по рангу, и подчиненными руководителя. Конкретные механизмы аттестации персонала могут быть разными (все работники заполняют одну и ту же аттестационную форму, каждая категория персонала заполняет свою отдельную аттестационную форму, аттестация коллегами, равными по рангу и подчиненными работниками осуществляется с помощью компьютера и т.д.), но суть данного метода достаточно четко отражена в его названии, а именно - получение всестороннего оценивания работника со стороны работников организации.

 

1.4 Производственные, экономические, психологические, правовые аспекты аттестации персонала

 

Основные психологические правила аттестации (оценки) составляют:

1) Обязательное  сообщение результатов работнику.

2) Оценку  нельзя соединять с критикой.

3) Нельзя  говорить сотруднику одновременно  о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном  порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров – это  не карательный инструмент для  увольнения неугодных или «неправильных»  специалистов; она призвана помочь  не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала – частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Проведение аттестации - это право администрации организации, которое она может реализовать в отношении определенной категории работников в соответствии с установленными правилами.

Регулирование нормативно - правовых аспектов аттестации, работодатель должен проводить с учетом положений Конституции РФ, Трудового кодекса РФ и законов о труде.

Экономический аспект проведения аттестации заключается в том, что ее проведение требует определенных затрат со стороны предприятия. 

 

1.5 Особенности аттестации персонала  нефтегазовых компаний

 

Аттестация персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста. Анализ практики управления показывает, что нефтяные компании используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве нефтяных компаний оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки – каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

При помощи полученных результатов аттестации в нефтяных компаниях разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, а также выявляются группы работников, которых необходимо обучить определенным навыкам  управления. К примеру, создаются группы обучения стратегическому планированию или умению осуществлять переговоры. В перечисленных случаях, процедура обучения становится целенаправленной, наименее затратной и более эффективной.

Аттестация персонала помогает нефтяным компаниям выявлять и развивать в дальнейшем менеджеров, способных работать в новых, изменяющихся условиях. Диагностика оказывается эффективной, когда она базируется на объективных методах  оценки и дает наибольшую отдачу, если ее результаты в полном объеме доводятся до сотрудников компании, а сам процесс оценки дополнен системой развития и органично встроен в бизнес-процессы компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Экономическая характеристика нефтяной  компании ОАО «НК «Роснефть»

 

2.1 Краткая характеристика ОАО «НК «Роснефть»

 

«Роснефть» – лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

ОАО «НК «Роснефть» было образовано в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации № 971 от 29 сентября 1995 г. С момента основания Компания существенно расширила сферу деятельности посредством естественного роста, приобретения и консолидации других компаний, а также развития новых направлений деятельности. Роснефть является лидером нефтяной отрасли Российской Федерации по величине нефтяных запасов и объемам добычи нефти и ведет активную деятельность во всех ключевых регионах страны.

Ключевые факторы создания стоимости в среднесрочной перспективе:

1. Поддержание  позитивной динамики добычи нефти:

• стабилизация добычи нефти на зрелых месторождениях Западной Сибири с одновременным ростом добычи нефти в Волго-Уральском регионе;

• плановое развитие новых проектов;

• развитие добычи из нетрадиционных и сложных коллекторов.

2. Наращивание  ресурсной базы путем успешного  проведения геологоразведочных  работ на суше и континентальном шельфе:

• укрепление организационного потенциала и доступа к лучшим технологиям для обеспечения высокого коэффициента успешности ГРР;

• приобретение лицензий в перспективных регионах и регионах с развитой инфраструктурой;

• стратегические партнерства с лидерами отрасли для обеспечения результативных ГРР на шельфе.

3. Увеличение  стоимости интегрированного газового бизнеса благодаря росту добычи и прямым контрактам на продажу:

• органический рост добычи газа и эффективная интеграция новых активов;

• повышение эффективности монетизации газа и увеличение доли долгосрочных контрактов;

• развитие проекта СПГ для получения доступа к экспорту газа и увеличения доходности продаж.

4. Особое  внимание контролю над расходами  и дисциплине капитальных вложений:

• «нулевая инфляция» параметров бизнес-плана;

• оптимизация структуры затрат;

• эффективное управление инвестициями и одобрение исключительно проектов, соответствующих корпоративной внутренней норме доходности.

5. Сильная  позиция по ликвидности и постепенное снижение долговой нагрузки:

• устойчивое генерирование денежного потока;

• использование наиболее эффективных инструментов финансирования;

• постепенное последовательное снижение долговой нагрузки.

6. Устойчивые  дивидендные выплаты:

• стабильный уровень дивидендных выплат в размере 25% от чистой прибыли по МФСО;

• поддержание дивидендной доходности в соответствии с лучшей практикой в отрасли.

