Деятельность российских компаний за рубежом

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Теоретические  основы деятельности российских компаний за рубежом 5

1.1 Базовый  подход к развитию бизнеса  за рубежом 5

1.2 Российские  многонациональные компании на  зарубежных рынках 9

1.3 Проблемы  российских компаний за рубежом 15

Глава 2. Анализ деятельности российских компаний за рубежом на примере ОАО «Газпром» 18

2.1 Характеристика  предприятия 18

2.2 Выход на  рынок КНР 21

2.3 Зарубежные  проекты 23

2.4 Продажа  газа на внешнем рынке 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34

ВВЕДЕНИЕ

           Актуальность темы. В середине прошлого десятилетия Международная экспансия была в повестке дня российских транснациональных  корпораций, а крупные сделки по слияниям и поглощениям пестрили заголовками в СМИ.  Процесс интернационализации корпораций из России замедлился в результате финансового кризиса 2008-2009 годов, который особенно затронул компании с высокой долей заемных средств.  Однако, в последнее время российские компании вновь возобновили свою международную активность. При этом важным фактором экспансии российских корпораций за рубежом стал инвестиционный климат – не только с точки зрения развитости экономик, которые получают российские инвестиции, но и с точки зрения восприятия потенциальными иностранными партнерами специфики   ведения бизнеса с российскими компаниями.

         Темой данной курсовой работы является «Деятельность российских компаний за рубежом», на примере соответствующей компании. Я выбрала ОАО «ГАЗПРОМ», потому что эта компания одна из самых крупных в мире, располагающая самыми богатыми запасами природного газа. Данная компания активно занимается своей деятельностью за рубежом.

И хотя в первую очередь нужно обеспечить свою страну необходимым сырьем, особое внимание для производителей товаров представляют внешние рынки, однако стоит отметить сильную зависимость рассматриваемого бизнеса от мировой социально-политической обстановки.

В первой главе описаны основные теоретические аспекты: базовый подход к развитию зарубежного бизнеса российскими компаниями, проблемы, с которыми они сталкиваются. Во второй уже непосредственно в развернутом виде представлен материал по внешнеэкономической деятельности ОАО «ГАЗПРОМ», где дается характеристика компании, описаны зарубежные проекты.

Целью работы является проведение анализа деятельность российских компаний за рубежом, на одной из действующих отечественных компаний.

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

• изучить Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом
• рассмотреть российские многонациональные компании на зарубежных рынках
• выявить  проблемы российских компаний за рубежом
• дать характеристику предприятия ОАО «Газпром»
• проанализировать зарубежные проекты ОАО «Газпром»

Объектом исследования является одна из крупнейших энергетических компаний в мире ОАО "Газпром".

Предметом исследования является деятельность ОАО "Газпром" за рубежом.

В соответствии с поставленными  задачами, курсовая работа состоит  из введения, основного содержания из двух, включающих параграфы, заключения, списка использованных источников.

В первой главе проводится анализ деятельности российских компаний за рубежом, и изучаются проблемы, с которыми они сталкиваются. Во второй главе раскрывается сущность деятельности ОАО "Газпром".

Глава 1. Теоретические основы деятельности российских компаний за рубежом

1.1 Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом

Базовый подход имеет ключевое значение при решении задачи развития бизнеса российской компании за рубежом. По аналогии с известными в истории подходами к месту Земли в общей картине мира, можно выделить два принципиальных подхода: «геоцентрический» и «гелиоцентрический».

«Геоцентрический» подход к развитию бизнеса за рубежом ставит во главу угла внутренний рынок сбыта, рассматривая внешний рынок как некое дополнение к нему. Такой подход по-человечески вполне естественен, но не вполне рационален. «Гелиоцентрический» подход отталкивается от мирового рынка, рассматривая внутренний рынок лишь как его неосновную часть.

Следует признать, что как правило, российские несырьевые компании «геоцентричны»: экспорт и активность компании за рубежом рассматриваются как имиджево-приятный, но второстепенный аспект развития бизнеса. Объем зарубежных продаж не превышает 10%, в основном в ближнем зарубежье. Но и часть сырьевых компаний  ограничивает свои амбиции 50%-м уровнем экспорта, стараясь удержать свою долю на более защищенном внутреннем рынке и меньше зависеть от конъюнктуры мирового рынка.

Если же исходить из «гелиоцентрического» подхода, то в перспективе структура продаж большинства несырьевых российских компаний, развивающих бизнес за рубежом, должна быть, в соответствии с распределением долей мирового рынка, противоположной: не более 10% продаж в России и все остальное – в мире. И такие примеры есть. Так, подавляющая часть мотоциклов «Урал» продается в США, Европе, Австралии и т.д. 

