Бюджетное планирование: оперативный бюджет

Федеральное агентство  по образованию

Омский государственный институт сервиса

Кафедра бухгалтерского учета, анализа  и аудита

Защищена с оценкой                                               Допустить   к защите

«_________________»                                             __________________                           

___________________                                             (Ф.И.О. руководителя)

                                                                                                       «___»________200_г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу      Бухгалтерский управленческий учет

на тему: Бюджетное планирование: оперативный бюджет

                                                                          Выполнила студентка

                                                                          гр. БЗУ 101

                                                                                      Руководитель работы

                                                                       (ученая степень, звание, Ф.И.О.)

Омск 2012 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

По мере развития экономических отношений общество все более интенсивно занято поиском  и практическим использованием новых  инструментов, позволяющих повысить эффективность хозяйствования как отдельных организаций, так и экономики в целом. Таким инструментом все в большей степени становится бухгалтерский управленческий учет.

Бухгалтерский управленческий учет, возникший в  англо-американской учетной системе, используется для представления информации, необходимой при принятии краткосрочных и перспективных решений в процессе управления деятельностью организаций. Теоретические исследования зарубежных и российских ученых, практическое использование системы управленческого учета позволяют сделать выводы о значимости его данных для оптимизации работы организаций и роста или стабилизации уровня их доходности.

Исследования  показывают, что в российской практике по мере продвижения экономики к  рыночной постепенно возрастают объективные  предпосылки и осознание необходимости внедрения бухгалтерского управленческого учета. Использование его данных в управленческой деятельности все больше рассматривается как средство достижения успехов в бизнесе, способствующее снижению предпринимательских рисков.

Основное назначение управленческого учета заключается  в предоставлении своевременной  и качественной информации руководству  организации. Стремление работать с  максимальной экономической отдачей  заставляет многие компании реформировать  как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Такой инструмент управленческого учета, как бюджетирование, позволяет не только определять эффективность бизнес-направлений, но и планировать деятельность компании на перспективу, что подтверждает актуальность выбранной темы.

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации.

Целью данной работы является изучение подходов к организации управленческого учета, в частности бюджетирования. Цель бюджетирования - это подготовка информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью организации, информации о запланированных финансовых результатах деятельности организации.

Задачами данной работы является:

- изучение роли бюджетирования в управлении современным предприятием;

- рассмотрение структуры бюджетирования;

- разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов;

- изучение роли бюджетирования в оценке эффективности деятельности предприятия.

Предметом исследования является бухгалтерский управленческий учет ЗАО «Каскад-Мебель»

Объект исследования - закрытое акционерное общество «Каскад-Мебель». Основным видом деятельности является производство мебели.

Ключевым источником данных управленческого учета, его  информационной базой выступает  бухгалтерский учет. На основе бухгалтерских  данных и с учетом специфики деятельности разрабатывается инструментарий для  управленческого учета. Бухгалтерский учет является наиболее организованной частью информационного обеспечения управленческих решений. Это единственный поставщик документально обоснованной и системно обеспеченной экономической информации о фактическом наличии и использовании имущества и ресурсов организации, о хозяйственных процессах и результатах деятельности, о долговых обязательствах, расчетах и претензиях.

 Однако непосредственное использование данных бухгалтерского учета для целей управления затруднено. Данные бухгалтерского учета не могут удовлетворить потребность руководителей в оперативной информации. Анализ изменившейся доходности, ликвидности и устойчивости бизнеса по данным бухгалтерского отчета можно провести только по окончании отчетного периода и составления отчетности. Эти данные не позволяют проводить анализ в разрезе конкретных страховых продуктов, номенклатуры продаж, клиентов, рынков, структурных подразделений (филиалов, представительств, агентств). Оценить можно только общую деятельность организации, так как стандартные бухгалтерские регистры не содержат сведений, необходимых для анализа деятельности организации, на основе которых принимается управленческое решение.

Управленческий  учет охватывает те виды учетной информации, которые необходимы менеджерам в  целях внутреннего управления организацией, и, следовательно, взаимодействует со всеми управленческими функциями, то есть с планированием, контролем, анализом, регулированием деятельности организации. В общем случае можно сказать, что управленческий учет произошел от производственного калькуляционного учета, основной задачей которого является получение учетных данных о производственных затратах (прямых и косвенных) с целью определения себестоимости продукции (работ, услуг) и ожидаемой прибыли от ее реализации.

