Дезорганизующие факторы в управлении

     Содержание  

     Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие дезорганизации и ее сущность………………………………....6
2. Проведение анализа дезорганизующих факторов, влияющих на деятельность организации ООО «ТАКОС»……………………………………………..21

     Заключение……………………………………………………………………..30

     Список  использованных источников………………………………………....32 
 
 

      Введение  

     Руководители  любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать сотрудничество работников в организации, а с другой – преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

     Проблема  «конфронтация — сотрудничество»  оказывается основным морально-психологическим противоречием организационного поведения, Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма оказываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.

     Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То или иное положение фирмы на рынке определяет и переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит надо что-то изменять в поведении персонала. От того, насколько поставлено внутрифирменное управление поведением персонала, зависит ее конкурентоспособность на рынке. Кризисные явления требуют, прежде всего, пересмотра ценностей управления организационным поведением работников. Организации живут по своим законам, существуя в пространстве и во времени, развиваясь или деградируя. Но в любой из них, особенно в коммерческой, важно управлять так, чтобы наращивать опережающими темпами ее кадровый потенциал. Главный ресурс – это люди, особенно суперкадры, которые и обеспечивают успех.

     Большую  опасность  для   организации,   особенно   коммерческой представляет слабоскоординированное поведение профессиональных групп:  производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

     В поведении работников могут раскрываться организационные ресурсы руководителя, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделения. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить проблему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все оказываются виноватыми из-за «каких-то других», поэтому организационный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

     В оценке организационного поведения  работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем участке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отследить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упорядочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода делегирования полномочий.

     Организационное поведение зависит от того, как и какие управленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является информация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководитель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы каждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последовательностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упорядоченного обмена информацией не может быть сотрудничества.

     Организационное поведение проявляется сильнее  всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руководителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаруживается, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. В его распоряжении оказываются организационные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных ситуаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.

     Поведение работников в организации во многом зависит и от того, как поставлен контроль исполнения управленческих решений. Могут быть самые различные его варианты. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований. Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подразделении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руководителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют успешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: работники могут болезненно воспринимать оценки руководства.

     Цель  курсовой работы – раскрыть механизм влияния дезорганизующих факторов управления в организации. Для достижения цели следует решить следующие задачи:

     - выявить сущность дезорганизации, ее определяющую роль в функционировании организации;

     - описать механизм оценки дезорганизующих факторов;

     - применить на практическом примере анализ дезорганизующих факторов, влияющих на деятельность организации ООО «ТАКОС».

3. Понятие дезорганизации и ее сущность.

       Мы вступаем в новый этап  человеческой истории — небывалое  до сих пор сочетание четырех  глобально-повсеместных факторов:

1. усиление взаимозависимости всех частей и элементов организации;
2. накопление организационной сложности на всех уровнях и во всех 
   сферах человеческой деятельности;
3. нарастание неопределенности в функционировании и развитии организаций всех масштабов;
4. ускорение изменений в мире в целом и в среде организаций в частности.

     Рассмотрим  каждый из этих факторов лишь кратко и самую суть.

       Усиление взаимозависимости. Развитие часто есть следствие кризисов. Как и кризисы нередко возникают вследствие развития. Они взаимообусловлены. Три мировые войны XX века (две горячие, одна холодная) привели к активному производству вещества организации в масштабах человечества. Оно становится всепроникающим, тотальным: появились межгосударственные организации — ООН, Европейский союз, Совет Европы, «Большая восьмерка». И число их будет множиться. Какая-нибудь фабрика в российской глубинке трепещет, как пламя свечи на ветру, в ожидании прихода ВТО, о которой раньше там никто и знать не знал. Политическая взаимозависимость дополнилась экономической, возникла мировая валюта, и от решений руководителей Федеральной резервной системы США колеблются цены и зарплаты в далеких от нее городах и поселках мира. Сеть международных контрактов связала фирмы из самых мощных индустриальных держав с работниками из многих отсталых стран. Даже самые воинственные антиамериканисты в джунглях Южной Америки и горах Центральной Азии и сама «Аль-Каида» вынуждены пользоваться долларами США и рожденным там Интернетом. Появляются мировые стандарты не только на товары и услуги, но и на отношения между поставщиками и потребителями. Международное право выше национальных юрисдикции. Начиная с VISA, всемирные платежные системы пронизывают повседневную жизнь людей по всему земному шару. Невозможно представить, что произойдет с каждым из нас, если с какой-нибудь из них что-то случится. Интернет, телекоммуникации, авиация сокращают мировые расстояния.

