Аутсорсинг персонала

    Содержание 

    Введение ………………………………………………………………………3

1. Сущность, функции и цели аутсорсинга персонала…………4
2. Механизм аутсорсинга персонала…………………………….7
3. Недостатки и преимущества использования аутсорсинга персонала……………………………………………………………………..10

    Заключение  ………………………………………………………………….16

    Список  использованной литературы ………………………………………..17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    Система управления персоналом в современной организации — это не только совокупность механизмов ведения кадрового документооборота,  выплаты заработной платы и определения потребности организации в сотрудниках.  Она включает планирование кадровой работы,  формирование и представление отчетности в налоговые и страховые органы,  а также целый комплекс других процессов,  связанных с расходами на эксплуатацию рабочих мест, медицинское обслуживание персонала,  страхование жизни,  организацию отдыха, выплату различных премий, проведение маркетинга персонала, оплату его обучения и аттестации.

    Уменьшить расходы организации на величину этих и прочих аналогичных издержек можно путем использования аутсорсинга.

    Использование аутсорсинга связано, в первую очередь, с оптимизацией бизнес-процессов организации, которые обычно  не являются профильными для предприятия, но необходимы для его функционирования,  что  позволяет  отдельным  исследователям рассматривать аутсорсинг как форму реструктуризации. Применение аутсорсинга в кадровом менеджменте связано с перераспределением ранее самостоятельно реализуемых организацией функций в сфере трудовых отношений внешней компании-исполнителю (компании-провайдеру), специализирующейся на реализации таких функций. Так, на аутсорсинг  могут  быть  переданы  управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика, клиринг и т.п.

    Работники, занятые на выполнении данных бизнес-процессов, будут задействованы в других  фирмах  (как  правило,  специализирующихся  на  выполнении  этих  бизнес-процессов) и являться для предприятия внешними работниками.   
 
 

1. Сущность, функции и цели аутсорсинга персонала.

    В России сравнительно недавно организации стали заключать договоры на предоставление персонала. По такому договору работники находятся в трудовых отношениях с организацией, предоставляющей персонал, а организация-клиент, получающая персонал, предоставляет им рабочие места и уплачивает определенную договором сумму за услуги.

    В буквальном смысле аутсорсинг (англ. out — «вне» + англ.  sourсе  — «источник») означает использование внешних источников и представляет собой привлечение сторонних организаций для выполнения определенных видов работ, не являющихся профильными для данной организации.

    В международной практике такие взаимоотношения носят название «аутсорсинг» (от английского outsourcing — внешние ресурсы).

    Понятие «аутсорсинг» (outsourcing) буквально переводится как «вне источника». За пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция (например, маркетинг, компьютерная поддержка и т.д.). Под аутсорсингом понимается передача непрофильных активов или процессов организации в управление внешним подрядчикам [7, с. 89].

    Аутсорсинг  персонала можно назвать еще арендой персонала. Причин, по

которым организации обращаются к такой форме договора, несколько. Например, при сезонных работах, когда персонал нужен то в большем количестве, то в меньшем.

    В договоре необходимо предусмотреть квалификационные требования к

персоналу, сроки его предоставления и замены, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения и, конечно, ответственность компании-исполнителя за работу предоставленных ею специалистов.

    Нужно еще учитывать, что договор аутсорсинга персонала — это не договор подряда. По нему фирме-клиенту предоставляется некоторое количество специалистов, которых, как и собственных сотрудников, придется вводить в курс дела и контролировать. Причем в штат фирмы-клиента эти работники не зачисляются.

    Аутсорсинг  заключается во «внедрении» в производственный процесс самостоятельных хозяйствующих субъектов (далее — аутсорсеры), часто субъектов малого предпринимательства, путем передачи им, например, следующих функций (рис. 1.).

    Рис. 1. Функции аутсорсинга. 

    Отношения организатора производства и аутсорсера основаны на гражданско-правовых договорах (подряда, оказания услуг, поставки), в которых установлены точные сроки выполнения работ, услуг (поставки деталей, комплектующих), количество и качество результата работ, ответственность за нарушение договорных обязательств (взыскание в полном размере причиненных убытков, в том числе упущенной выгоды).

    Использование аутсорсинга позволяет достигать следующих целей (рис. 2) [14, с. 56].

    Рис. 2. Цели аутсорсинга. 

    Наиболее часто на аутсорсинг передаются ведение бухгалтерского и налогового учета, расчет заработной платы, административная IT-поддержка, уборка офиса, служба безопасности и др. Документом, подтверждающим фактическое выполнение обязательств, предусмотренных договором о предоставлении услуг в рамках аутсорсинга, является акт (или иной документ) о предоставлении соответствующих услуг.