Глава I . Роль бюджетирования в управлении современным предприятием

1.1. Современные  проблемы планирования

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения.

Многие российские компании переживают сегодня фазу активного  роста. Рост оборотов и численности  персонала имеет свою негативную сторону: снижение управляемости.

Часто руководство  компании не задумывается о том, что  такие факторы, как порядок принятия решений, порядок обработки информации, принципы мотивации персонала и  пр., между собой тесно взаимосвязаны. Эта совокупность представляет собой систему управления. Если изменяется одна составляющая, например, объем продаж, то должны измениться и другие составляющие, например, правила учета или принципы мотивации, иначе возможен кризис управляемости.

Что нужно сделать, чтобы система управления была эффективной, т.е. соответствующей задачам и масштабам бизнеса? Можно включить в свою систему инструменты управления, проверенные международной практикой.

В мировой практике разработан ряд управленческих технологий, которые дают менеджменту компании необходимые инструменты в рамках соответствующих функциональных областей, такие, как бюджетное управление, процессное управление, стратегическое управление (система сбалансированных показателей). Иными словами, система управления - это некоторый набор "правил игры" в компании и инструментов их реализации.

К сожалению, бытует мнение, что система управления - это программа, которую достаточно купить и запустить. Однако, как показывает практика, этого недостаточно. С  точки зрения автоматизации могут возникать ситуации, когда две похожие компании внедряют одно и то же программное обеспечение, тратят на это одинаковые средства, а результат получается разный: в одной компании проект быстро окупился и стал приносить выгоды, а во второй он стал убыточным.

Почему так  происходит? В процессе внедрения  информационных систем неизбежно перераспределяются функции и ресурсы между сотрудниками и отделами. Именно эти побочные изменения влияют на систему управления и дают экономический эффект. Когда внедряется информационная система, то преследуется одна цель - автоматизировать бизнес-процессы. При этом не всегда анализируется, будут ли побочные эффекты благоприятными для бизнеса. За последние годы некоторые компании провели эксперименты с 5-6 информационными системами, но видимых результатов не получили. Следовательно, в качестве цели надо ставить не автоматизацию, а изменение внутренних "правил игры" в компании. Под этим надо понимать внедрение эффективных систем управления, а автоматизация является лишь его завершающей стадией.

Примеров составляющих эффективных систем управления достаточно много. Что касается финансов - это  технология бюджетного управления, когда  бюджеты из финансовых прогнозов  превращаются в эффективный инструмент управления, позволяющий делегировать полномочия внутри компании. Но внедрить технологию бюджетного управления и автоматизировать бюджетирование - разные вещи. При современных вычислительных мощностях компьютеры могут сгенерировать тысячи финансовых планов и миллионы показателей. Но будут ли люди исполнять эти планы, отвечать (возможно, собственной зарплатой) за исполнение бюджетов? Очевидно, что нет. В этом случае сначала надо разработать правила игры, донести их до сотрудников, сформировать команду, которая бы эффективно начала работать в новых условиях.

Следовательно, человеческий фактор является "узким" местом при внедрении эффективной  системы управления. Важно донести  до сотрудников новые принципы работы, научить управленческим технологиям. Что дает внедрение систем управления бизнесу компании? Некоторые вещи сложно объективно оценить в деньгах. Как, например, оценить в рублях снижение риска распада компании или ее недружественного поглощения?

Однако существуют проверенные временем способы оценки эффективности внедрения современных инструментов управления.

Рассмотрим  возможные выгоды от постановки управленческого  учета и бюджетного управления. Так, если компания использует заемные средства, то, организовав управленческий учет по МСФО, она может рассчитывать на получение более дешевых кредитов у западных банков.

Более того, если система управления позволит поддерживать на оптимальном уровне дебиторскую  задолженность и товарно-материальные запасы, не исключено, что от кредитов можно будет совсем отказаться. Одной из особенностей проектов по постановке системы управления финансами считается то, что еще до запуска системы в работу выявляются финансовые проблемы. Их оперативное устранение приводит к тому, что понесенные на проект затраты начинают окупаться еще до его завершения.

