Бюджетное планирование на предприятии

Министерство образования и  науки Российской Федерации 

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Петрозаводский государственный  университет»

(ПетрГУ)

Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и аудита

 

 

 

 

Курсовая работа

по бухгалтерскому управленческому учету

 

на тему «Бюджетное планирование на предприятии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 3 курса заочного отделения экономического факультета специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»   Федорова Ирина Алексеевна   Научный руководитель:   Кандидат экономических  наук, доцент, зав. кафедрой бухгалтерского учета, анализа  хозяйственной деятельности и аудита Катина Ирина Эдуардовна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Петрозаводск

2012

Оглавление

Введение 3

 

Глава I. Понятие бюджетного планирования. Его роль в деятельности организации 4                                             

1.1.Роль бюджетирования в управлении  предприятием……………………………………   4

1.2.Определение бюджета………………………………………………………………………5

1.3Особенности бюджетов…………………………………………………………………… ..7

1.4.Функции бюджетирования ……………………………………………………………      10

 

Глава II. Типы бюджетов…………………………………………………………………… 15

2.1.Бюджетирование в структуре центров ответственности………………………………..15

2.2.Бюджетирование при различной степени определенности будущего………………...  18

2.3.Информационная база бюджетов………………………………………………………… 22

 

Глава III. Система бюджетов организации………………………………………………..24

3.1.Бюджет продаж……………………………………………………………………………. 24

3.2.Бюджет прямых затрат на материалы…………………………………………………….28

3.3.Бюджет прямых затрат труда……………………………………………………………   30

3.4.Бюджет производственных накладных  расходов ……………………………………     31

3.5.Бюджет управленческих и коммерческих  затрат………………………………………..34

3.6.Бюджетный отчет о прибылях  и убытках………………………………………………...36

3.7.Бюджет денежных средств………………………………………………………………   38

3.8.Подготовка отчетов об исполнении  планов……………………………………………   39

Заключение……………………………………………………………………………………..42

Список использованной литературы……………………………………………………….   44

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современный период одним из эффективных инструментов управления финансами организации является бюджетирование, представляющее собой прикладную реализацию финансового планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

Внедрение системы бюджетирования сопряжено с такими трудностями  как большой период внедрения, необходимость  реорганизации подразделений компании, необходимость переобучения и повышения  квалификации персонала. Тем не менее, если компания планирует сохранять конкурентоспособность на рынке в длительной перспективе, грамотно построенная и внедренная система бюджетирования поможет ей оптимизировать затраты, прогнозировать доходы и планировать расходы, корректировать стратегию развития компании. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, способствует эффективному развитию.

Актуальность данного  вопроса трудно переоценить, так  как с каждым годом количество предприятий, внедряющих программы  ведения управленческого учета  растет.

Цель данной курсовой работы - проследить организацию процесса бюджетирования на примере предприятия ООО «Интер – Инжиниринг». В первой главе необходимо дать понятие бюджета, его роль, особенности и функции. Во второй и третьей главах будут рассмотрены типы и система бюджетов предприятия.

Основным нормативным документом, регулирующим организацию бюджетирования в ООО «Интер – Инжиниринг» является «Положение о бюджетировании».

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Понятие бюджетного планирования. Его роль в деятельности организации.

 

1. Роль бюджетирования в управлении предприятием

 

В современных теориях планирование означает процесс подготовки управленческого решения, базирующийся на обработке исходной информации и включающий в себя определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятия состоит в обоснованном определении основных направлений развития производства с учетом существующих и возможных ресурсов, источников обеспечения, а также спроса потребителей.

 Разработка и формализация планов, определяющих будущее состояние, не является прерогативой только крупных компаний, а жизненной необходимостью любой организации.

Планирование побуждает руководство  думать о будущем, заставляет компанию определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы.

Внутрифирменное планирование рассматривается как система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, соподчиненных и определяющих стратегию деятельности фирмы, цели функционирования, прогноз развития внешних факторов, внутренних ресурсов и др.

Классификация видов планирования:

1. По срокам планирования:

• оперативное (до года) - определение конкретных действий на установленный период, план производства, кассовый план и т.д.;

• краткосрочное (один год) - формирование производственных, коммерческих, административно-хозяйственных планов, бюджет предприятия;

• среднесрочное (три-пять лет) - планирование мероприятий по реализации стратегии, выработка финансовой политики, бизнес-план;

• долгосрочное (свыше пяти лет) - концепция компании, стратегические планы.