     Накопление  организационной сложности. Организационная  насыщенность мира проявляется в росте абсолютной сложности самой организованности, т. е. в увеличении количества и разнообразия правил, связей, структур. Но еще больше растет относительная сложность — способность людей контролировать эти количество и разнообразие. Нарастание массы организационного вещества сопровождается повышением его разнородности: оно строится из элементов разной природы — социальной, психологической, юридической, электронной. Иначе говоря, рост абсолютной сложности опережает рост сложности относительной. Да, система укрепляется через усложнение, но усложнение повышает ее уязвимость.

     Нарастание  неопределенности. Тревогу по этому поводу испытали прежде всего прогнозисты и те, кто пользуется их прогнозами. Тотальная несбываемость прогнозов удручает. Надежды на математические модели в прогностике не просто не оправдались: их крушение усилило сомнения в прогнозирующей способности человеческого разума. Теперь ожидания типа «случиться может все» преобладают как в быту, так и в политике. Одновременно снижается управляемость систем и процессов, усиливается рассогласованность в них, растет непредсказуемость последствий, казалось бы, насущных и верных решений. Почему так непродуманны указы президента, приказы директоров, законы парламентов? Потому, что, если их как следует продумывать, они вообще не появятся. Темп жизни заставляет реагировать пусть не точно, но быстро. Скорость важнее качества. Случайности и ошибки, незнание и иллюзии — в них причины и следствия растущей неопределенности.

     Ускорение изменений. И в такой связанной, сверхсложной и неопределенной среде изменения происходят чаще и быстрее, чем когда бы то ни было! Здесь хотя бы удержать стабильность, целостность. Но нет: новизна частная и общая, спонтанная и планомерная, неудержимо несется по всем направлениям. Ведь хорошо известно, что по мере развития человечества в одну и ту же единицу времени изменений происходит намного больше, чем раньше, т. е. их темпы нарастают. Говорят даже об инновационном шоке. Остановить этот поток новшеств невозможно. Он не только следует за нашими потребностями, но и ведет их. Возможности освоения людьми технических нововведений — под вопросом, но то же касается организационных изменений в законах, границах, инструкциях, структурах. Поток изменений в чем-то улучшает, но где-то лихорадит и рвет сложившуюся организацию.

     Итак, одновременное действие этих четырех  факторов существенно повышает риски в глобальной и локальных организациях, делает кризисы неизбежными и тотальными. Это сочетание искрит проявлениями дезорганизации любых масштабов. И из любых источников.

     Одно из определений дезорганизации (от франц. désorganisation — нарушение порядка) — ослабление или нарушение организации действий, работ, разрушение, расстройство сложившейся организации без замены ее новыми формами, внесение разлада в слаженные действия. [14]

     Оргцивилизация  проникает во все национальные и  политические среды. Самые изоляционистские государства и «альтернативные» культуры не только во многом повторяют у себя всеобщие оргструктуры и менеджмент в госаппарате и экономике, но и входят в мировые объединения и межгосударственные договоры. Может быть, это хорошо, может быть, плохо, но третья природа дополняет вторую, и обе они довольно универсальны. Такова суровая реальность.

     Каждая без исключения планетарная организация имеет свой аппарат, штаб, офис со своим менеджментом. А уж как администрация влияет на работу создавшей ее организации — хорошо известно.

     Экономия  времени рационализирует поведение  работников. Но это значит, что они  вынуждены поступать таким образом. Главная причина все же в том, чтобы упорядочить организационные отношения, добиться минимизации дезорганизующих факторов. И тогда можно говорить о раскрытии потенциала управленческого процесса.

