Деловые конфликты и их роль в процессах управления

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  УПРАВЛЕНИЯ»

Институт инновационного управления экономикой

Кафедра менеджмента и инновационных  технологий управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Деловые конфликты и их роль в процессах управления»

Выполнила студентка (Ф.И.О.):__Чекмасова Елена Игоревна

Очно-заочной  формы обучения (№ студ. билета): _____

Группа, курс:_____________ /подпись/ _________

Руководитель (должность, ученая степень Ф.И.О.)

_____________________________________

МОСКВА 

2013

 Содержание

Введение………………………………………………………………….……….3

Глава 1. Природа  конфликта…………………………………………….…….5

1.1 Понятия и основные  причины конфликтов…………………………….…...5

1.2 Модель процесса конфликта…………………………………………..……13

1.3 Последствия конфликтов……………………………………………………14

Глава 2. Управление конфликтной ситуацией……………………..…...….17

2.1 Противодействие возникновению  конфликта……………………..………17

2.2  Как должен реагировать  руководитель………………………………...….20

Глава 3. Способы разрешения конфликта……………………………….…21

3.1 Структурные методы  разрешения конфликта……………………………..21

3.2 Межличностные стили  разрешения конфликтов…………………….……23

Заключение…………………………………………………………………...…27

Список литературы…………………………………………………………….29

Введение

        Жизненная  практика показывает, что конфликт  является неотъемлемой составляющей  человеческих отношений, а конфликтное  взаимодействие предполагает противоборство  сторон, т.е. определенные действия, направленные друг против друга.

В основе любого конфликта  лежит противоречие, которое ведет  обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом  общем виде могут квалифицироваться  как конструктивные - с позитивным знаком и деструктивные - с негативным знаком.

       Большинство  людей считают, что конфликт  – это поражение и стрессовая  ситуация, поэтому чаще всего  стараются его «обойти» или  вовсе не заметить, отступая или  защищаясь. Схемы поведения в  таких ситуациях весьма упрощены: от отказа от своих чувств  и потребностей – до напускного  игнорирования или демонстративного  переключения на другие сферы  деятельности. Необходимо отметить, что конфликт не страшен сам  по себе, важны последствия неправильного  отношения к нему, а также незнание  законов его протекания.

Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным  может быть поведение в конфликтной  ситуации. Конфликт не всегда имеет  положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить  разнообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, помогает выявить большее  число альтернатив или проблем  и т.д. Это делает процесс принятия групповых решений более эффективным, а также дает возможность людям  выразить свои мысли и, тем самым, удовлетворить личные потребности  в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации  или он может быть дисфункциональным  и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Поэтому роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения  конфликтной ситуации. Слишком уж часто принято считать, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако объективный анализ показывает, что в основе конфликта  лежат другие факторы.

Актуальность  темы курсовой работы определяется теоретической и практической значимостью при решении конфликтных ситуаций в современных организациях, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать типологию конфликтов, причины их возникновения, а также каким образом ими можно управлять.

С практической точки зрения, актуальность представленной работы не менее значительна. Знание основ  конфликтологии и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения и делает жизнь  человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом  отношении.

Целью курсовой работы является анализ причин возникновения конфликтов, их типология, а также рассмотрение методов урегулирования и профилактики конфликтных ситуаций, возникающих в процессе деятельности персонала организаций.

Глава 1. Природа  конфликта

1.1 Понятия и  основные причины конфликтов

Как у многих понятий у  конфликта имеется множество  определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более  сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами. Каждая сторона  делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Но закономерно встает вопрос – как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая – дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения  конфликтной ситуации. Слишком часто  управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

В переводе с латинского значение слова конфликт – столкновение. Следуя этимологическому значению этого термина, английский социолог Скотт Г. Джинни дает следующее определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон»(1).

Российские конфликтологи Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, «Конфликт – это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия»(2).

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.

На основе вышеизложенного  можно дать такое определение  конфликта. Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

В зависимости от степени вовлечения в них сотрудников конфликты делятся:

• на горизонтальные (вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу);
• вертикальные (в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении);
• смешанные (вовлечены сотрудники, как не состоящие в подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении).

Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для  руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам, а поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. (Прил. Схема 1)

По значению для организации  конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом, либо когда один из оппонентов прибегает к осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и снижают уровень личной удовлетворенности работой и эффективности организации в целом.

Основные причины  конфликтов

Р. Л. Кричевский указывает  три группы причин конфликтных отношений:

• обусловленные трудовым процессом,
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений,
• личностным своеобразием членов группы.

         Конфликты также различают по  их значению для организации  и способу их урегулирования  и разрешения. Основными причинами  конфликта являются ограниченность  ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия  в целях, различия в представлениях  и ценностях, различия в манере  поведения, в уровне образования,  а также плохие коммуникации  несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за каким из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Возможность конфликта также  велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном своей  собственной области специализации. В организациях, где основой организационной  схемы являются отделы (по каким  бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или  территориальному), руководители взаимозависимых  подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность  конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Бывают случаи, когда подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Они создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Возникает, например, когда руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт -неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.2 Модель процесса  конфликта

Рисунок ниже представляет модель конфликта как процесса. Из него видно, что существование одного или более источников конфликта  увеличивает возможность возникновения  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей  возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать  так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые  они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что  потенциальные выгоды участия в  конфликте не стоят затрат. Их отношение  к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему  поступить по своему”.

Во многих ситуациях человек  будет реагировать так, чтобы  не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется  при попытке убедить другую сторону  или нейтрального посредника, “почему  он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку  зрения или заблокировать чужую  с помощью первичных средств  влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. (Прил. Схема2)

1.3 Последствия  конфликтов

Следующая стадия конфликта  как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные  последствия конфликтов. Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут  к лучшему ее пониманию. Через  конфликт члены группы могут проработать  возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
6. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Серьезные ошибки в обсуждении конфликта:

- партнер выдвигает собственный  промах в качестве ошибки другого;

- партнер не выражает  полностью свои потребности;

- партнер принимает “боевую  стойку”;

- партнер "уходит в  оборону;

- партнер укрывается за  “производственной необходимостью”;

- партнер настаивает на  признании своей власти;

- в ход идет знание  самых уязвимых мест партнера;

- припоминаются старые  обиды;

- в конце концов, выявляются  победитель и побежденный.

Глава 2. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории:

1. структурные
2. межличностные

Руководителям не стоит считать  причиной конфликтных ситуаций простое  различие в характерах. Конечно, это  различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче  найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы  партнеры сумели согласовать свои представления  о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

2.1 Противодействие  возникновению конфликта

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии  поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

Основные правила:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание  роли оппонента.

4. Выяснить, как оппонент  воспринимает конфликт, как он  себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать  предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие  точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова  описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее решение.

Желательно выяснить: как  каждый из участников конфликта понимают проблему; какие действия и какие  поступки партнеров привели к  возникновению и закреплению  конфликта:, как они видит проблему; какие, по их мнению действия лежат  в основе конфликта и соответствует  ли поведение каждого из них сложившейся  ситуации; как можно наиболее лаконично  и полно изложить общую проблему; в каких вопросах они с партнером  расходятся, в каких вопросах солидарны  и понимают друг друга.

Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все  усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды  и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало  скрытые интересы участвующих в  конфликте сторон.(3)

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие  желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они  просто хотят чего-то, а почему они  этого хотят, не знают. «Примирение  интересов, а не позиций эффективнее  по двум соображениям. Во-первых, для  любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые  ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями  ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих  сторон». Примирение интересов может  дать лучшие результаты по сравнению  с примирением позиций, потому что  за противоположными позициями находятся  как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Регулирование конфликта  еще не есть его разрешение, поскольку  сохраняются основные структурные  компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки  разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различаются полное и  неполное разрешение конфликта. Если имеет  место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда  устраняются или преобразуются  лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная  база конфликтного поведения участников и т.д.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление  на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве  случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается  раз и навсегда. Разрешение конфликта  следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной  или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта - это попытка избавиться от конфликта путем примирения или  затушевывания, а не преодоления  противоположностей, лежащих в его  основе.

2.2  Как должен  реагировать руководитель

Сотрудник должен ощущать  готовность руководителя помочь ему. Это  поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: “У меня сложилось впечатление, что  Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием  это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь  ко мне в любое время”. В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов: