Деловые - конкурентные стратегии организаций, проблемы их реализации

Всероссийский заочный

Финансово - экономический институт

Курсовая работа

По дисциплине «Основы менеджмента»

На тему: «Деловые (конкурентные) стратегии организаций, проблемы их реализации».

                                                                            Проверила:                                                                                                   Выполнила: студент 3 курса    

                                                                                       Специальности: МиМ

                                                                                              Группы: дневной

Калуга - 2012

Содержание

Введение

Не одна компания не может достичь превосходства над конкурентами коммерческими характеристиками товара и средствами его продвижения на рынке. Необходим отбор преоритетов, выработка стратегий в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации,  наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности компании.

Любая фирма начинающая свою деятельность или уже действует в начале нового проекта, четко обязана выразить потребнасть на перспективу в материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных ресурсах. Источники их получения, необходимо точно выполнять рассчеты рационального использования ресурсов имеющихся в наличии, в процессе деятельности фирмы. Предпринимателям в условиях рыночной экономики не стоит расчитывать на успех и стабильный доход.  Без эффективного и четкого планирования своей деятельности предпринимателям, постоянного сбора и акумулирования информации, о состоянии целевых рынков и положении конкурентов на них, и о собственных перспективах и возможностях.

 Успешная деятельность на рынке заключается в конкурентном преимуществе компании. Однако после десятилетий процветания, активного продвижения, большинство фирм в своих стремлениях к росту позабыли о значении конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества вряд ли когда имели такое решающее значение какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, из за мирового финансово-экономического кризиса.

Все это и определяет актуальность темы исследования.

Целью данной работы является исследование практическихи теоретических особенностей конкурентных стратегий предприятия.

Целевая направленость работы обусловила решение и постановку  следующих задач:

1) определение особенностей и сущности формиравания конкурентных стратегий предприятия:

2) проведение анализа деятельности  ООО «АниКей Цифровая электроника» с целью выявления его конкурентных преимуществ;

3) выработка рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ ООО «АниКей Цифровая электроника».

Объект исследования - деятельность ООО «АниКей Цифровая электроника» (г. Калуга).

Предмет исследования - формирование конкурентных стратегий предприятия.

В качестве методологической основы исследований был выбран системный подход. В процессе написания работы, в качестве общих методов эмпирического исследования применялись методы обобщения и сравнения, анализа, синтеза. Из частных методов в работе нашли отражение методы статистического анализа и финансово-экономического.

При написании курсовой работы были использованы работы российских и зарубежных авторов, таких как Виханский О.С., Кокорев В.П., Мескон М.Х., Анисимов О.С., Ансофф И., Беляев В.И., Афанасьев С.В., Герчикова И.Н., Фалмер Р.М. и др., а также законодательные и нормативные материалы и документы.

1. Теоретические аспекты конкурентных стратегий предприятия

1.1 Факторы, влияющие на выбор  конкурентных стратегий предприятия

Конкуренция - фактор который определяет, потерпит ли крах или станет компания успешной. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании и реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности или выработке общей корпоративной культуры.

Конкурентная стратегия, стратегия конкурентной борьбы - это стремленее компании занять в отрасли конкурентную рыночную позицию - то есть на главной арене где сражаются соперники [8, с 59].

Конкурентная стратегия направлина что бы добится устойчивой, выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех которые определяют конкурентную борьбу в отрасли [6, с 42].

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основополагающими моментами. Во-первых с точки зрения долгосрочной прибыльности привлекательностью отрасли также факторами которые ее определяют. Некоторые отрасли обладают равными возможностями для того чтобы остаться прибыльными на протяжении длительного срока, поэтому внутренне присущая отраслям прибыльность также является существенной составляющей прибыльности, взятой компании. Второй момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, опредиляющие относительную конкурентную позицию фирм внутри отраслей. В множестве отраслей некоторые компании могут быть намного успешнее чем другие, не зависимо от того, какой средний показатель успешности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих  моментов, так как в отдельности их использование недостаточно, даже если компания работает в привлекательной отрасли ее прибыль может быть недостаточно высокой из за неверно выбранной конкурентной позиции, и наоборот если компания занимающая исключительную позицию на рынке работает в совершенно не доходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться не оправданными. Оба момента определяющие отбор стратегий конкуренции, динамичные по своей природе: привлекательность отрасли, прибыльность компании могут со временем изменятся. Не прибыльные отрасли и компании могут стать прибыльными и наоборот, это же касаеться и конкурентной позиции компании - она меняеться, отражая борьбу соперников. Каким длительным не был период стабильности на рынке, чей нибудь неожиданный конкурентный ход любого из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании может влиять как на доходность отрасли, так и на ее конкурентную позицию. Поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно интересной и сложной проблемой. Не смотря то что в некоторой  степени прибыльность отрасли зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избраемая компанией стратегия будет существенно сказываться на привлекательность отрасли. Изменяя ее в одну и в другую сторону. Выбрав одну или другую конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или наоборот ослабить свою позицию. Выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, а также и сам являеться попыткой влиять на условия в пользу компании.