       Организационные отношения включают воздействие, взаимодействие и противодействие при создании, развитии, функционировании, реорганизации и ликвидации организации. Организационные отношения подразделяют на структурные и процессорные. К структурным относятся воздействия, взаимодействия и противодействия. [9]

     Под воздействием здесь понимается однонаправленное действие по передаче приказания. Взаимодействие – это положительное действие обратной связи со стороны человека на воздействие со стороны субъекта управления. Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

     Взаимосвязи данных элементов организационных  отношений представлены на рис. 1.1.

     В основе организационных отношений  лежат правила функционирования организации в пространстве и  во времени. Они бывают формальные и  неформальные. Формальные правила имеют силу нормы закона.  Неформальные не имеют такой формы, но по содержанию оказывают мощное воздействие на деятельность организации, поскольку составляют основу корпоративной и социальной культуры организации.

Рис. 1.1. Взаимосвязь элементов организационных отношений [9]

     Как и человечеству вообще, организациям всегда не хватает порядка. Он долго и трудно вырабатывается для согласования индивидуальных целей и действий работников с общими целями организаций. Но общие цели рассеиваются, связи перераспределяются, правила нарушаются, решения не исполняются. В ответ создаются новые и новые правила, связи, структуры. Цели дробятся на подцели, а те — на подподцели и т.д. Кусочки целей раздаются по подразделениям и функционерам. Детализированные описания бизнес-процессов охватывают все более и более подробно работу сотрудников, информационные технологии формализуют и сводят воедино все большее число параметров успехов и потерь.

     Словом, вещество организации интенсивно не только разрастается пространственно, но и проникает вглубь, до мелочей. Оно компонуется из элементов совершенно разной природы — юридической, социальной, электронной, психологической, технической... В нем все труднее ориентироваться исполнителям и руководителям. И всех руководителей организаций тревожит потеря управляемости, ибо:

• взаимозависимость частей и элементов организации усиливается;
• организационная сложность накапливается;
• неопределенность в функционировании, развитии и результатах нарастает;
• скорость изменений в организациях и вокруг них увеличивается.[13]

    Что мы будем понимать под дезорганизацией? Смысл этого понятия обнаруживается между двумя смежными: хаос и порядок.

     Хаос  есть отсутствие порядка, стихия, когда все элементы действуют без устойчивой связи между собой. Как выяснил нобелевский лауреат И.Р. Пригожий, хаос способен к постепенной самоорганизации через спонтанное формирование некоторых центров притяжения и консолидации, между которыми затем устанавливается равновесие. Образуется порядок, сначала простейший, потом все более сложный. Правда, исследования эти проводились в среде неживой материи, и их предметом были химические процессы.

     А что есть порядок?

     Социальный  порядок определяет качество взаимодействия элементов среды. Это качество взаимодействия может быть начальным, неразвитым или же высоким, более совершенным. Все зависит от того, какие элементы порядка сумела выработать среда. Элементный состав порядка в самом общем виде включает в себя:

• очередность расположения элементов или их действий;
• соответствие требованиям или критериям, стандартам;
• распределенность функций, ресурсов по значимым признакам;
• подчинение по иерархии;
• согласованность целей и действий.

     Они приведены в нарастающей последовательности, от менее развитого качества — к высшему. Но важно видеть то, что на каждом уровне мы имеем дело именно с теми правилами, которые обеспечивают регулярность, повторяемость, непрерывную воспроизводимость перечисленных признаков порядка. Если эта регулярность выдерживается, правила стабильны — мы можем назвать порядок устойчивым. Правила есть стандартные формулировки требований ко всем элементам социального порядка, где бы они ни проявлялись: в работе, отношениях, поведении, потреблении и пр. Порядок создает определенность.

     В каких же правилах проявляется социальный порядок? Их несколько:

• право, законы;
• подзаконные акты;
• уставы организаций и поселений;
• административный распорядок;
• функции подразделений и сотрудников;
• бизнес-процессы и технологии;
• кодексы фирм и сообществ;
• поведенческие нормы.

     Правила определяют и связи, отношения, взаимодействие участников, регулируют их. К примеру, инструкция, расписание, технология выстраивают отношение работника не только к делу, но и к другому работнику. Разумеется, правила и порядок в целом отнюдь не нейтральны к целям — они формируются под цели организаций; цели определяют содержание правил.

     Происхождение таких правил может быть трояким, они бывают:

• заданные извне или по подчинению;
• договорные, т.е. выработанные совместно участниками взаимодействия;
• спонтанно сложившиеся, привычно соблюдаемые.

     Правила, появившиеся двумя первыми способами, назовем волевыми, сознательно и целенаправленно сформулированными. А те, которые появились третьим способом, будем считать социокультурными нормами. Между волевыми правилами и социокультурными нормами очень трудные отношения.

     Зачем вообще нужен порядок? Чтобы снизить бесконечное разнообразие элементов и состояний среды, — во-первых, и не допустить столкновения множества воль, интересов, во-вторых. Порядок есть такая мера соотношения между волевыми правилами и социокультурными нормами, между планируемым и спонтанным, которая обеспечивает наибольшую жизнеспособность организациям всех масштабов: фирменных, государственных, мировых. А эти организации погружены в социальные среды, социумы. Их жизнеспособность, благополучие их обитателей (личностей, групп, семей, объединений, слоев и т.п.) прямо зависят от качества порядка. Бывают среды, социумы, которым очень трудно вырабатывать самим или осваивать привнесенный извне порядок. Они страдают и мечутся в поисках «сильной руки» или иных заменителей. Недостаток порядка — источник многих бед и отсталости, болезней личности и общества, недаром ему придается почти сакральный смысл¹. Но упомянутые выше трудности в отношениях между заданными и договорными правилами с одной стороны и социокультурными нормами — с другой не исчерпываются только поиском баланса, который всегда конкретен. Дело еще в том, что волевые правила постоянно теснят нормы, норовят заменить их собою. Нормы сопротивляются, прячутся в тень организационных культур и субкультур.

¹ В концепции нравственного богословия Порядок занимает свое место. «Сердце довольно верно подсказывает необходимость порядка; а даже если бы в силу своего расстройства и импрессионичности ничего и не подсказывало, сам порядок предусмотрен в числе нравственных ценностей», — пишет протоиерей Русской православной церкви Владислав Свешников. См. его «Очерки христианской этики» (М.: Паломник, 2000. С. 283).

Иначе говоря, правила активны, инновационны. Нормы инертны, консервативны. Хотя это не значит, что первые обязательно совершеннее вторых. Зато они гораздо уязвимее, слабее и менее устойчивы. Особенно это касается заданных правил. Последние создаются профессионалами (менеджерами, юристами, консультантами). Достаются они дорого, трудно внедряются, чаще нарушаются.

     Дезорганизация  касается их прежде всего. Если хаос есть отсутствие Порядка, то дезорганизация есть нарушение правил Порядка. Нарушение происходит в следующих вариантах (по нарастающей):

• расшатывание порядка, когда границы правил становятся неопределенными, размываются и следование им трудно оценить, как и отклонение от них;
• несоблюдение порядка, когда некоторые правила не воспринимаются средой и переходят в разряд т. н. недействительного порядка;
• дезинтеграция порядка, когда одни участники взаимодействия следуют правилам, а другие нет или же руководствуются другими правилами;
• противоречивость порядка, когда одни правила исключают другие, исполнение одного означает нарушение другого;
• разрушение порядка, когда он отменяется фактически, отрицается самим поведением людей. [13]

     Дезорганизация  есть вычитание порядка. Нетрудно увидеть, что подобным вычитанием занимаются не только исполнители правил (т.е. люди, для деятельности которых эти правила созданы), но и авторы, создатели порядка (по ошибке или

замыслу). Как законодатели, так и законополучатели. Ведь еще на стадии разработки, дополнения порядка, его создатели нередко производят три основные предпосылки, точнее, три типа дефектов правил:

     — формулировки правил не только допускают, но и предполагают разное 
толкование их смысла;

• правила не согласованы между собой и противоречат одно другому;
• правила не сопоставлены с особенностями конкретной среды, на упорядочение которой они направлены, не оценена их применимость в 
  данных условиях.