    Таким образом, аренда персонала имеет определенные преимущества. Это снижение затрат по оплате труда, отсутствие необходимости расширения штата, простоев (в том случае если работник заболел или ушел в отпуск), исключение затрат на подбор персонала, получение доступа к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, и т.д. Среди преимуществ также можно отметить то, что руководство компании получает возможность сконцентрироваться на основной деятельности и не отвлекаться на организацию работы вспомогательных подразделений.

    Кроме того, пользуясь услугами специалистов сторонней организации, компания перекладывает на нее все риски, связанные с трудовыми спорами и соблюдением законодательства об охране труда (особенно это актуально тогда, когда требуется специалист для выполнения временной работы).

2. Механизм аутсорсинга персонала.

    Экономический механизм аутсорсинга заключается в сокращении затрат на реализацию учётных функций при передаче их на аутсорсинг по сравнению с затратами на реализацию данных функций непосредственно малым предприятием.

    Реализуемые при использовании аутсорсинга организационный и экономический механизмы, по мнению автора, в совокупности приводят к достижению синергетического эффекта и образуют организационно-экономический механизм аутсорсинга, который представлен на рис. 3.

    Рис. 3. Механизм аутсорсинга персонала. 

    Таким образом, организационно-экономический механизм аутсорсинга подразумевает, с одной стороны, реинжиниринг существующей организационной структуры малого предприятия путём сокращения горизонтальных и вертикальных звеньев его структуры (в части учётно-административного персонала) с передачей выполняемых ранее малым предприятием функций аутсорсеру, а с другой – достижение экономического эффекта от снижения затрат на реализацию учётных функций при передаче их на аутсорсинг при соблюдении оговорённых в договоре аутсорсинга условий по

качеству  оказываемых услуг аутсорсинга, что является инструментом снижения рисков ненадлежащей реализации учётных функций [10, с. 65].

    Процесс поиска и выбора компанией внешнего провайдера можно разделить на этапы:

     1. Обоснование потребности компании  в использовании аутсорсинга  конкретной функции (определение  причин). Принятие решения о необходимости его использования.

     2. Сравнительный анализ преимуществ  и недостатков использования  собственных ресурсов компании  и привлечения внешнего провайдера.

     3. Составление технического задания,  определение необходимых условий  (круг сотрудников, временные  рамки, порядок и форма выплат, требуемые виды отчетности).

     4. Анализ рынка предложений по оказанию услуг аутсорсинга.

     5. Составление списка компаний-провайдеров для участия в тендере.

     6. Проведение тендера.

     7. Окончательный выбор провайдера  на основании результатов тендера.

     8. Согласование условий, заключение договора.

     9. Отладка процедуры по предоставлению услуг аутсорсинга.

    Выбрав  провайдера, следует уделить значительное внимание подготовке договора, который  должен быть максимально детализирован  и включать следующие разделы: профиль  клиента; зоны ответственности сторон; объем и перечень основных и дополнительных услуг (в том числе место их предоставления); базовую шкалу показателей  по выполнению работ/предоставлению услуг; регламенты взаимодействия; коммерческие аспекты сотрудничества (стоимость  работ, затраты переходного периода, текущие и будущие инвестиции в активы и технологии). При этом стороны должны обязательно согласовать  алгоритм расчетов в случае увеличения объемов услуг; основы контроля качества, стандарты; дату начала и срок действия контракта, схему выставления счетов и оплаты услуг; ответственность  сторон и штрафные санкции в случае нарушения обязательств. 

    Соблюдение  алгоритма поиска провайдера аутсорсинговых услуг и тщательная проработка условий договора поможет получить максимальную отдачу от использования этого бизнес-процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Недостатки и преимущества использования аутсорсинга персонала.

    Двумя основными тенденциями в изменении роли служб управления персоналом на предприятии являются следующие.

    Тенденция 1. Перенос акцента в деятельности служб управления персоналом на стратегические функции.

    Тенденция 2. Резкое сокращение объема выполняемых административных учетных функций.

    Обе эти тенденции, как мы увидим ниже, тесно связаны с процессом расширения применения аутсорсинга в сфере управления персоналом.

    Тенденция 1. Стратегическая направленность означает, что все внимание менеджера по персоналу концентрируется на выполнении задач, которые способствуют реализации стратегических целей предприятия, будь то максимизация добавленной стоимости, повышение акционерной стоимости либо какие-то иные цели. Изменение функционала служб управления персоналом в связи с переходом из тактической плоскости в стратегическую представлено на рис. 3.