1.2. Общие стратегии конкуренции

Прибыльность отрасли  - только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй централизованной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках тех или иных отраслей. В зависимости от ее позиции по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут возрастать или опускаться ниже среднего уровня в отрасли. Компания занявшая хорошую позицию, будет получать высокую прибыль. Даже если отраслевая структура окажется не благоприятной, а средний показатель прибыльности в силах этого обстоятельства будет невысокий. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами существует большое количество слабых сторон и сильных, они могут обладать как правило только двумя видами конкурентных преимуществ: дифференциацией продукта и низкими издержками. Значение слабой и сильной стороны компании в конечном итоге определяеться ее способностью максимально исключить издержки или добиться большей дифференциации продукта по сравнению с продуктом конкурента. Возможность минимизации издержек или диференциации продуктов зависит в первую очередь от структуры отрасли. Компания может добиваться этих преимуществ только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, при условии что конкурентам это удасться в более меньшей степени [5, с 48].

Два основных випа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытаеться добиваться этих преимуществ, позволяет ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, при использовании которых можно добиться эффекта, превышающего средние показатели в индустрии: дифференциация и фокусирование, лидерство в минимизации издержек. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на дифференциации, фокусирование на. Эти три стратегии представлены на рис. 1.1. [4, с 57]

Рисунок 1.1 – Общие стратегии конкуренции

Каждая из этих стратегий предполагает различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания выбора определенных типов искомых преимуществ. Также масштаба стратегических целей, в рамках которых эти преимущества планируется получить. йСтратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те действия которые требуеться предпринять для реализации каждой стратегии, зависят от типа индустрии, разными будут возможности реализации той или другой общей стратегии в отрасли. Выбрать общую стратегию сложно ,а ещё тяжелее реализовать ее на практике, однако имеются логически выстраиваемые способы получения конкурентных приимуществ, и эти способы возможно пробовать применять в любой индустрии.

 Главное что следует понимать относительно более общих стратегий это то, что каждая из этих стратегий по сути является ориентированной на получение определенных конкурентных преимуществ и что бы добится этих преимуществ, компания должна сделать выбор то есть решить, какого типа конкурентные преимущества ей необходимы и  как компания будет добиваться этих преимуществ. Быть всем для всех нельзя - это стратегический рецепт малоэффективной и посредственной деятельности; чаще всего это означает, что у компании отсутствуют какие то ни было конкурентные преимущества.

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

В рамках этой стратегии компания ставит перед собой цель наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании большая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом охватывая по возможности смежные отрасли - зачастую именно такая большая сфера деятельности и позволяет компании добится получения минимизации издержек. Источники приимуществ в области издержек могут быть разнообразны, они зависят от типа отрасли. Это могут быть: повышение эффективности за счет экономии на масштабе, особых прав доступа к источникам сырья ,собственных патентованных технологий, , а также многие другие факторы [3, с 92].

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ 

Второй общей стратегией конкуренции является стратегия дифференциации, состоящая в том, что компания пытаеться занять уникальное положение, в той или иной индустрии создавая продукту такие характеристики которые будут по достоинству оценены большим количеством потребителей. Таких атрибутов или характеристик может быть одина или несколько главное, чтобы они были действительно важны для отребителей.

В этом случае компания чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности потребителей, перевоплощают себя уникальным образом и наградой за эту уникальность становится готовность потребителей платить более высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются  от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности  реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные  прочие факторы.

ФОКУСИРОВАНИЕ

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: суть её заключается в выборке узкой сферы конкуренции в пределах той или иной отрасли. Компания выбравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов, оптимизируя свою стратегию в соответствиях с целевыми сегментами. Компания пытаеться получить определеные конкурентные приимущества в этих сегментах хотя общих конкурентных преимуществ в этих рамках всей отрасли у нее может и не быть.