     И последнее о соотношении понятий  хаоса и дезорганизации. На глобальном, региональном и локальном уровнях, как мы ранее выяснили, вещество организации, порядок все плотнее наполняют собой социальное пространство. Поэтому в социуме все меньше возможностей для хаоса и все больше — для дезорганизации.

     Однако, несмотря на все вышеизложенное, существует множество компаний, которые:

- не конкурентоспособны; 
- не адаптивны; 
- ориентированны на процесс (а не результат); 
- одержимы стихийными реорганизациями; 
- недостаточно инновационны - либо не используют инновации, либо сосредотачиваются только на технологии ("Производственные результаты - это прежде всего следвствие плохого руководства, а не плохой технологии"); 
- имеют "раздутый" штат малокомпетентныхи работников; 
- безразличны к нуждам клиентов и убыточны.

     В этих условиях все большее значение приобретает осознание дезорганизующих факторов в управлении, порожденных как элементарной некомпетенцией, так и увлечение "корпоративными мифами", ориентацией на "вечные корпоративные ценности", бюрократизацией структуры ("Бюрократы имеют тенденцию больше внимания придавать символам статуса, чем результатам." ). Радует, что все большее число руководителей осознает данные проблемы и учится им противодействовать: некоторым показателем этого служит востребованность среди российских менеджеров бизнес-семинаров по "Дезорганизации". 
          Итак, рассмотрим подход к дезорганизации как успешному противодействию разнообразным как внешним, так и внутренним дезорганизационным факторам и методам. При таком подходе необходимо рассмотреть данную проблему, по крайней мере, с двух сторон: с выявления вклада в развал организации менеджеров-дезорганизаторов и описанию основных дезорганизационных методов, которые данные руководители используют.

     Проследим некоторые психологические аспекты  поведения кризисных менеджеров ("антименеджеров") в организации. По мнению академика Е.И. Комарова, организации всегда противостоит дезорганизация: "то, что плохо организовано, представляет собой своеобразный образец дезорганизованного. И, наоборот, слабо дезорганизованное означает не что иное, как преобладание организованного". При подобном подходе можно, проводя параллели, говорить дезорганизационной эффективности как способности приводить к достижению максимальных дезорганизационных результатов при минимальных затратах времени и ресурсов. Рассмотрим наиболее частый из "генераторов" дезорганизации и дезорганизационных методов - менеджеров организации.

     Е.И. Комаров приводит следующую классификацию руководителей дезорганизаторов: бессознательный дезорганизатор, сознательный дезорганизатор и балансирующий дезорганизатор. Проанализируем организационные секреты руководителя - бессознательного дезорганизатора. Прежде всего, он берет на вооружение какую-нибудь идею (или совокупность идей) связанных с кардинальной (качественной) переделкой существующей относительно жесткой (или неэффективной) системы и, находящей позитивный отклик у персонала организации. "Там, где качество и количество с трудом поддаются измерению, а цели не разработаны соответствующим образом, количество как заменитель иногда становится мерилом организационной эффективности. Менеджер может верить в продуктивность своей деятельности, ссылаясь на то, что совещания, телефонные разговоры и обработка почты занимают большую часть дня".

       Кризисные менеджеры данного типа отличаются умением вводить управляемые ими системы в кризис или создавать его.

         Основными их характеристиками являются:

- по своей компетенции не соответствуют занимаемой должности; 
- не умеют (не желают) просчитывать последствия принимаемых решений; 
- как правило, обладают завышенной самооценкой, вплоть до крайнего эгоцентризма (вот Я, а там, где-то снизу - пирамида Хеопса);

- считают, что существуют две точки зрения (их и неправильная);

- много говорит о том, что "все, в конечном итоге, будет хорошо".

     Следовательно, "все искусство дезорганизации и бессознательного дезорганизатора заключается в том, чтобы позвать туда, не знаю куда, предложить делать то, не знаю что", причем позвать так, чтобы со стороны данный процесс выглядел впечатляюще (создать позитивный имидж).