Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

Введение

 

 

Редкому руководителю организации избежать конфликтов и правильно принять решение и притворить его в жизнь, чтобы конфликтующие стороны остались удовлетворёнными или свести конфликт на нет. Правильно выбрать стиль и методы управления, чтобы по мере возможности вообще избежать конфликтов в организации.

Непросто ответить на вопрос: «Конфликт – это хорошо или плохо?» В некоторых случаях от руководителя можно получить однозначный ответ «Конфликт это плохо. Необходимо сделать всё возможное, чтобы избежать его. У нас в организации конфликтов не бывает»

Действительно, вряд ли можно работать и взаимодействовать всегда ровно, без проблем. Противоречий и напряжений в отношениях. Но найдется ли человек. Испытывающий удовольствие от конфликта? В конфликте тратятся здоровье и время на взаимные упрёки и обвинения. Если вам хоть раз довелось увидеть человека в остром конфликтом состоянии, вы постараетесь как можно быстрее забыть его искажённое лицо, сверкающие глаза и жёсткие интонации в голосе. И, и если возможно, будете избегать взаимодействий с ним, поскольку неприятный осадок после конфликта остаётся довольно долго.

Цель моей контрольной работы – Изучить деятельность руководителя

Обьект моей работы- ООО «Соль-Илецкий кирпичный завод».

Задачи моей контрольной работы:

1. рассмотреть конфликты;
2. виды конфликтов;
3. причины конфликтов;
4. рассматреть технологию разрешения конфликтов;
5. проанализировать и внести свои предложения на основе организации ООО «Соль-Илецкий кирпичный завод».

Теоретическая часть

1. Конфликты, виды конфликтов, их формы.

 

 

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт — это элемент человеческой деятельности и существования. В жизни работников, организации могут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т. е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами (от лат. «возражающий»), иногда соперниками.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой», которая и определяет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга — структуры, организации и т. д.

Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, а конфликтная ситуация опытными может создаваться преднамеренно, для достижения определенных целей.

Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя внутренняя причина — предмет конфликта. Внутренняя причина (предмет конфликта) отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия.

В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия.

Психологи выделяют четыре основных вида деловых конфликтов:

          Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования.

Многие внутриличностные конфликты руководителей и подчинённых возникают из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

      Межличностный — самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.

Межличностные конфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным.

    Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

       Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

Выделяют деструктивные конфликты (разрушительные, вредные), и конструктивные конфликты (созидательные, полезные).

В деструктивном конфликте люди «застревают» на коммунальных «склоках», обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажение смыслов и проекции. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми – это жестокая «война», в которой есть победители и побеждённые, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми – от неприятия друг друга, до полного разрыва. По существу, деструктивный конфликт – конфликт бессмысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения могут быть надолго испорчены.

Конструктивный деловой конфликт строится на содержательных и социальных взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочие проблемы, в то же время управленческий работник использует свой должностной статус для сохранения влияния на ситуацию.

Конструктивный конфликт во многих деловых ситуациях является нужным и полезным.

Деловые взаимоотношения конфликтного характера могут проявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодействия.

Содержательные взаимодействия в конфликте проявляются тогда, когда обсуждаются сугубо рабочие вопросы, сравнивается имеющаяся информация по проблеме, анализируется логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы.

Социальные взаимодействия проявляются в деловом конфликте тогда, когда руководитель апеллирует к своему статусу и ответственности, использует свою официальную власть и возможности. В этом случае он может сказать: «Я принимаю решение, потому что отвечать буду именно я и никто другой» или «Моё решение в этом конфликте будет основным, потому что ответственность лежит на мне».

Коммунальные взаимодействия, возникающие в конфликте, проявляются в том, что люди взаимодействуют друг с другом примерно так: «Ты – такой…» - «Ты сам такой…». Коммунальные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другого человека.

 

 

 

 

2. Причины деловых конфликтов и технология их разрешения

 

 

Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в целях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведения и биографиях людей; плохая коммуникативность и т.д.

1. Причина может быть вызвана внешними политическими и социально-экономическими факторами.
2. Может возникнуть внутренняя причина на определённом предприятии, в отдельном регионе или отрасли:
1. Экономические причины. К ним относятся:

- Низкая заработная плата.

- Несправедливость использования формы стимулирования.

- Неправильное использование торговых расценок.

- Дефицит товаров.

- Инфляция и рост цен.

2. Неэкономические причины. К ним относятся:

- Нарушение социальной справедливости.