Например: в проекте по постановке и автоматизации платежного календаря (процесса утверждения заявок) одной крупной торговой сети выяснилось, что в среднем оплата по заявкам производилась на 20% больше необходимого. Устранение данной проблемы привело к тому, что компания частично отказалась от использования кредитов. Все затраты на проект (включая консультационные услуги и стоимость программного обеспечения) окупились за два месяца. Таким образом, применение современных инструментов управления является проверенным и адекватным ответом на вызовы современного рынка.

Одним из направлений  совершенствования планирования является бюджетирование. Внедрение бюджетирования позволяет качественно изменить планирование и задействовать все  резервы повышения эффективности деятельности организации. Под бюджетированием следует понимать:

1. Планирование  деятельности организации с помощью  бюджетов, т.е. утвержденных внутренних  документов, которые в систематизированной  форме характеризуют деятельность  организации и ее структурных подразделений.

2. Технологию, направленную  на повышение обоснованности  принимаемых решений, связанных  с реализацией управленческой  функции. При этом обоснованность  определяется финансовой целесообразностью  того или иного управленческого  воздействия. Очень важно понимать, что рассматриваемая технология должна представлять собой полную систему, управленческие воздействия которой реализуются с помощью функций планирования, учета, контроля и анализа.

В настоящее  время интерес к системе бюджетирования у руководителей и собственников организаций достаточно высок. Это связано с необходимостью совершенствования систем планирования и управления ресурсами, оборотными средствами, запасами и повышением эффективности их использования, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком.

Бюджетирование, основываясь на разработке и составлении  планов и бюджетов, является управленческой технологией, позволяющей эффективно управлять, распределять и контролировать финансовые процессы в деятельности организации.

Бюджетирование - более эффективный инструмент менеджмента, чем традиционная система внутреннего  планирования и управления, имеющая  следующие недостатки:

- планирование  сегодня - процесс трудоемкий; планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число документов, часть которых непригодна для анализа;

- плановые данные  значительно отличаются от фактических;  процесс планирования по традиции  начинается от производства, а  не от сбыта продукции;

- при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цена формируется без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

- отсутствует  разделение затрат на переменные  и постоянные; при планировании  и анализе не используется понятие маржинальной прибыли;

- не производится  анализ безубыточности продаж;

- при планировании  не оценивается эффект операционного  рычага, коэффициент вклада на  покрытие, невозможно определить  запас финансовой прочности;

- при существующей  системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и оценку финансовой устойчивости организаций к изменяющимся условиям деятельности.

Необходимо  также отметить роль бюджетирования в повышении эффективности управления не только экономикой организации, но и финансами. К основным преимуществам бюджетного планирования можно отнести:

- помесячное  планирование бюджетов структурных  подразделений дает более точные  показатели размеров и структуры  затрат, чем ныне действующая  система бухгалтерского учета  финансовой отчетности;

- в рамках  утверждения месячных бюджетов  структурным подразделениям будет  представлена большая самостоятельность  в расхождении экономии по  бюджету фонда оплаты труда,  что повысит материальную заинтересованность  работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация  числа контрольных параметров  бюджетов позволит сократить  непроизводительные расходы рабочего  времени работников экономических  служб организации;

- бюджетное  планирование позволит осуществить  режим строгой экономии финансовых ресурсов организации, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

1.2. Методология  бюджетного  управления предприятием

Системы бюджетирования являются широко используемым в управлении инструментом, позволяющим аккумулировать необходимую для реализации разнообразных управленческих функций информацию. Их возникновение и использование обусловливается назревшими потребностями системы управления, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента.

Система бюджетирования развивается под влиянием новых  идей менеджмента и модифицируется к возникающим информационным потребностям менеджмента. На характер использования  возможностей такой системы накладывает  отпечаток специфика функционирования и стиля управления предприятием. Поэтому при создании системы бюджетирования важно понимать ее роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления.