7. Постоянное  повышение доходности интегрированного  бизнеса в области переработки, коммерции и логистики:

• выполнение программы модернизации НПЗ в установленные сроки и в рамках бюджета;

• поддержание сильного бренда и гибкой маркетинговой политики;

• развитие передовых форм торговли нефтью и нефтепродуктами.

8. Улучшение  стандартов раскрытия информации  и взаимодействия с инвесторами:

• первостепенное внимание улучшению эффективности взаимодействия с акционерами и инвесторами.

План на 2014 год:

- Продолжить  наращивать объемы добычи темпами  не менее 1% в год;

- Продолжить  наращивать запасы, замещая не менее 100% добычи новыми запасами;

- Продолжение  выполнения программы модернизации  НПЗ, включая ввод установок изомеризации на Самарской группе НПЗ;

- Продолжение  роста добычи газа за счет  повышения уровня утилизации  попутного нефтяного газа (ПНГ) и реализации проектов добычи природного газа;

- Эффективное  управление капитальными затратами  при соблюдении графика капитального строительства;

- Постепенное снижение долговой нагрузки.

 

2.2 Организационная и производственная  структуры ОАО «НК «Роснефть»

 

Система органов корпоративного управления НК «Роснефть» включает в себя Общее собрание акционеров, Совет директоров, коллегиальный исполнительный орган (Правление) и единоличный исполнительный орган (Президент). Принципы и основы функционирования этой системы сформулированы в Кодексе корпоративного поведения НК «Роснефть», который разработан в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Кодексом корпоративного поведения, рекомендованным ФКЦБ РФ, принципами корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития, а также Уставом Компании.

Систему корпоративного управления также регулируют следующие внутренние документы:

• Положение об Общем собрании акционеров;

• Положение о Совете директоров;

• Положение о коллегиальном исполнительном органе (Правлении);

• Положение о единоличном исполнительном органе (Президенте);

• Положение о порядке формирования и работы комитетов Совета директоров;

• Положение о Комитете Совета директоров по аудиту;

• Положение о Комитете Совета директоров по кадрам и вознаграждениям;

• Положение о Комитете Совета директоров по стратегическому планированию;

• Положение о корпоративном секретаре;

• Положение о дивидендной политике;

• Положение об инсайдерской информации;

• Положение об информационной политике;

• Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности;

• Положение о счетной комиссии;

• Кодекс деловой этики;

• Положение о предоставлении информации акционерам.

«Роснефть» непрерывно совершенствует систему корпоративного управления в соответствии с общепризнанными мировым экономическим сообществом принципами корпоративного управления.

Наиболее значимыми критериями оценки эффективности системы корпоративного управления Компании являются информационная открытость, профессионализм и ответственность менеджмента.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

Рисунок 3. Организационная структура ОАО «НК «Роснефть»

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Компании, к компетенции которого отнесены наиболее существенные вопросы ее деятельности.

Совет директоров является ключевым звеном системы корпоративного управления «Роснефти».

Действующим законодательством и внутренними документами Компании Совету директоров отведена роль органа, ответственного за общее руководство и стратегическое управление деятельностью Компании.

Необходимым условием эффективной работы Совета директоров является создание комитетов Совета директоров, ответственных за предварительную проработку наиболее важных вопросов и подготовку рекомендаций Совету директоров по ним.

В Компании при Совете директоров функционируют три комитета, деятельность которых наиболее востребована Советом директоров при рассмотрении вопросов его компетенции:

• Комитет по аудиту, оказывающий содействие эффективному выполнению функций Совета директоров Компании в части контроля за ее финансово-хозяйственной деятельностью.

• Комитет по кадрам и вознаграждениям, способствующий формированию прозрачной и эффективной практики привлечения к управлению Компанией высокопрофессиональных специалистов и создания стимулов для их успешной работы.

• Комитет по стратегическому планированию, содействующий повышению эффективности деятельности Компании в долгосрочной перспективе.

Решение о создании и формировании комитетов принимается Советом директоров на основании Устава Компании и внутренних Положений, регламентирующих порядок деятельности комитетов Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью НК «Роснефть» осуществляется исполнительными органами Компании – Правлением (коллегиальный исполнительный орган) и Президентом (единоличный исполнительный орган), которые подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров Компании.

Согласно п. 11.3 Устава Компании, Президент назначается Советом директоров сроком на три года.

 

2.3 Динамика основных технико-экономических  и финансовых показателей

 

С целью определения основных результатов деятельности предприятия, необходимо осуществить экономический анализ деятельности ОАО «НК «Роснефть» за трехлетний период: 2011-2013 гг.

Данные для анализа представлены в приложениях.