    Рис. 3. Изменения функционала служб управления персоналом 

    Экономия средств и усилий при гарантированном качестве результата – то базовое преимущество аутсорсинга, которое обусловливает его все более широкое применение в сфере управления персоналом.

    Графически связь аутсорсинга и тенденции 1 представлена на рис. 4.

    Рис. 4. Связь аутсорсинга и тенденции № 1 

    Тенденция 2. Резкое сокращение объема выполняемых административных учетных функций.

    Согласно мнению американских исследователей Р. Матиса и Дж. Джексона, в структуре функциональных обязанностей менеджера по персоналу должно произойти резкое сокращение административных, контрольных и учетных функций. Кто же будет в таком случае выполнять эти функции? Представим несколько наших соображений на этот счет.

    1. Необходимость в выполнении некоторых функций вообще отпадет. Уровень подготовки, квалификации и образования трудовых ресурсов постоянно повышается и соответственно меняется структура мотивов и потребностей работников. Нет необходимости в разработке жестких многочисленных регламентаций и контрольных процедур для работников, у которых на первый план выдвинута потребность в самореализации. Поэтому предприятия разрабатывают более гибкие организационные структуры и стараются уменьшить степень формализованности и регламентации.

    2.Возросший уровень знаний и навыков линейных руководителей позволяет им играть более активную роль в реализации кадровой политики, забирая у кадровой службы выполнение большинства оперативных функций.

    3.Функции, которые не были упразднены или переданы линейным руководителям передаются на выполнение стороннему поставщику. Анализируя зарубежный и отечественный опыт по данному вопросу, можно отметить, что передача на аутсорсинг рутинных учетных функций служб управления персоналом, таких как ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы, формирование отчетности перед внебюджетными фондами, стала одной из самых заметных тенденций 2000-х гг.

    Самый передовой уровень автоматизации и эффект масштаба позволяют аутсорсерам выполнять указанные функции значительно эффективнее своих клиентов. Компании-клиенты, в свою очередь, получают возможность «одним

выстрелом убить сразу несколько зайцев»:

    • во-первых, это значительная экономия издержек. В западной практике экономия в 20–25 % является нормой для подобного рода сделок;

    • во-вторых, служба управления персоналом компании, избавившись от рутинных административных функций, получает возможность сосредоточиться на стратегически важных функциях и играть более значимую и полезную роль в деле достижения компанией своих стратегических целей;

    • в-третьих, передавая на аутсорсинг функции взаимодействия с надзорными и фискальными государственными органами (трудовой инспекцией, налоговой инспекцией), компания страхует свои риски, связанные с начислением штрафов, административным и уголовным преследованием. Все эти риски обычно берет на себя аутсорсинговый провайдер.

    Аутсорсинг  персонала нужен в таких случаях:

    - высокая текучесть персонала:  собственный отдел кадров загружен  приемом/увольнением сотрудников;

    - ограничение численности штата:  часто политика компании не  позволяет принимать в штат  вспомогательный персонал, в штате  остаются только ключевые сотрудники;

    - создание новой компании: иностранные  инвесторы, начиная свою деятельность, оформляют первых сотрудников через аутсорсинговую компанию;

    - временный персонал: на время  отсутствия штатных сотрудников  принимаются временные работники

    Выгоды  от аутсорсинга персонала:

    -гибкость  в регулировании штатной численности  персонала;

    -исключение  риска судебных исков к заказчику  со стороны работников;

    -исключение  временных затрат на оформление и увольнение временных сотрудников;

    -выполнение  всех требований трудового законодательства.

    Как мы видим из всего изложенного выше, процессы, связанные с более активным применением аутсорсинга в управлении персоналом неотъемлемо связаны с процессом парадигмальных изменений в представлениях о роли и значении службы управления персоналом в организации. Адаптация к этим изменениям потребует разработки и уточнения методологической и методической базы по вопросам применения аутсорсинга в сфере управления персоналом, уточнения требований к перечню необходимых менеджеру по персоналу компетенций, а также соответствующих изменений в процессе под-

готовки специалистов в области управления персоналом.

    В то же время, помимо очевидных преимуществ, аутсорсинг несет в себе ряд «ловушек», рисков.

    Риск 1: отсутствие опыта работы с аутсорсингом у Заказчика с одной стороны, и декларируемый опыт у Исполнителя-аутсорсера — с другой. Избежать данной ситуации можно путем «точечных» испытаний, рекомендаций, пробных этапов взаимодействия.

