Бизнес-план инвестиционного проекта,реализуемого предприятием АПК

  Министерство сельского хозяйства и продовольствия РФ

ФГОУ  ВПО «Чувашская государственная

  сельскохозяйственная  академия» 
 

Кафедра организации аграрного производства 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  «Планирование на предприятии АПК»

на  тему: « Бизнес-план инвестиционного проекта, реализуемого предприятием АПК»

(на  материалах ФГУП  УОХ «Приволжское»  ЧГСХА Чебоксарского  района Чувашской  Республике 
 
 
 
 

Чебоксары-2009 
 
 

Содержание

Введение

1. Теоретические основы бизнес-плана

1.1 Сущность бизнес-план……………………………………………………

1.2 Организационный план……………………………………………………

1.3 Финансовый  план…………………………………………………………….

1.4 Значение  инвестиций в АПК……………………………………………….

2. Характеристика  природных и экономических условий деятельности ФГУП УОХ «ПРИВОЛЖСКОЕ» ЧГСХА

2.1. Природные  и организационно-экономические условия деятельности  предприятия…………………..…….…………………………….…………….

2.2. Финансовые  результаты и финансовое состояние   предприятия………………………........................................................................

3. Современный  уровень развития отрасли животноводства ФГУП УОХ «ПРИВОЛЖСКОЕ» ЧГСХА

3.1 Роль отрасли мясного скотоводства в экономике предприятия……………………………….………………………………………

3.2 Динамика  основных экономических показателей отрасли………………..

3.3 Баланс продукции животноводства, каналы реализации и их оценка……………………………………………………………………………

3.4 Экономическая эффективность реализации продукции отрасли……..

4. Бизнес-план  инвестиционного проекта, реализуемого  предприятием

4.1 Существо предлагаемого бизнес-плана……………………………………

4.2 Производственный  план…………………………………………………….

4.3 Организационный  план и план маркетинга…………………………………..

4.4 Финансовый  план ……………………………………………………………

Выводы  и предложения…………………………………………………………

Список  использованной литературы…………………………………………….

Приложения……………………………………………………………………….. 

      Введение

1. Теоретические  основы бизнес-плана

1.1 Сущность бизнес-план

         Планирование деятельности с помощью бизнес-плана заставляет   руководителей   любой   организационно-правовой   формы предприятий заниматься непрерывным перспективным планированием, четче определять и конкретизировать ежедневные задачи производства и реализации продукции, разрабатывать мероприятия, страхующие спонтанные ситуации в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры.

          Бизнес-план, составляемый в большинстве случаев на конкретный период времени (обычно один год), отвечает на главный вопрос: в какую отрасль, в каком направлении целесообразно вложить силы и средства, чтобы сохранить свое положение на рынке или занять новую нишу.

           Необходимость в составлении бизнес-планов, как правило возникает в следующих случаях: организации или реорганизации предприятия; изменения организационно-правовой формы хозяйства; изменения направления производственной и коммерческой деятельности; выхода на внешний рынок и привлечения иностранных и других инвестиций.

             Бизнес-план необходим для руководителей, принимающих решения по реализации внутрихозяйственных планов; для акционеров, членов кооператива; для финансово-кредитных учреждений. Интересы каждой из этих групп обусловливают содержание их бизнес-планов.

            Руководители сельскохозяйственных предприятий любой организационно-правовой формы обычно рассматривают большое количество вариантов производства, переработки, хранения и реализации сельскохозяйственной продукции, т. е. анализируют стратегии внутренних возможностей предприятия и его финансирования. Чем крупнее предприятие, тем больше его финансовые возможности, тем больше риск на рынке и т. д. Чем меньше предприятие (фермерское хозяйство), тем важнее для него бизнес-план. Таким образом, бизнес-план выполняет следующие функции: определяет концепцию бизнеса, дает оценку фактической деятельности, показывает потребность в инвестициях.

           Все акционеры, члены кооператива заинтересованы в получении максимальных дивидендов, обеспечении устойчивого или высокого курса акций в будущем. Финансово-кредитные учреждения интересует возможность возврата кредитов в установленные сроки и их максимальная окупаемость. Эти учреждения требуют только один (конечный) вариант расчета бизнес-плана, который принят хозяйством и может претендовать на кредитование.