2. По функциям назначения:

• производственное - план производства;

• коммерческое - сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия;

• инвестиционное - организационно-техническое  развитие предприятия;

• социальное - содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала;

• планы по труду и заработной плате;

• другие планы по функциям и сферам деятельности.

3. По уровням управления предприятием:

• общефирменные планы;

• планы структурных подразделений (филиал, производство, цех);

• планы работ функциональных отделов;

• планы работ участков и бригад.

4. По объектам планирования:

• по видам деятельности;

• по конкретным продуктам, видам  работ и услуг;

• план выпуска новых изделий;

• план по видам продукции, находящейся  в процессе освоения и т.д.

Также различают следующие виды:

• последовательное планирование - новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;

• скользящее планирование - по истечении  части срока действия плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый с учетом полученных фактических данных;

• гибкое планирование - пересмотр плана с учетом возникновения неоднозначных условий, гибкое планирование для накладных расходов.

Таким образом, сущность планирования проявляется в конкретизации  целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

 

 

1.2. Определение бюджета

 

 

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций [18].

Бюджетирование – это процесс  согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения.

В этом определении использовано два  термина для обозначения одного и того же документа – «бюджет» и «смета». Первый из них – калька с английского слова «budget» и означает «план» в смысле финансового документа. Второе слово – русское и означает постатейный список доходов и расходов. Таким образом, имея в виду финансовое планирование, «бюджет» и «смета» - одно и то же. Однако есть и различие в их употреблении: слово «смета» использовалось в советской плановой экономике для обозначения документа, конкретизирующего на уровне организации «спущенное» ей сверху (вышестоящими органами) задание по выпуску продукции с учетом ресурсов, также определяемых централизованно.

В настоящее время сметами называют постатейные расчеты стоимости  работ в строительстве и некоторых  других отраслях, и, таким образом, термин этот, оставшись в употреблении, стал узкоотраслевым, причем внешним: сметы готовят для заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие строительные компании, как и организации прочих отраслей деятельности, разрабатывают бюджеты. Поэтому для характеристики документа и процесса операционного планирования в организациях используют термины «бюджет» и «бюджетирование».

Термин «бюджет» появился в качестве широкоупотребимого в экономической  литературе лишь в первой половине 90-х годов прошлого века, когда  в России начали выходить переведенные с английского языка книги  о бюджетировании в коммерческих организациях. Технология бюджетирования, в отличие от сметного планирования, подразумевает комплексный подход с учетом целей самого предприятия и маркетинговых возможностей для их достижения. К настоящему времени термин «бюджетирование» «прижился» и в специальной литературе, и, что важнее, в практике работы российских организаций, пытающихся в новых экономических условиях буквально «с нуля» внедрить системы и процедуры планирования, соответствующие их целям и масштабам деятельности.

Вернемся к определению того, что же такое бюджет.

Бюджет – это количественно  детализированный план деятельности организации  в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации.

В этом простом определении затронуты  три основных аспекта бюджетирования. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект касается детализации. Почему бюджет обязательно должен быть количественным? Представьте себе предприятие, план которого выглядит так: «Достигнуть в следующем году большого объема продаж». Поставленная таким образом задача не дает возможности определить ресурсы и усилия, которые потребуются для ее достижения. Кроме того, по истечении бюджетного периода трудно будет определить, достигнута ли такая цель (большим ли был объем продаж за период или не очень). И третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько, насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане. С учетом всего этого план компании должен содержать такой пункт: «В следующем году достигнуть объема продаж в 1000 изделий» [6].

 

 

1.3. Особенности бюджетов

 

Бюджет представляет собой адекватный способ представления целей деятельности предприятия, инструмент, позволяющий планомерно достигать эти цели, контролировать деятельность предприятия, давать ясную оценку степени достижения поставленных целей и анализировать причины успеха и неудач. Особенность бюджетов заключается:

1.Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период должен иметь определенные временные границы. У компаний, чья деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года удобно считать начало сезона. Например, для образовательных учреждений – 1 сентября, для предприятий в курортном бизнесе – 1 апреля или 1 мая. Предприятия с непрерывным циклом работы обычно выбирают бюджетный период в соответствии с календарем – с начала года или с начала какого-либо квартала.

Такой подход к  определению начала периода противоречит представлениям большинства российских бухгалтеров о том, что такое финансовый год, который в соответствии с требованиями российского законодательства должен совпадать с календарным. Однако система бюджетирования функционирует в рамках управленческого учета, и здесь необязательно повторять все нормативы финансового или налогового учета.