Таблица 1. Анализ основных финансовых показателей ОАО «НК «Роснефть»

Наименование показателя	Источник информации (формула расчета)	2011.	2012г.	2013г.	2013/2011 гг., %
1	2	3	4	5	6
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 010)	6146688924	10556522215	15307666	0,25
2 Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы), руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр.020+стр. 030+стр.040)	5817561012	10103482427	14238383	0,24
3 Прибыль от реализации, руб.	выручка от реализации (п.1) минус себестоимость, включая управленческие и коммерческие расходы  (п.2)	329127912	453039788	1069283	0,32
4 Чистая прибыль, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 190)	124855	100181	548850	439,59
5 Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.	отношение себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) (п. 2) к выручке от реализации (п. 1)	0,95	0,96	0,93	97,9
6 Среднегодовая сумма валюты баланса1, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 300)	2975339	3621882	4682552	157,4
7 Среднегодовая сумма основных средств, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 120)	76970	88904	61790	80,28
8 Фондоотдача, руб./руб.	выручка от реализации (п.1), деленная на среднегодовую стоимость основных средств (п.7)	79858,2	118740,7	247,7	0,31
9 Фондоемкость, руб./руб.	(1/фондоотдача) п.7/п.1	0,000013	0,000008	0,004	310,5
10 Среднесписочная численность, чел.	-	1379	2172	2070	150,1
11 Производительность труда, руб./чел.	выручка от реализации (п. 1) разделить на среднесписочную численность (п.10)	4457352,4	4860277,3	7395	0,17
12 Среднегодовая стоимость собственных  средств, руб.	раздел III «Капитал и резервы» формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 490)	1131385	549388	1101418	97,4
13 Среднегодовая стоимость заемных средств, руб.	раздел IV и V формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 590+стр. 690)	1843954	3072494	3581134	194,2
14 Среднегодовая стоимость дебиторской  задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 230+стр. 240)	2204890	2360083	2769393	125,6
15 Среднегодовая стоимость кредиторской  задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 620)	749918	1592653	1147012	152,9
16 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, число оборотов	отношение выручки от реализации (п.1) к среднегодовой стоимости дебиторской задолженности  (п.14)	2787,8	4472,9	5,5	0,2
17 Коэффициент оборачиваемости кредиторской  задолженности, число оборотов	отношение выручки от реализации (п.1) к среднегодовой стоимости кредиторской  задолженности  (п.15)	8196,5	6628,3	13,3	0,16
18 Средний срок оборота дебиторской  задолженности в днях	360 разделить на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 360 /п. 16	0,13	0,08	65,5	503,5
19 Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях	360 разделить на коэффициент оборачиваемости кредиторской  задолженности 360 /п. 17	0,04	0,05	27,07	676,7
20 Рентабельность продукции, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на себестоимость реализованной продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов (п.2)*100 п.3/п.2*100%	0,0006	0,0005	0,0007	125,2
21 Рентабельность продаж, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на выручку от реализации (п.1)*100 п.3/п.1*100%	0,0005	0,0004	0,0007	139,7
22 Чистая рентабельность активов, %	отношение  чистой прибыли (п.4) к среднегодовой сумме валюты баланса (п.6)*100 п.4/п.6*100%	0,0004	0,0003	0,001	293,03

 

Выручка предприятия увеличивалась на протяжении всех периодов. На 31.12.2013 г. ее значение увеличилось и составило 4694 тыс. руб. Рост выручки от продаж в течение всего анализируемого периода говорит об увеличении эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НК «Роснефть».

Наряду с выручкой увеличились затраты и расходы предприятия.

Также наблюдается увеличение прибыли до налогообложения до 632 тыс. руб. в 2013 году.

Чистая прибыль ОАО «НК «Роснефть» возрастала на протяжении 2011-2013 гг. На 31.12.2013 г. прибыль составила 551 тыс. руб.

Составим график изменения чистой прибыли предприятия (рис. 4).

Рисунок 4. График изменения чистой прибыли предприятия

Увеличение чистой прибыли улучшает условия для самостоятельного финансирования, расширения производства, решения проблем социальных и трудовых конфликтов.   Произведем расчет коэффициентов финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия

№	Название показателя	Значения			Абсолютное отклонение (+,-)
		31.12.2011	31.12.2012	31.12.2013	2012 к 2011	2013 к 2012
1	Коэффициент автономии	0,59	0,57	0,61	-0,02	0,04
2	Коэффициент заемного капитала	0,41	0,43	0,39	0,02	-0,04
3	Мультипликатор собственного капитала	1,71	1,77	1,63	0,06	-0,14
4	Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,59	0,57	0,61	-0,02	0,04
6	Коэффициент маневренности	0,01	0,01	0,12	0	0,11