Но более важным является не количественный показатель доли зарубежных продаж, а качественный: компания из национальной превращается в международную. Соответственно, центр принятия решений постепенно перемещается из России за рубеж, обычно в страну - ключевой рынок сбыта для компании.  Например, центр принятия решений по развитию бизнеса мотоциклов «Урал» уже скоро 10 лет как переместился в США.

Хотя все это выглядит просто и логично, «гелиоцентрический переворот» в сознании российских руководителей компаний остается самой сложной управленческой задачей.

Конечно, для большинства наших производственных компаний «гелиоцентрический» подход выглядит слишком радикальным. Однако для целой российской отрасли ИТ-разработок он является нормой. Так, у компании NGINX головной офис в Сан-Франциско, а команда разработчиков – в Москве. Она  выпускает самый распространенный в мире российский программный продукт, входящий в тройку лидеров мирового рынка HTTP-серверов и прокси-серверов (более 70 млн. копий). У компании DataArt (разработка ПО под заказ) головной офис  в Нью-Йорке, офисы продаж – в Европе, а центры разработок – в России и Украине (более 800 сотрудников). И таких примеров, к счастью, немало. Кстати, одним из консалтинговых проектов АЛЬТа был анализ вариантов управления ИТ-холдингом с  головным офисом в США, офисами продаж в США и Европе и центром разработок в России. Просматривается типовая структура¹.

Можно, конечно, возразить, что многие из этих компаний зарегистрированы в других странах. Но для международных компаний это является вторичным. Для нас важно то, что основу управленческих команд в них обычно составляют российские менеджеры. У российских руководителей обычно недостаточно опыта развития международного бизнеса. И это серьезный аргумент, чтобы делегировать такую задачу опытному зарубежному топ-менеджеру. С другой стороны, имеются серьезные сомнения, что он полноценно справится с задачей бизнес-интеграции. Более логичным выглядит подход: идея международной компании Ваша, амбиции Ваши, вот и реализуйте их на практике. Никто ведь не запрещает Вам нанять зарубежного топ-менеджера для операционного управления бизнесом, но задавать направление развития - скорее Ваша задача. А на период становления бизнеса за рубежом включенность должна быть выше, занимая основную часть Вашего рабочего времени. Так, один из наших клиентов в такой период лично участвовал во всех переговорах с потенциальными европейскими заказчиками.   

Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом имеет ряд важных управленческих  следствий и во многом предопределяет его фактические результаты:

Именно такой подход был использован при организации работы в Испанском, Немецком и Латвийском филиалах ГК Erich Krause. Для адаптации и комфорта общения с национальными операторами рынка нужен был местный менеджер, но идеологию и руководство осуществляла Российская команда.

Компания DataArt придерживается сходного подхода, т.н. глобального: общие принципы глобальны, а их реализация оптимизируется локально, с учетом местных рынков, традиций и возможностей.

Некоторые эксперты отмечают такую черту зарубежных наемных менеджеров, особенно в Европе, как нежелание брать на себя большую ответственность и склонность к консервативным решениям. Это лучше учитывать заранее.

Большинство практиков отмечает, что сама по себе национальная принадлежность не создает для зарубежных покупателей добавленной стоимости, особенно с учетом отсутствия у российской продукции в целом имиджа высококачественной. Более прагматичным выглядит подход, реализуемый за рубежом компанией Erich Krause - «станьте своим». Более того, компания вынуждена корректировать маркетинговую стратегию и адаптировать стратегию выведения с учетом местных особенностей.

Лозунг «Быть своим» очень зависит от имиджа страны. Например, в Италии и Венгрии мы стараемся сохранить имидж «национальной фирмы» при наличии материнской компании в Чехии. Языки договора также подбираются с учетом отношений между странами».

Пока российские несырьевые компании больше преуспевают в экспорте нишевых продуктов. Для компаний малого и среднего бизнеса нишевая стратегия  предпочтительна из-за концентрации на том, в чем они более конкурентоспособны, и из-за более эффективного использования ограниченных ресурсов. Так, для NGINX стратегия быстрого старта состоит в создании нишевого продукта с последующим расширением ниши и/или проникновения в соседние сектора. По словам Максима Коновалова, приходится действовать быстро и решительно, поскольку при сверхбыстром развитии ИТ и Интернет в мире скорость возникновения потенциальных направлений развития растет, а временное окно возможностей сужается.