         Для сельскохозяйственных предприятий рекомендуется составлять бизнес-план на три—пять лет, при этом для первого и второго годов экономические показатели желательно представлять в поквартальной разработке.

          Следует отметить, что форма бизнес-плана окончательно не сложилась; существует несколько версий, которые незначительно различаются по количеству и содержанию разделов.

          Основные разделы бизнес-плана.

1. Возможности  предприятия, его краткая характеристика.

2. Виды производимой товарной продукции и услуг, их качество и краткая характеристика.

3. Краткая  характеристика рынков сбыта  (характеристика конкурентов).

4. План  маркетинга и его стратегия. 

5. Производственный  план.

6. Организация  и управление предприятием.   

7. Оценка  рисков и страхование. 

8. План  трудовых ресурсов и социальных  отношений.    

9. План  инвестиций.

10.Финансовый  план и стратегия финансирования.

11. Национальные, региональные, хозяйственные и социальные выгоды от осуществления бизнес-плана.

             В первом разделе необходимо показать, что может быть получено при успешной реализации плана, каков риск осуществления проекта. Здесь рассматриваются стратегия и основные мероприятия по осуществлению проекта, ответственные за их выполнение, а также дается краткая экономическая характеристика работы предприятия за последний год, показывается его платежеспособность.

            В этом разделе необходимо указать название предприятия; его адрес; телефон, факс, телекс; юридический статус (форма собственности, государственное подчинение); местонахождение производства, в которое вкладываются инвестиции.

            В данном разделе дают экономическое обоснование сроков возврата заемных средств и заключение по инвестиционному проекту. Раздел приобретает окончательный вид по завершении разработки плана, когда появляется полная ясность в стратегии производства и реализации продукции, в необходимых технических, технологических и организационных мероприятиях и т. д.

           Второй раздел содержит описание всех товаров и услуг, которое может предложить предприятие покупателям на рынке, т. е. приводятся название товарной продукции, характеристика устойчивости ее реализации, основные каналы реализации, изменения в качестве реализуемой продукции, ее экологические свойства, характеристики с позиции ресурсообеспечения, наукоемкости, в том числе использование патентов и лицензий.

           Третий раздел включает краткую характеристику рынков сбыта товаров и услуг по регионам (включая экспорт). В разделе необходимо показать возможности предприятия занять свою нишу на рынке, дать характеристику сегментов рынка (частей рынка по определенному признаку) по регионам. Следует оценить региональные рынки по емкости, перспективности и стабильности В этом же разделе целесообразно дать характеристику наиболее вероятных конкурентов (по доходности, деловой репутации, доле на рынке, рекламным средствам и т. д.), указать цены и качество продукции.

            Четвертый раздел включает план маркетинга и его стратегию. Это важнейший раздел бизнес-плана. Его содержание зависит от вида предпринимательской деятельности, но в нем обязательно должны быть отражены следующие основные вопросы: стратегия маркетинга и ценообразования; возможные затраты на маркетинг (рекламу и т. д.), рекламную политику, формирование общественного мнения о предприятии.

Стратегия маркетинга — своеобразное искусство принятия экономических решений — вырабатывается руководством хозяйства на основе потенциальных возможностей. При этом ставится несколько целей, по каждой из которых устанавливаются срок реализации и ответственное лицо. Для крупного предприятия целесообразно разработать несколько сценариев реализации товаров.

             Пятый раздел плана аналогичен соответствующим разделам перспективных и годовых планов. План составляют при участии специалистов в соответствующих областях производства, особое внимание уделяется планированию непосредственно процесса производства, использованию совершенной техники, прогрессивной технологии и организации труда и производства. Таким образом, в этом разделе должна быть построена рациональная структура производства. Если на предприятии разработан производственно-финансовый план, то основные выводы по производственному разделу могут быть перенесены в бизнес-план.

            Шестой раздел бизнес-плана может быть построен по материалам производственно-финансового плана. В этом разделе целесообразно выделить следующие группы вопросов: организационная структура предприятия, рабочая сила, не связанная с управлением, управленческий персонал, кадровая политика, правовое обеспечение деятельности предприятия.