Стратегия фокусирования бывает в двух видах. Фокусиравание на издержках - это стратегия при которых компания работая в своем целевом сегменте, хочет получить лидерство за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания пользует дифференциацию в своем целевом сегменте. Эти два вареанта стратегий основаны на признаках которые различают выбранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент скорее всего объединяет как клиентов с уникальными потребнастями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отраслях стандартов. При фокусировании на издержках компания обращается в свою пользу. Различия в их структуре, в разных секторах отрасли когда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в некоторых сигментах рынка существуют особые покупатели с особыми потребностями. Существование таких разновидностей в структурах издержек, покупательского спроса показывает что данные сегменты плохо обслуживаються конкурентами, которые имеют широкую специализацию. Такие компании обслуживают эти уникальные сегменты на равных основаниях со всеми остальным. В этом случае компания выбравшая стратегию фокусирования получает конкурентные преимущества. Полностью сосредоточивая свою работу на этом уникальном сегменте. Ни важно будет это широкий или узкий: сущность стратегии фокусирования состоит в том что компания получит доход за счет тех самых особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии, очень узкая специализация сама по себе недостаточна для того чтобы компания добивалась показателей эффективности которые будут всё же выше среднерыночных.

 «ЗАСТРЯВШИЕ НА СЕРЕДИНЕ» 

Компания которая безуспешно пытаеться реализовать сразу все три данные стратегии неминуемо оказываеться застрявшей по середине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция - признак малой эффективности работы компании, а также путь к тому чтобы не получить ни одного из важных конкурентных преимуществ. Забуксовавшая компания постоянно будет в крайне не выгодной с точки зрения конкурентных позиций - в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут занятые либо лидерами в минимизации издержек либо компаниями избравшими фокусирование или дифференциацию. Даже если забуксовавшая компания удачным образом обнаруживает прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкуренты имеющие преимущества и знающие, как удерживать эти преимущества быстро прибирут к рукам все свои выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько буксующих компаний.

Если вдруг компания попадает в число застрявших она будет получать существеные прибыли только в тех случаях если этому в какой то степени благоприятствует структура индустрии, или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся забуксовавшие фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль чем те которые последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции. Когда отрасль в процессе развития достигает стадии созревания. Это делает разницу в эффективности работы между буксующими компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий более заметной и явной. Ведь этим образом становиться ясно что стратегия компании была неверной с самого начала. Быстрый рост отрасли не позволял замечать недостатки стратегий на первых этапах.

Когда компания начинает буксовать это часто обозначает что ее руководство в свое время не пошло на сознательный конкретный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытаеться получить конкурентные преимущества, но как правило безрезультатно - когда вы пытаетесь добиться абсолютно разных типов конкурентных приимуществ одновремено, это делает ваши действия не последовательными. Забуксовать могут вполне успешные компании. Те которые ради престижа или роста компании в ходе реализации одной из общих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы [4, с 83].

Искушение уйти от планамерной реализации одной из общих стратегий (что неизбежно ведет к застреванию) особено велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация просит чтобы компания намерена ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто заводит в заблуждение и компания реализующая стратегию фокусирования забывает о том что дал ей успех, и ради дальнейшего роста пойдёт на компромис. Уйдёт от выбранной стратегии. Вместо того чтобы пожертвовать исходной стратегией. Компании скорее стоит найти новые, перспективные в отношении роста отрасли где у компании получится также реализовать одну из общих стратегий конкуренции. Или хотя  бы использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимосвязи.

2. Направления и проблемы развития конкурентных стратегий ООО «АниКей Цифровая электроника»

2.1 Экономическая - организационная характеристика

ООО «АниКей Цифровая электроника»

Фирма АниКей успешно развиваеться на Калужском рынке цифровых технологий на протяжении уже более 5 - ти лет, за это время предприятие прошло динамичный путь от малого офиса до развитой компании в г. Калуга.

Спектр продукции ООО «АниКей Цифровая электроника»постоянно увеличиваеться, предоставляется широчайший ассортимент компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салонов ООО «АниКей Цифровая электроника» представлены только самые известные бренды фирм производителей.

2.2 Анализ стратегических позиций 

ООО «АниКей Цифровая электроника»

При выборе стратегии предприятия необходимо предусматривать те события которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели, то есть прорабатывать все возможные варианты. Есть смысл заранее знать где это может произойти и продумывать способы предотвращения возможного ущерба, для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов названная "Анализ РЕSТ - факторов". При использовании анализа РЕSТ - факторов анализируются экономические, технологические, социальные  и политические  факторы, которые серьёзно влияют на организацию.