- Социальная незащищённость прав трудящихся.

- Неуважение их личности.

- Неудовлетворённость социальными условиями.

- Неудовлетворенность стилем руководства.

Существует множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.

В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:

- уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;

- доминирование — когда цель важна, первостепенна;

- капитулянство — когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

- поддержание статуса-кво — такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

- доминирование — такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

- компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

Главная задача руководителя в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:

- Волевой – способен преодолевать препятствия на пути к цели.

- Настойчивый – умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.

- Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки.

- Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.

- Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

- Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.

- Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.

          - Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.

Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:

- Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.

- Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.

- Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.

- Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.

- Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.

- Рисковать и как можно реже ошибаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

ООО «Соль-Илецкий кирпичный завод»

 

 

  Руководитель компании Александр  Иванович.

 Компания ООО «Соль-Илецкий  кирпичный завод» осуществляет  следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

1. Розничная торговля, кроме торговли  автотранспортными средствами и  мотоциклами, ремонт бытовых изделий  и предметов личного пользования

          2. Розничная  торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления.

          3. Розничная  торговля строительными материалами, не включенными в другиегруппировки.

          4. Розничная  торговля кирпичом.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

1.Промышленность строительных  материалов;

2.Промышленность стеновых материалов;

3. Производство строительного кирпича  и керамической черепицы.

Описание конфликта.

В одном из подразделений компании, оказалось вакантным место начальника склада. На освободившееся место претендовали два человека – управляющий кадрового отдела Петрова и специалист по работе с вкладными средствами – Орлова, которая давно ждала это место. Оба специалиста имели положительную оценку их работы, большой стаж в занимаемой должности и, теоретически, любой из них мог занять вакантное место начальника склада.

Место было настолько привлекательно, что разгорелся конфликт. В ход шли все возможные средства – распространение порочащей информации, обвинения в некомпетентности. Фактически, работники компании разделились на две части, что существенно затрудняло работу коллектива. Решить вопрос голосованием не представлялось возможным, поэтому для разрешения данной конфликтной ситуации был направлен сотрудник из вышестоящей организации.

Субъектами конфликта являются управляющий кадрового отдела Петрова и специалист по работе с вкладными средствами – Орлова. Объектом конфликта является  место начальника склада. Мотивом явилось то что оба оппонента считали это место лучше и привлекательней, и разница в зарплате естественно отличалась.

Тип конфликта – реалистический (имеется реальный объект конфликта), «вертикальный» (оппоненты конфликта находятся на одной ступени социальной лестницы), деструктивный (развитие конфликта привело к ослаблению трудового потенциала коллектива).

Причиной конфликта является структурный фактор – стремление каждого из оппонентов занять более выгодное социальное и материальное положение. В данном случае, каждый из оппонентов имел равные права и возможности занять привлекательное социальное положение, что привело к обострению конкурентного поведения между ними. В последствии к этой причине добавился информационный фактор (распространение порочащей информации и обвинения в некомпетентности) и фактор отношения (когда конкурентное поведение привело к личной неприязни между оппонентами).

Оба аппонента в данной конфликтной ситуации выбрали соперничество как стратегию конфликтного поведения.

 4. Характеристика стадиям и видам конфликта.

    Скрытая стадия.  Охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина — стремление  управляющей кадрового отдела Петровой и специалиста по работе с вкладными средствами – Орловой к улучшению своего статуса и превосходству. На этой стадии и остановлено взаимодействие конфликта.

            По виду конфликта наш конфликт  относится к внутреннему, т. к.это  личностный конфликт.

по характеру:

• объективный, он связан с реальной проблемой и недостатком;

по последствиям:

• конструктивные, предполагающие рациональные преобразования.

5. Определим формулу конфликтной  ситуации. Наш конфликт относится  к первой формуле.

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Из формулы следует, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Случается, что конфликтную ситуацию разрешить невозможно по объективным причинам. Формула конфликта показывает: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность и не создавать инцидента. Конечно, первое сделать сложнее. Поэтому, к сожалению, в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Чтобы разрешить конфликт между Орловой и Петровой необходимо:

         - устранить конфликтную ситуацию;

         - исчерпать  инцидент.

7. рекомендации по эффективному  разрешению конфликта.