Компания Nayada запускает линейку кабинетов для руководителей, спрос на которые из-за особенностей дизайна на международном рынке значительно выше, чем на российском.

Однако для занятия позиции одного из заметных игроков всего отраслевого рынка необходимо уже представить широкую продуктовую линейку и адаптировать ее к данному рынку.  Так, несмотря на единый каталог и довольно несложный товар, у Cerva есть отдельные ассортиментные ряды для Чехии, России, Дании и т.д. Аналогичная ситуация у Erich Krause, хотя там стараются адаптировать ассортиментный ряд под мультирыночные продажи, минимизируя, таким образом затраты на его адаптацию к каждому рынку.

Эксперты отмечают, что на практике не всегда нужно искать какую-то супер - идею конкурентоспособности. Предложение хорошего качества при несколько лучшей цене тоже дает результат. Хотя обеспечить такое предложение – задача совсем непростая. 

Таким образом, в целом создается впечатление, что развитие зарубежного бизнеса российских компаний происходит активнее, чем просто рост экспорта из России. Конкурировать помогает энергичность, гибкость, нестандартное мышление, умение задействовать опыт и компетенции местного персонала. Знаковым событием в развитии зарубежного бизнеса стало недавнее заключение METRO Cash & Carry / Real контракта с Erich Krause как с глобальным поставщиком.

1.2 Российские многонациональные компании на зарубежных рынках

Зарубежные активы 25 крупнейших по масштабу бизнеса за пределами РФ российских компаний достигают порядка 60 млрд долларов, оборот – 200 млрд долларов, общий штат сотрудников за рубежом составляет 130 тыс человек. Рейтинг возглавили энергетические гиганты «Лукойл» и «Газпром»; лидеры отечественной металлургии «Северсталь» и «РУСАЛ» заняли соответственно третье и четвертое места. Большая часть активов российских компаний приходится на Европу, одновременно наблюдается тенденция к расширению бизнеса и на других рынках, включая обе Америки, Африку и Азию.

Первый рейтинг российских компаний - лидеров по масштабу бизнеса за рубежом является частью международного проекта Emerging Markets Global Players, совместно осуществляемого бизнес-школами России (СКОЛКОВО), Бразилии (Fundacao Dom Cabral), Индии (Indian School of Business) и Китая (Fudan University). Координирует проект Университет Колумбия. К проекту подключаются бизнес-школы Аргентины, Малайзии, Мексики, Израиля, Словении, Турции, ЮАР и Южной Кореи².

Единая методика составления рейтинга согласована участниками и позволяет получать сопоставимые данные о компаниях из разных стран, что дает возможность проводить дальнейшие аналитические исследования в рамках проекта.

Представленный СКОЛКОВО рейтинг подготовлен на основе отчетности российских. Основной ранжирующий показатель рейтинга - зарубежные активы. Также рассчитаны три композитных «индекса международности»: индекс транснациональности, позволяющий оценить значимость бизнеса за рубежом для компании в целом; индекс региональности, в случае с российскими компаниями демонстрирующий роль стран СНГ в общем объеме бизнеса за рубежом; и индекс географического охвата, отражающий широту присутствия компании в разных странах мира.

Топ-25 российских компаний по размеру зарубежных активов³

Лидерами роста рейтинга СКОЛКОВО стали «Норильский никель» и «Евраз». Данные рейтинга демонстрируют решительную и устойчивую внешнюю экспансию российских компаний в течение нескольких лет, однако вопрос о влиянии экономического спада на эту тенденцию остается открытым. В течение последних недель кредитный кризис, несомненно, приостановил дальнейшее расширение российского бизнеса за границей. Вместе с тем, большинство крупнейших компаний по масштабу бизнеса за рубежом, невзирая на кризис на фондовых и долговых рынках, намерены продолжать экспансию. Реализация этих планов будет зависеть в первую очередь от макроэкономических факторов, но также и от того, как российские концерны будут к ним адаптироваться.

Российские компании - лидеры по масштабам бизнеса за пределами РФ еще недостаточно велики по мировым стандартам: только две из них имеют зарубежные активы общей стоимостью более 10 млрд долларов, только у четырех штат сотрудников за рубежом превышает 10 тысяч человек, и лишь одна входит в число топ-10 компаний по масштабу бизнеса за рубежом из стран с быстроразвивающимися рынками.

Вместе с тем, бизнес российских компаний за пределами РФ растет опережающими темпами: за два года совокупный объем зарубежных активов 25 компаний-лидеров увеличился в два с половиной раза и приблизился в 2006 году к отметке в 60 млрд долларов. За тот же период удвоились показатели оборота (продажи, включая экспорт) и штат - до 200 млрд долларов и 130 тыс человек соответственно.