В случае ООО «АниКей Цифровая электроника» воздействуют все вышеперечисленные факторы.

Формирование матрицы РЕSТ-анализа

1. Экономическая среда - система факторов оказывающие воздействие на покупательскую способнасть покупателей и структуру потребления, колебания главных экономических переменых, таких как процентные и кредитные ставки, доход, прожиточный минимум, оказывают большое воздействие на рынок. По этому организация должна пытаться предугадывать эти изменения с помощью методав экономического прогнозирования. Экономический упадок или молнеиностный краткосрочный подъем не факт что отрицательно скажутся на деятельности компании но это произойдет лишь в том случае, если своевременно адаптируеться к изменениям экономической среды.
2. Научно – техническая среда - силы способствующие созданию новейших технологий. Благодоря которым возниканут новые товары и маркетинговые возможности, в настоящее время научно - техническая среда характеризуется лидером научно-технического прогресса, расширением области примененния научно - технических открытий,необходимостью увеличения капиталовложенний в научно - исследовательскую деительность. Смещением от глобальных открытий в сторону малых совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.
3. Политическая среда - это система законов: государственных учреждений, структур которые оказывают влияние и ограничивают деятельности компаний и частных лиц в обществе.
4. Культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формировке и восприятию ценостей, вкусов и норм поведения. На принятие маркетинговых решений могут влиять некоторыми особенностями культурной среды, такие как: приверженность покупателей определенным культурным ценностям, а также изменение косвенных культурных ценностей.

Таблица 2.1 Матрица Pest анализа

Таблица 2.2 Критерии оценок деятельностей предприятия со стороны заинтересованных групп

Сформируем  матрицу ЕРАS анализа.

Для обобщения  исходных данных работ по анализу стратегических факторов внешней среды западными специалистами была предложена специальная форма которая получила название - Резюме анализа внешних стратегических факторов.

Эта форма представляет собой анализ готовностей предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды,с условием предполагаемой важности этих факторов для будущего предприятия.

Таблица 2.3 ЕРАS анализ

Существуют следующие этапы заполнения указанной формы:

1.  В первой колонне указывают от 5  до 10 возможностей и такое число угроз.

2. Каждому фактору приписываеться значение от единицы «важнейший» до нуля «незначимый», на основе оценок вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия, сумма весов должна быть равна единице, должно быть обеспечено нормированием.

3. Делается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале: (пять) — выдающийся, (четыре) - выше среднего, (три) - средний, (два) - ниже среднего, (единица) - незначимый. Основание оценок на специфической реакции предприятия на эти факторы.

4. Определяються взвешеные оценки каждых факторов путем умножения его веса на оценку, и подсчитываеться сумма взвешеных оценок для данного предприятия.

Общенная оценка с темже значением что и оценка каждого фактора указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Обобщенная оценка указывает на то - что реакция ООО «АниКей Цифровая электроника»на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находиться на среднем уровне. Она составляет 3,63. Предприятие не значительно готово к внешним угрозам.

Вид внешнего окружения предприятия и силы его воздействия на внутреннюю среду, развитие этой организации производится в технически сложной среде и изменяющейся среде,  нуждается в более большем объеме сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала  предприятия. В этой среде изделия очень быстро устаревают и поэтому постоянно необходимо совершенствовать свою продукцию и технологии, чтобы выпускать новые продвинтые, инновационные изделия, а то что затрагивает изменяющейся среды - то характер этой среды изменчив, изменения касаются как изменение уровня инфляции, изменения в законодательстве, новые продукты конкурентов и т.п. ООО «АниКей Цифровая электроника» использует различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Самыми распространенными среди них являются следующие подходы:

• совершенствование организационной структуры управления для повышения их гибкости;
• расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменениях факторов внешней среды;
• стратегическое управление.

Стиль ответной реакции предприятия  на воздействие внешней среды  в данной организации это стиль диверсификация производств. Под диверсификацией понимаеться проникновение предприятий в отрасли не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Необходимо провести анализ основного  показателя отрасли. Обычно различают следующие основные показатели анализа отраслей:

• реальный и потенциальный размер отрасли;
• система сбыта продукции;
• перспективы роста отраслей и стадии ее жизненного цикла;
• структура и масштабы конкуренции;
• тенденции развития отраслей;
• структура отраслевых издержек;
• ключевые факторы успеха.