         Рассмотрев  конфликт в компании ООО «Соль-Илецкий  кирпичный завод» , были внесены  следующие предложения по разрешению  и предотвращению конфликтных ситуаций в данной организации:

1. использовать чаще не метод уклонения, сглаживания или принуждения в управлении конфликтами, что в основном практикуется в данной организации, а метод компромисса и решения проблемы;
2. ввести должность грамотного психолога, чтобы он мог проконсультировать в нужный момент не только подчиненных, но и руководителей компании.
3. также необходим специалист по претензиям, разборам спорных вопросов. Введя эти должности, фирма сможет более успешно управлять конфликтами.

8. Способы разрешения конфликта:

·         создать атмосферу сотрудничества;

·         стремиться к ясности отношений и общения;

·         признать наличие конфликта;

·         договориться о процедуре (где, когда и как начнется работа по его преодолению);

·         очертить конфликт, т.е. определить его в терминах обоюдной проблемы, подлежащей урегулированию;

·        добиться соглашения;

·         установить срок решения;

·         Воплотить план в жизнь;

·         Оценить принятое решение.

10. В нашем случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношения оппонентов к существующему положению дел. А практически чаще всего нужно действовать одновременно по обоим направлениям.

- Создание атмосферы  сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

- Стремление к ясности  общения. Подготовка к переговорам необходимой информации. С самого начала договориться о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

- Признание наличия  конфликта. как ни странно, это бывает труднее всего.

- Договориться о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнёте совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку "дома и стены помогают", хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

- Сформулировать проблему  конфликта. Главная задача заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме - это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации. В чём они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности - как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признаёт. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить его разрешение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

-  Исследовать возможные  варианты решения.

- Добиться соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно. оно должно учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

- Установить крайний  срок решения. Если не поставить строго определённый срок, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая всё время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты обеими сторонами.

- Оценить принятое решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделённые и обиженные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На месте руководителя ООО «Соль-Илецкий кирпичный завод»

 Я бы полностью изменила  политику и стили управления  организацией.

Во-первых, я бы провела ряд меропирятий которые бы изменили настрой сотрудников к работе. Переложила чтоб обязанности кладовщика выполняли два ответственных человека, т.к организация большая. Это позволит ускорить процесс сбора и выдачи товара покупателям.

Проход в складское помещение, сделала по пропускамчтобы избежать воровства, а то водители организации в свободное от развозов заказов по город сидят на складе читая газету или занимаясь другими делами. Знакомые и друзья приходящие к работникам склада также могут беспрепятственно находиться внутри склада. Поставил замок на дверь и прорезал окошко для выдачи товара и когда кладовщика нет на складе, чтобы туда не мог зайти любой сотрудник компании без его ведома.

Увеличил на 10% заработную плату работникам организации и продолжал увеличивать или снижать каждые 6 месяцев по мере увеличения или снижения товарооборота. Это позволило стимулировать рабочую деятельность сотрудников, чтобы они знали, что от увеличения прибыли путём привлечения новых клиентов зависит их заработная плата. Это дало бы хоть не возможность карьерного роста, но улучшение материального состояния работников, и довольно сильно и возможно надолго привязать их к организации.

Конечно, были бы ещё какие-то изменения в организации по мере моей работы, если бы я действительно была руководителем ООО «Соль-Илецкий кирпичный завод» т.к. я и раньше работала в той отрасли, в которой работает фирма и это для меня интересно. По-моему так и должен поступать руководитель организации, а не просто говорить громкими словами. Конечно, нельзя полностью избежать конфликтов, но не дать ему развиться это думаю под силу каждому. Уметь выслушать собеседника, пусть он даже твой подчиненный или противоположного пола, нельзя полностью полагаться на свою интуицию и прочие факторы известные только тебе одному. И тогда твоя компания  будет «держаться на плаву». И не будут от тебя уходить люди по собственному желанию не проработавшие и 2-х месяцев, работникам будет интересно и приятно работать в царящей благоприятной атмосфере, где царит понимание, положительные эмоции и просто хорошие отношения между руководителем и сотрудниками.

 

Список используемой литературы

 

 

1. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии : Курс лекций / Д.П. Зеркин. – Ростов н\Д:Феникс,2001. – 225 с.
2. Зиперт В. Руководитель без конфликтов / В. Зиперт. – Владос, 2000 г.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом  / А.Я Кибанов. МПб. : Питер, 2003. - 423 с.
4. Доценко, Е.Л. Психология монипуляции / Е.Л. Доценко. – М. : Че Ро, 1997.
5. Блинов, А.О. Искуство управелния персоналом : учеб. пособие

/ А.О. Блинов, О.В.Василевская. – М. : ГЕЛАН, 2001. с.