           Организационная структура отражает взаимосвязь и соотношение организационных подразделений, т. е. она регламентирует состав основных подразделений предприятия и их основные функции, координирование и взаимодействие служб и подразделении и др. Как производная от организационной и производственной структур строится структура управления предприятием.

            При проектировании потребностей предприятия в рабочей силе, которая не связана с управлением, особое внимание следу уделить разработке следующих вопросов: потребность в кадрах по профессиям, квалификационным требованиям; формы привлечения к труду (постоянная работа, работа на дому и т. д.); заработная плата по профессиям; обучение; повышение квалификации; режимы труда и т. д.

           В подразделе, характеризующем управленческий персонал, дополнительно необходимо дать основные сведения об исполнительных работниках и руководителях: образование, возраст, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, владение акциями предприятия, основные достоинства и слабые места и т. д.

           Следует разработать вопросы кадровой политики предприятия: порядок отбора сотрудников и их продвижение по службе, методы оценки качества работы сотрудников, принципы найма и т. д.

           В данном разделе должны быть освещены правовые вопросы, касающиеся деятельности предприятия: дата создания и регистрации предприятия, где и кем оно зарегистрировано, учредительные документы, форма собственности, количество акций (выпущенных и разрешенных к выпуску),, стоимость одной акции, наличие договоров и соглашений с другими организациями и т. д.

           Седьмой раздел «Оценка рисков и страхование» важен как для самих товаропроизводителей, так и для инвесторов и кредиторов предприятия. В этом разделе необходимо показать наиболее вероятные риски в процессе производства продукции и ее реализации, а также разработать основные организационные меры по профилактике и нейтрализации возможных рисков. Здесь должны быть также указаны возможное время возникновения рисков и прогнозируемый ущерб. Разработка раздела заканчивается программой страхования от рисков.

          Любой риск в экономике связан с возникновением определенных потерь. При принятии прогнозных решений возникает неопределенность, обусловленная отсутствием сравнительно полной экономической и другой информации. Как известно, плановик может принять решения в условиях полной определенности (риск отсутствует), в условиях частичной (вероятной) неопределенности (решения в зоне риска) и в условиях полной неопределенности (абсолютно ненадежные решения).

           Потери, получаемые от рисков в экономике, довольно сложно объединить, лучше всего их исчислять в стоимостных единицах. В агропромышленном комплексе риски возникают на стадии производства, хранения и реализации продукции. Таким образом, выбор стратегии планирования связан с риском.

          Риск — это вероятность убытков или недополучения доходов о сравнению с вариантом, предусмотренным прогнозом, проектом программой, планом. Риски можно классифицировать по причине и источнику возникновения.

          По источнику возникновения риски разделяют на хозяйственные, связанные с личностью человека, обусловленные природными факторами.

           По причине возникновения риски рассматривают как следствие неопределенности будущего, недостатка информации и не предсказуемости поведения партнеров. На этой основе выделяют следующие виды рисков: производственный обусловленный ходом процесса производства, реализацией продукции, услуг; коммерческий, возникающий в процессе реализации продукции и обусловленный изменением цен, объемов реализации продукции и т. д.; финансовый, характеризуемый отношением заемных средств ко всем финансам предприятия, организации; процентный — обусловлен вероятностью падения цены ценной бумаги из-за роста процентной ставки; кредитный — обусловлен невыполнением заемщиком своих обязательств.

          Причинами возникновения рисков могут быть: недостаток информации, неопределенность будущего на региональном и глобальном уровнях прогнозирования, непредсказуемость поведения партнеров по бизнесу.

           По источнику возникновения риски делят на собственно хозяйственные; обусловленные природными (спонтанными) факторами; обусловленные личностью специалиста, составляющего план.

           При классификации рисков большинство авторов их подразделяют на три группы: чистые, позволяющие получить отрицательный или нулевой результат (эти риски в свою очередь делятся на природно-естественные, экологические, социальные, транспортные, коммерческие, имущественные, производственные, торговые); спекулятивные (к ним относятся и финансовые риски); политические.