2.Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования – годичный бюджет с разбивкой по месяцам. Малые предприятия, считающие период продолжительностью один год уже стратегической перспективой, разрабатывают квартальные бюджеты. По многим причинам помесячные суммы в годовом бюджете почти никогда не равняются 1/12 общих доходов и затрат. Это происходит как по причине инфляции (рост цен за год), так и по причине сезонности (особенно заметно это для таких статей, как затраты на отопление), а также по множеству других мелких причин.

3.Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Обзор методов прогнозирования может составить цель специальной публикации, но одно можно сказать точно – это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода. Можно опираться как на рыночные прогнозы собственной маркетинговой службы, так и внешние прогнозы, например, уровня инфляции или процентных ставок, которые подготавливаются правительственными службами и частными аналитическими компаниями экономического мониторинга. Следует помнить, что часть прогнозируемых параметров поддаются эндогенному контролю хотя бы частично (например, спрос на продукцию компании, который можно регулировать посредством ценовой политики и маркетинговой деятельности), другие же являются полностью экзогенными (государственная налоговая политика, уровень инфляции, политика увеличения зарплаты в масштабах страны и т.п.).

4.Многовариантность. В отличие от прогноза, который имеет дело лишь с наиболее вероятными значениями интересующих нас показателей, процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Рассмотрение возможных сценариев развития событий по типу «что было бы, если…» является неотъемлемой частью любого формализованного процесса бюджетирования.

5.Значимость  информации. Не имеет смысла пытаться отразить в бюджете каждую статью расходов. В соответствии с концепцией соотнесения затрат и выгод детализация расходов должна быть именно такой, чтобы выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше затрат на ее разработку и внедрение. В планировании следует выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяет каждая организация самостоятельно, но наиболее распространенный подход таков: в отдельные статьи любого бюджета выделяют статьи, которые по своему экономическому содержанию отличаются от прочих и составляют не менее 5% от общей суммы доходов или расходов организации в течение бюджетного периода.

6.Пригодность для принятия  управленческих решений. В отличие от бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и многих других форм бухгалтерской отчетности, бюджет не имеет стандартизированной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Однако, какая бы форма бюджетов ни практиковалась в организации, есть одно необходимое условие – информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодна для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение дополнительных ресурсов, пересмотр практики договорных отношений с контрагентами или увеличение выпуска и т.п.

7.Учет факторов внешней  и внутренней бизнес – среды. При разработке бюджетов учитываются не только внешние факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но и факторы, поддающиеся внутреннему контролю самой организации (нормативы использования ресурсов, практика платежных отношений и т.п.).

Бизнес – среда  фактически определяет положение предприятия  на рынке, а следовательно, и его  финансовое благополучие, поэтому без  ее оценки, хотя бы самой общей, формирование и функционирование системы управленческого  учета в организации невозможно.

8.Учет бизнес – структуры организации. Очевидно, что система бюджетирования в больших организациях должна быть более сложной и разветвленной, нежели в небольших фирмах, однако дело не только в масштабах. Организациям с разной структурой требуются и различные системы планирования, в том числе и бюджетного. Можно высказать соображения про систему бюджетов: бюджетирование по функциям неприемлемо для матричных структур, а нормативы трудно использовать в организациях непроизводственной сферы или там, где производится уникальная невещественная продукция. Однако для любой организации можно разработать систему бюджетов, отвечающую ее структуре и направленную на достижение ее целей.

9.Согласованность действий  на разных уровнях организации. Процесс разработки и утверждения бюджетов – это цепь договоренностей и компромиссов между разными членами организации. Бюджеты готовят не отделы и группы, а люди. В этот процесс вовлечено множество лиц, прежде всего руководителей, на всех стадиях производственного процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей деятельности различные цели, их интересы зачастую противоположны друг другу. Однако результат их усилий должен быть оформлен в виде общего, обязательного для всех документа – бюджета.

 

1.4. Функции бюджетирования

 

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения  экономических ресурсов, находящихся  в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач (функций) бюджетирования относится следующее:

1.Бюджеты являются  инструментом текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.

В процессе разработки бюджетов руководители, ответственные за этот процесс, должны предусмотреть возможные проблемы и пути их разрешения. Если, например, в определенные моменты бюджетного периода возможны перебои с поставками сырья или сезонное увеличение его потребления, можно разработать ряд мер, чтобы избежать дефицита, - подыскать дополнительных поставщиков или создать резерв оборотных средств. Поскольку бюджетирование касается будущего, мы никогда не знаем точно, какой вариант развития ситуации осуществится на самом деле. Однако опыт показывает, что бюджеты зачастую играют роль самосбывающегося прогноза – прогноза, который сбывается только потому, что организация поставила своей целью его выполнение.