    Риск 2: отсутствие стандартов и методологии  влечет за собой сложность измерения  результата и качества. Избежать подобного  можно путем дробления контракта  по результату, требованием измеримых стандартов.

    Риск 3: отсутствие организационной вовлеченности. Избежать можно путем перекладки ответственности за процесс на сторону  Исполнителя.

    Риск 4: ожидание невероятного результата

    Риск 5: провал внедрения проекта (учет потенциальных  и неочевидных потребностей предприятия). Избежать можно заранее подготовив компанию к внедрению.

    Риск 6: потеря критических знаний для  бизнеса внутри компании (утечка конфиденциальной информации).

    Риск 7: неопытность в процедурах соответствия.

    Компании  необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать  эффективность работы и привязку аутсорсинговых услуг к общей бизнес-стратегии.

    Риск 8: недостаток эффективного проектного управления.

    Риск 9: возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных).

    Риск 10: возможность расторжения контракта  с аутсорсером (банкротство аутсорсера, возврат функций вовнутрь бизнеса). Необходимо предусмотреть возможность отчуждения, документированной системы или возврата собственности.

    Риск 11: внеплановые временные затраты  — успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции постановщика задач, мониторинг и приемка работ, внедрение.)

    Риск 12: налоговые риски. Повышенные риски  и интерес к договорам услуг  и сложность подтверждения экономической выгоды.

    Однако  помимо «ловушек» аутсорсинга для  Заказчиков, есть «ловушки» и для  Исполнителей, т.е. самих аутсорсеров:

    1. Договор аутсорсинга заключается  обычно на длительный период, а это значит, что существует  опасность будущих издержек и  рисков, т.к. возможен вариант  кабальной зависимости от заказчика,  работая длительный период без  прибыли, а порой и с убытками.

    2. Реорганизация им процессов оказания  услуг предприятия может побудить  его руководство досрочно завершить  контракт и снова передать  функции обслуживания переданных  бизнес-функций внутреннему подразделению,  но уже в соответствии с новыми процессами.

    3. Ожидание невероятного результата.

    4. Изменение потребности (осознания  возможностей) в процессе исполнения Договора.

    5. Изменение кредитоспособности Заказчика  при запланированных ресурсах  и непродаваемом уникальном продукте. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом — наймом сотрудников, расчетом компенсаций  и налоговой отчетностью. При  этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга  управления персоналом (англ. HRO, Human Resources Outsourcing) приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже — процессы кадрового администрирования и расчёта заработной платы.

    Практика  аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в  России. Примерами компаний, предоставляющих  услуги по набору и найму персонала  являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг  аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования  в России значительно меньше.

    В заключение стоит сказать, что аутсорсинг кадровых услуг становится все более  популярным среди специалистов по управлению персоналом как западных, так и  российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть HR-функций аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточающейся конкуренции. По мнению ведущих аналитических агентств, наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. Выбрав надёжного провайдера, компания получает возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности и разрешить текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретаёт партнера, который профессионально подходит к решению поставленных перед ним кадровых задач. 

    Список  использованной литературы 

1. Чижов, Н. А. Кадровые технологии/Н. А.Чижов. -М.: Экзамен, 2007.
2. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие/Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. -М.: ИНФРА-М, 2007. -288 с. 
3. Бравар, Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений/Жан-Луи Бравар, Роберт Морган; пер. с англ. -Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. -288 с.
4. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие/Под ред. проф. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА М, 2008.
5. Абрамова Э. Бухгалтерский аутсорсинг//Аудит и налогообложение.2007.№3. 
6. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента:Учеб.пос. М.:ИНФРА-М,2007. 
7. Белоусова М.В. Аутсорсинг в издательском бизнесе//Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2007. №9.    
8. Беляева Н. Финансовый аутсорсинг//Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. № 43. 
9. Войтенко А. Аренда персонала: специфика деятельности, учет и налогообложение//Практический бухгалтерский учет. 2007. №7. 
10. Клементс С., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов: Советы финансового директора. М.: Вершина,2006. 
11. Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании//Управление персоналом. 2008. №4. 
12. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. М.:КНОРУС,2006. 
13. Сафарова Е.Ю. Аутсорсинг учетных процессов. М.:Книжный мир,2009.
14. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: проблемы и решения.М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. 
15. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. М.: ООО «Журнал Управление персоналом», 2006. 
16. Иванов А.К. Занятость и перспективы подготовки кадров для малого бизнеса//Известия СПбУЭФ. 2010. № 6. С. 94-96. 
17. Сенников Н.М. Влияние финансового кризиса на трудовые отношения//Трудовое право. 2009. № 1.