            При планировании риск определяют как вероятность определения уровня потерь. В этом случае выделяют три группы рисков:

-допустимый риск — угроза полной потери прибыли от реализации того или иного плана (проекта) или бизнеса в целом;

-критический риск — полная потеря прибыли, недополучение выручки, возмещение затрат за свой счет;

-катастрофический риск — приводит к банкротству организации.

     Безрисковая зона характеризуется получением прибыли, потери практически отсутствуют. В зоне допустимого риска прогнозируются потери, которые будут существенно ниже расчетной прибыли. Зона критического риска характеризуется экономическими потерями, которые могут существенно превышать прогнозируемую прибыль. Зона катастрофического риска характеризуется большими потерями, которые могут быть равны стоимости всего имущества организации.

           Вероятные риски необходимо анализировать и планировать. При анализе рисков используются следующие методы: сценариев, «Дерева целей», анализ чувствительности результатов решения ретроспективных экономико-математических задач, монографический, все экспертные и формализованные методы.

            При планировании возможных рисков также используются все известные методы анализа и прогнозирования; особое внимание следует обратить на методы теории распознавания образов, теории бифуркации (теории экономических катастроф), теории нейроподобных сетей и детерминированного хаоса.

            Восьмой раздел представляет собой план использования трудовых ресурсов. Методика его составления аналогична методике составления производственного плана, но здесь необходимо определить возможности привлечения новых работников и их заработную плату. Раздел усиливается проектированием социальной инфраструктуры исходя из финансовых возможностей предприятия. Многие данные для этого раздела можно взять из перспективных прогнозов по хозяйству.

            Девятый раздел бизнес-плана — план инвестиций, так как для реализации вышеуказанных разделов требуются финансовые средства. Методика их расчета такая же, как и при перспективном и годовом планировании. Точно рассчитать размер инвестиций довольно сложно, поэтому их необходимо планировать в сторону завышения (с учетом уровня инфляции и т. д.).

            Десятый раздел (финансовый план) составляют в основном крупные предприятия, методика его составления аналогична методике годового планирования. Правильно составленный финансовый план привлекает инвестиции. В бизнес-плане желательно рассмотреть несколько сценариев финансового плана с учетом вероятных ситуаций на производстве и рынке, т. е. это наиболее гибкая часть бизнес-плана.

             Неотъемлемая часть данного раздела — разработка стратегии финансирования (способ получения заемных средств, когда их можно возвратить, какой доход получит инвестор и т. д.); разработка может проводиться в виде сценариев.

             В зависимости от организационно-правовой формы сельскохозяйственного предприятия, его размера разделы бизнес-плана разрабатывают с различной степенью детализации. На мелких сельскохозяйственных предприятиях из всей системы планов целесообразно разрабатывать только один вид — бизнес-план.

            В сельскохозяйственном производстве кроме монетарных (финансовых) целей существуют научно-технические, экономические, социальные и организационные цели развития. Размеры сельскохозяйственных организаций оказывают существенное влияние на организацию планирования. В малых организационных формах все планирование осуществляет предприниматель (собственник). В среднем аграрном бизнесе (акционерные общества и др.) при большом товарообороте обязательны план маркетинга, оперативное, годовое и стратегическое планирование. В крупном бизнесе (холдинги, финансово-промышленные группы и др.) должны быть система планирования и высококвалифицированные экономисты - плановики.

             При планировании крупного бизнеса отрабатывают: тактические и стратегические пели компании; производственные, операционные, инновационные и инвестиционные процессы. Обязательно формируется сводное планирование, учитываются вероятные экономические циклы.

Крупные компании довольно широко занимаются социальным планированием в отраслях и в подразделениях хозяйства — в растениеводстве, животноводстве, строительстве, обслуживающих и подсобных производствах.

       Практически все методические материалы по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов рекомендуют дать достаточно четкую информацию о предприятии-инициаторе проекта.

            Образец представления этих сведений, соответствующий утвержденным правлением ОАО «Россельхозбанк» инструкциям, относящимся ко всем проектам. Заполнение данной части бизнес-плана, как правило, не представляет особых трудностей, хотя в ряде случаев заставляет инициатора задуматься над важными вопросами:

- от  чьего имени будет подаваться  заявка на финансирование и  выгодно ли связывать реализацию  рассматриваемого проекта именно с этим юридическим лицом;

- назначены  ли ответственные за проект;

              При  разработке  бизнес-плана  масштабного  инвестиционного проекта вполне оправданы существенные расходы на обстоятельное изучение положения дел на рынках, куда предприятие выйдет случае реализации проекта.