Основной функцией системы бюджетирования является планирование деятельности, которое сводится к формированию на базе принятых учетных концепций основного бюджета, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы деятельности в их взаимосвязи. Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности, согласовываются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления планируемой программы деятельности, координируются различные операции и осуществляется мониторинг. Вертикальная и горизонтальная детализация/интеграция бюджетов позволяет при этом получить информацию в разрезе направлений деятельности предприятия в сфере услуг, центров ответственности и других аналитических признаков, координировать действия структурных подразделений.

Реализация  функции планирования позволяет  также в соответствии с информационными  потребностями руководства и  ответственных специалистов сформировать любые количественные показатели достижения целей предприятия, оценить степень достижения целей в рамках планируемой программы оказания услуг, провести предварительный финансово-экономический анализ. Формирование множества целей является основополагающим моментом реализации этой функции, так как они определяют конечный пункт бюджетирования.

Можно пойти  по традиционному пути и в качестве основной цели выбрать повышение  уровня прибыли и стабильности финансового  положения, также важно достижение еще одной важной цели - ликвидность  предприятия - для повышения общественного  статуса предприятия и его инвестиционной привлекательности. Однако реальное множество целей разнообразнее. Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей с помощью бюджетов до каждого из руководителей доводятся сведения о роли его подразделения в планируемой производственной программе.

Вторая функция  системы бюджетирования - формирование различных вариантов бюджета - тесно  связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей программы деятельности предприятия по оказанию услуг. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию деятельности предприятия.

Третья функция  системы бюджетирования - мониторинг исполнения бюджетов и процессов, то есть хозяйственной деятельности, что  позволяет выявлять отклонения фактической  деятельности от запланированной, оценивать  результат их влияния на целевые показатели.

Четвертая функция  бюджетной системы - анализ исполнения бюджета. Анализ исполнения бюджета  может осуществляться на разных уровнях  в зависимости от сроков и решаемых на каждом из них задач. От уровня его  проведения зависят полнота, глубина и способ реализации таких функций управления, как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого работника в осуществление программы, регулирование деятельности.

Две последние  функции бюджетных систем позволяют  принимать обоснованные корректирующие (регулирующие) решения, которые в  зависимости от степени агрегирования  информации и периодичности выполнения этих функций могут иметь характер оперативных, тактических или стратегических решений. Однако, для реализации оперативного управления в рамках системы бюджетирования важна соответствующая организация учета фактической деятельности. В частности, учет должен ориентироваться на выявление непосредственно в момент совершения хозяйственной операции величины отклонения, обусловленной только одним из возможных факторов (причин) совокупного отклонения, который определяется данной операцией. Для этого разрабатывается соответствующая схема учета нормативных затрат и отклонений фактических от нормативных затрат на счетах управленческого учета.

Отметим, что  возможны различные способы реализации каждой из перечисленных функций  системы бюджетирования. Выбор той  или иной технологии зависит от перечня управленческих функций, которые руководство надеется реализовать с использованием системы бюджетирования, поскольку само появление функций системы бюджетирования вызвано потребностью практического менеджмента.

Таким образом, полный бюджетный процесс не ограничивается функцией формирования плана деятельности предприятия на предстоящий период. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода. Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения "сквозного" план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода.

Глава II. Структура бюджетирования

2.1. Организация  подготовки главного бюджета

Система управленческого  учета в каждой отдельной корпорации уникальна, так как она "привязана" к ее специфическим особенностям. В то же время существуют общие  для всех рыночных субъектов вопросы методологии организации управленческого учета, одним из которых является постановка бюджетирования.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов  деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой  систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде (схема 1). Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов;

2) подготовка  финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

Операционные  бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными), которая состоит из прогноза отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозного бухгалтерского баланса (бюджета по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные  и специальные бюджеты. Среди  вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны  для подготовки исходной информации, необходимой для составления  основных бюджетов, или обработки  итоговой информации основных бюджетов для более точного определения  целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью  бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют  разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

При составлении  основных бюджетов используются два  подхода:

1) прямой (на  основе операционных бюджетов, определения  дебиторской и кредиторской задолженности,  запасов сырья и готовой продукции, установления соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный,  более упрощенный (на основе сбалансирования  доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего  финансирования).

Беспристрастные бюджеты помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период – принес прибыль или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет и т.д.

Структура главного бюджета производственного предприятия