Немаловажно, что развитие бизнеса на внешних рынках не замедляет рост российских компаний внутри страны. Оба показателя - внутренние активы и оборот - 25 компаний-лидеров выросли каждый на 60%, штат сотрудников увеличился на 20%⁴.

Вопреки распространенному мнению о том, что бизнес российских компаний за рубежом преимущественно сосредоточен в странах СНГ, данные исследования показали, что основная арена внешней экспансии - это европейские государства: на них приходится более 60% совокупного объема зарубежных активов топ-25 компаний против 20% в СНГ. В Европе же расположено и большинство зарубежных филиалов и дочерних предприятий российских компаний. Вместе с тем, наблюдается тенденция выхода российских компаний на рынки обеих Америк, Африки и Азии.

Всего компании топ-25 имеют 630 филиалов и дочерних предприятий в 70 странах, в среднем каждая группа из списка представлена в 9 странах и имеет 25 филиалов/ дочерних компаний за рубежом. Лидером по географическому охвату своей зарубежной деятельности является «Лукойл»: 182 филиалов/ компаний в 43 странах. За ним следует «Газпром»: 105 филиалов/ компаний в 32 странах⁵.

Конкурентные преимущества определили отраслевую принадлежность российских лидеров по масштабу бизнеса за рубежом: более половины зарубежных активов приходится на нефтегазовый сектор, четверть - на металлургическую и горнодобывающую промышленность. Также в рейтинге представлены такие сектора, как: транспорт (11% от общего объема зарубежных активов), телекоммуникации и розничный бизнес (8%), машиностроение (1%), агрохимия (1%) и электроэнергетика (менее 1%).

На зарубежных рынках представлены преимущественно частные компании - лишь пять из 25 компаний-участниц рейтинга контролируются государством.

Головные офисы семнадцати из топ-25 компаний рейтинга расположены в Москве.

Российские компании относительно недавно начали развивать зарубежную деятельность: из топ-25 восемнадцать открыли свой первый зарубежный филиал/ дочернее предприятие после 1999 года.  Филиалы или дочерние компании в Швейцарии имеют лидеры рейтинга - Лукойл, Газпром, Русал и Норникель, сталелитейные группы Мечел и ТМК, а также производители удобрений Акрон и Еврохим.

9 из 25 крупнейших российских компаний по масштабу бизнеса за рубежом имеют листинг на Лондонской фондовой бирже (LSE), две - на Нью-йоркской (NYSE). 8 компаний не имеют листинга ни на российских, ни на зарубежных биржах.

1. 3 Проблемы российских компаний за рубежом

Вести бизнес за рубежом российским компаниям со средним уровнем капитализации стало сложнее. Сложности те же, что и на родине: бюрократия, коррупция и отсутствие квалифицированного персонала. Тем не менее 92% предпринимателей уверены, что их трехлетние планы международного расширения увенчаются успехом и уровень доходов за счет иностранных филиалов увеличится на 12%.

Согласно исследованию BDO при участии агентства StrategyOne, главным препятствием для международной экспансии компаний с капитализацией от 50 млн долл. предприниматели называют бюрократию и высокий уровень коррупции на местных рынках. Помимо этого барьерами на пути к международному расширению являются частые колебания валютных курсов, а также трудности в подборе квалифицированного персонала для зарубежных филиалов. Последнее является новой универсальной проблемой для всех стран.

Если бюрократия и коррупция характерны в большей степени для развивающихся стран, то грамотный подбор местных команд, знающих рынок, теперь сложен почти во всех странах. Поэтому многие предприниматели вынуждены привозить команды с собой. После кризиса найти свою нишу стало сложнее.

Согласно данным исследования, лучше всего на зарубежных рынках чувствуют себя бразильцы. Судя по опросам, 34% бизнесменов Бразилии отметили, что вести бизнес за рубежом им стало легче. Канадцам, напротив, вести бизнес сложнее всего: лишь 4% говорят об улучшении ситуации, а 26% утверждают, что произошло ухудшение. Россия в золотой середине с неплохим результатом — 26%, здесь считают, что ситуация улучшилась (по этому показателю мы делим место с Саудовской Аравией)⁶.

Вместе с тем о негативной тенденции говорят 36% респондентов. Тенденцию ухудшения «самочувствия» бизнеса в иностранных юрисдикциях эксперт связывает с нестабильной ситуацией на международных рынках. Где-то это повлекло ужесточения правил игры на рынках и законодательной базы, а где-то обострились проблемы с конкуренцией.