             Для малых форм хозяйствования более рациональным является решение конкретных вопросов подготовки к заключению договоров с потенциальными покупателями продукции и поставщиками ресурсов. Поскольку соответствующие проекты, как правило, не имеют масштабного характера и не могут существенно изменить ситуацию на рынках, то знание и указание в бизнес-плане конкретных партнеров, а также способов доставки ресурсов в хозяйство и продукции на рынок можно считать достаточным. 

1.2Организационный план

             При подготовке к реализации проектов в рамках малых форм хозяйствования необходимо решать те же вопросы, что и для крупных проектов, реализуемых крупными предприятиями:

- является  ли предприятие-инициатор проекта одновременно заемщиком и исполнителем работ по проекту на инвестиционной и эксплуатационной фазах (в ряде случаев предполагается, что эти функции разделены между разными организациями, например, на период строительства, закупок и монтажа оборудования все полномочия делегируются одному предприятию, а после завершения инвестиционной фазы эксплуатацию созданного объекта начинает другое предприятие, которое к этому времени формируется);

- известны  ли характеристики наиболее важных  партнеров, без участия которых проект не может быть успешно реализован; под потенциальными партнерами понимаются как участники работ, необходимых на инвестиционной фазе (поставщики оборудования, строительно-монтажные организации и др.), так и на эксплуатационной (поставщики сырья, комплектующих и других расходных материалов, организации тепло-, электро- и водоснабжения, транспортные и торговые организации и т.п.);

- разработан  ли координационный план и  график реализации проекта, к  какому сроку проект должен  быть выведен на проектную  мощность;

- решены  ли все правовые вопросы (землеотвод, лицензирование деятельности, права собственности, включая интеллектуальную).

           Следует отметить, что на стадии разработки, согласования и утверждения бизнес-плана далеко не все вопросы могут быть решены. В частности, выполнение ряда работ может требовать финансирования в достаточно крупных размерах, которое может начаться только тогда, когда проект уже стартовал, и кредитные ресурсы стали доступными. В таких случаях в бизнес-плане делается соответствующая оговорка.

            Чаще всего окончательное решение принимается на основе финансовых критериев. Таким образом, процесс формирования исходной информации носит итерационный характер. Без сбора данных невозможны расчеты и принятие решений. После предварительной оценки ситуации могут быть затребованы дополнительно другие исходные данные.  
 
 

1.3 Финансовый план

            Данный раздел бизнес-плана включает в себя как исходную информацию, так и основные результаты расчетов, включая определение размеров выручки и производственно-сбытовых и инвестиционных затрат, оценки экономической эффективности проекта.

Важнейшими  исходными данными являются:

- условия  и допущения, принятые для последующих  расчетов;

-   продолжительность расчетного периода;

- ставка дисконта, характеризующая альтернативные рассматриваемому проекту возможности предприятия использовать свободные ресурсы для развития (накопления);

- способ  расчета затрат и выручки (в  прогнозных или в неизменных ценах);

-  другие  параметры;

- сведения о налогах, пошлинах и акцизах, которые должно уплачивать предприятие-инициатор при реализации проекта, а также о правилах отнесения затрат на себестоимость при определении налогооблагаемой базы ; - номенклатура и цены выпускаемой продукции (оказываемых услуг), а также данные о сезонных колебаниях этих цен; на основе этих сведений определяются размеры выручки;

- план  производства и план продаж  продукции в натуральном выражении  с указанием сезонных колебаний  объемов производства и объемов  продаж; для получения корректных результатов следует обратить внимание на то, что в конечном итоге должен быть сформирован так называемый «денежный поток предприятия»;

- номенклатура  и цены сырья и материалов с указанием сезонных колебаний этих цен, а также сезонных колебаний объемов расходования;

- численность  и заработная плата персонала предприятия с указанием перспектив ее изменения;

- размер или правила определения величины накладных расходов;

-нормы  оборота текущих активов и  пассивов для определен потребности  в первоначальных оборотных средствах ;