2.Бюджеты служат  средством контроля и оценки  результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет наиболее оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее нормализации. К сожалению, хотя бюджетный контроль позволяет определить проблемные области и сигнализирует, что надо что-то делать, но ни контрольные процедуры, ни сама система бюджетирования не отвечают на вопросы, что именно и как следует делать в создавшейся ситуации.

3.Бюджеты дают  критерии оценки работы менеджеров. Различные составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. И хотя не все отклонения в выполнении бюджетов зависят от линейного руководителя, чью сферу ответственности покрывает данный бюджет, трудно придумать систему, которая лучше оценивала бы вклад этого менеджера  в достижение целей организации. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для целей оценки работы руководителей подразделений.

 4. Бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Это касается как взрослых, так и детей и имеет место как в частной жизни, так и на работе. Кроме того, большинство людей с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к достижению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.

Однако мотивационный  эффект имеет оборотную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у  людей «опускаются руки» и  они прикладывают к работе меньшие  усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи. Психологами было установлено, что наиболее стимулирующий к деятельности эффект имеет цель, находящаяся на верхней границе выполнимости [6]. Эмпирические данные по этому поводу показаны на рис. 1.4.1.

 

Рис. 1.4.1. Влияние степени сложности бюджета на уровень устремлений менеджеров  
и фактический результат деятельности

 

 

 

На рис. 1.4.1. линией NN обозначена величина затрат, которая имела бы место в случае, если бы бюджета не существовало вовсе, а деятельность происходила по принципу «так уж вышло». Линия СС показывает уровень напряженности бюджетов ¾ бюджет типа 1 предусматривает слишком легкий (в смысле величины затрат) бюджет. Менеджеры, имея в виду такие целевые установки, стремятся к результату (пунктирная линия), который оказывается лучше планового, но все равно хуже того, который был бы в отсутствие бюджета. При наличии бюджета типа 2, который устанавливает уровень затрат таким же, какой сложился бы без всякого планирования, уровень устремлений менеджеров оказывается полностью соответствующим плану. Это приводит к совпадению всех трех затратных установок ¾ бюджетной, бесплановой и личной (точка А). Если бюджеты достаточно строги, но выполнимы (типы 3, 4), уровень устремлений менеджера и фактический результат (точечная линия) в целом стремятся к бюджетному уровню (точка М). Слишком строгие плановые требования (типы 5, 6) приводят к падению намерений менеджеров достичь плановых показателей и как следствие ¾ к нежелательному фактическому результату, который в случае экстремально жестких требований относительно затрат (тип 6) оказывается даже хуже, чем если бы бюджета совсем не было.

5. Бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, эти планы теряют часть своего смысла. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации. Коммуникационная роль бюджетирования будет особенно эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Под восходящим информационным потоком понимается передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам более высокого уровня (это, например, детальные оценки ресурсов, нормативы, результаты инвентаризаций и т. п.). Нисходящие потоки ¾ это, например, утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в качестве плановых заданий, и периодические обзоры о степени их выполнения, которые готовят экономисты-аналитики и руководители организации. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации самой системы (в частности, вовлеченности сотрудников в этот процесс), так и от качества и содержания информации, формируемой в системе. Следует, однако, понимать, что тотальная вовлеченность сотрудников в процесс бюджетирования не только не нужна, но и затрудняет ее функционирование. Административное бремя, связанное с подготовкой бюджетов, не должно перекрывать преимущества этой системы, иначе внедрение бюджетирования может привести к своеобразному «бюрократическому самоубийству» организации.

6. Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями (сегментами, филиалами) организации является жизненно важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически, компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений. Однако независимо от особенностей деятельности организации особенно важна координация между производственными и сбытовыми подразделениями, поскольку рассогласование между ними может привести к весьма негативным финансовым последствиям. Например, если продукция производится без учета возможности ее сбыта, происходит затоваривание склада и омертвление оборотных средств в неликвидных запасах. Если же, наоборот, обязательства по поставкам превышают возможности производства, происходит «вымывание» оборотных средств либо растет риск невыполнения контрактных обязательств и, соответственно, предъявления штрафных санкций. Только согласованная деятельность всех центров бюджетной ответственности позволяет организации достичь своей главной цели ¾ увеличения благосостояния всех участников деятельности. Таким образом, путем координации система бюджетирования призвана обеспечить конгруэнтность (сонаправленность) целей отдельных сегментов организации и организации как целого.