В ближайшую трехлетку 92% более чем из 750 финансовых директоров надеются пустить новые корни на международных рынках. При этом бизнес надеется, что к 2017 году порядка 39% их доходов будут формироваться благодаря продажам за пределами России. Невзирая на сложности с подбором персонала и бумажную волокиту, российские предприниматели склонны действовать уже сейчас — 42% открывают новые офисы менее чем через год после принятия решения об открытии⁷.

Ключевыми зарубежными рынками  для российских компаний, согласно данным BDO, остаются Украина, Казахстан, Белоруссия, Германия, Польша и Чехия. В ближайшие три года главной строкой инвестирования для российских компаний будут каналы распределения (52%) и развитие маркетинга и брендов (46%). Так же к списку стран еще можно прибавить Прибалтику. В экспансии туда заинтересованы в первую очередь нефтяные трейдеры.

Таким образом, Россия играет важную роль в планах экспансии Великобритании, Германии и Голландии — среди приоритетных стран она занимает пятое место из 13. Это свидетельствует о возросшей популярности России, утверждают в BDO: 68% респондентов по всему миру ожидают наибольшей доли иностранных доходов именно от российского рынка, в то время как буквально год назад привлекательной нашу страну назвали всего 36% опрошенных. Предприниматели из США и Китая предпочитают развивать в России промпроизводство, бизнес Великобритании — телекоммуникации, коммерсанты из Нидерландов — области, связанные с природными ресурсами, а французы — потребрынок.

Но по индексу привлекательности Россия заметно проигрывает Китаю: по мнению финансовых руководителей, возможности для развития в Поднебесной в 3,5 раза лучше.

Глава 2. Анализ деятельности российских компаний за рубежом на примере ОАО «Газпром»

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2009 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2010 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи⁸.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2009 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2008 году. Добыча природного газа в 2010 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2009 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2009–2010 гг⁹.

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа – Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2009 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России¹⁰.

Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2010 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2010 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

Крупнейшими иностранными партнерами «Газпрома» являются: немецкие компании «Э.ОН», «Винтерсхалл», «Фербунднетц Газ», «Сименс»; французские «Газ де Франс» и «Тоталь»; итальянская «Эни»; турецкая «Боташ»; финская «Фортум»; нидерландская «Газюни»; датская «ДОНГ»; норвежская «СтатойлГидро»; австрийская «ОМФау»; китайские «КННК», «ПетроЧайна»; индийская «ГАИЛ»; венесуэльская «ПДВСА»; венгерская «МОЛ»; польская «ПГНиГ»; корейская «Когаз» и транснациональная «Шелл».

Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2010 году капитализация ОАО «Газпром» выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США. По уровню рыночной капитализации Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil¹¹.

Это значительный шаг к укреплению ведущих позиций Газпрома на глобальном энергетическом рынке, росту авторитета и влияния компании в мировом сообществе, обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

При этом ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегия «Газпрома» базируется на следующих принципах деятельности Компании:

– повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

– расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

– соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;

– совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

– персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики – стратегические задачи Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании.

Почему диверсификация деятельности входит в число стратегических приоритетов «Газпрома»?

Под диверсификацией деятельности компании понимают расширение направлений ее производственной активности и состава конечных продуктов, устремление на новые рынки и развитие схем логистики. Все это – необходимые атрибуты для реализации стратегических конкурентных преимуществ глобальных компаний.

Как отметил Председатель Правления «Газпрома» Алексей Миллер: «Стратегия «Газпрома» – это вертикальная интеграция по природному газу и диверсификация по смежным продуктам и «высоким переделам». В современной структуре мирового углеводородного бизнеса доминируют универсальные нефтегазовые компании. Концентрация капитала и наличие единой инфраструктуры ведут к сокращению удельных затрат и существенному росту прибыли».

Энергетической стратегией России на период до 2020 года предусматривается формирование в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке новых центров газодобычи.

Имеющиеся в регионе запасы газа достаточны для удовлетворения перспективных потребностей Востока России, организации поставок газа, как для внутренних потребителей, так и на экспорт. Начальные суммарные ресурсы газа на суше Восточной Сибири и Дальнего Востока составляют 52,4 трлн. куб. м (в том числе Восточной Сибири – 37,9 трлн. куб. м, Дальнего Востока – 14,5 трлн. куб. м).

В сентябре 2010 года Минпромэнерго России утвердило Программу создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке Единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточную программу). В соответствии с этим документом в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке будут созданы четыре новых центра газодобычи (Сахалинский, Якутский, Иркутский, Красноярский).