Должностная власть и лидерство в управлении

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ   3

ГЛАВА 1. ДОЛЖНОСТНАЯ ВЛАСТЬ В УПРАВЛЕНИИ          5

1.1. Должностная власть: понятие и сущность           5

  1.2. Источники и основы должностной власти в организациях         8

  1.3. Должностная власть и влияние             13

ГЛАВА 2. ЛИДЕРСТВО КАК МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ДОЛЖНОСТНОЙ ВЛАСТИ              19

  2.1. Сравнительная характеристика руководства и лидерства        19

  2.2. Основные подходы к проблеме эффективного лидерства в XXI веке 22

  2.3. Лидерство и должностная власть в современных организациях        29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                 31

БИБЛИОГРАФИЯ                33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  работы. Для того чтобы организации выжить необходимо учитывать не только экономические факторы, оказывающие влияние на неё, но и брать во внимание человеческий фактор. В российской практике менеджмента к этому только приходят, однако не все понимают, насколько важна человеческая составляющая в организации. Ключевым моментом в этом является роль руководителя в организации. Руководитель, лидер - это та фигура, которая оказывает наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов, связанных с лидерством и властью, важен не только в плане оценки влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков и т.д. Поэтому проблемам лидерства и власти посвящено большое количество исследований.

     Начиная с античных времен и до настоящего времени интерес к этой теме не убывает. Проблема лидерства в управлении организацией активно изучается уже более 50 лет. В настоящее время для практиков и теоретиков доступны сведения о более чем несколько десятков тысяч независимых исследований только за указанный период. Однако до сих пор не существует критериев, позволяющих выделить эффективных и неэффективных лидеров. Даже имеющая широкое распространение терминология и то нередко подвергается сомнениям и критике по поводу корректности и правомочности ее использования. Можно даже утверждать, что определений лидерства столько же, сколько и людей, занимавшихся исследованием этого вопроса. 

     Данная  работа посвящена процессу взаимодействия должностной власти и лидерства, так как понятия лидерства и власти, как правило, рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие. Понимание этого процесса помогает менеджерам обеспечить достижение целей организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

     Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей  работе «Принц» указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством.

     Целый ряд исследований посвящен изучению власти, влияния, партнерства, лидерства в организации. Это работы Бочарова С.П., Виханского О.С., Наумова А.И., Гальковича Р.С., Набокова В.И. и других.

     Цель  работы – комплексный анализ проблемы должностной власти и лидерства в управлении.

      Исходя  из поставленной цели, нами решались следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы должностной власти в управлении;
2. определить источники и основы должностной власти в организации;
3. сделать сравнительную характеристику должностной власти и формального лидерства;
4. выявить различия в понятиях руководства и лидерства;
5. рассмотреть основные подходы к проблеме эффективного лидерства в организациях в XXI веке;
6. провести анализ должностной власти и лидерства в современных организациях.

     Объект  исследования: должностная власть и лидерство в управлении.

     Предмет исследования: проблема эффективности использования должностной власти и лидерства в управлении.

     Рассматриваемая проблематика нашла свое отражение в трудах таких исследователей, как Виханский, Андреев, Батлер, Дуглас МакГрегор и др.

     В работе используются такие методы исследования, как: анализ, синтез. Мы разделили проблему на составные части с целью отдельного их изучения, и показали взаимосвязь этих проблем, изучив их как единое целое. 
 

     ГЛАВА 1. ДОЛЖНОСТНАЯ ВЛАСТЬ В УПРАВЛЕНИИ 

1. Должностная власть: понятие и  сущность 
   

     Об  успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как  они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

     В управленческой литературе способность  оказывать влияние на поведение  людей называется властью. Власть может  относиться к индивиду, группе и организации в целом.

     Власть  – это функция зависимости, а  точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

     Следует различать понятия должностной власти и личностной власти. Совокупность и взаимодействие этих понятий и составляет управленческую власть в целом.

     По  сути, должностная власть – это  та власть, которой формально наделен  руководитель, связанная с правом на власть и возможностью её осуществлять, т.е. это авторитет не личности, а его должности. Данный тип власти в английском языке выражается понятием «authority».

     Формы должностной власти можно классифицировать так: 1) должностная власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) должностная власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная должностная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная должностная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная должностная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

     Существует  много способов управленческого  влияния – это и воздействие  через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

     Влияние и должностная власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной должностной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

     Вместе  с тем в любой организации  подчиненные обладают властью над  своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие¹.

     Каждый  эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной  для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

     Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства  операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства  действий).

     Достоинства делегирования:

     – освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

     – возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

     – мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

     – средство развития искусств и навыков сотрудников;

     – работа с кадровым резервом.

     Недостатки  делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

     – имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточным ресурсом времени и компетенцией.

     Список  действий при делегировании:

     1. Выделить существенное во всем  многообразии активностей.

     2. Определить активности, подлежащие  делегированию.

     3. Оценить выгоды делегирования.

     4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

     5. Обсудить передаваемые активности.

     6. Определить временные рамки и  обеспечение делегирования.

     7. Определить уровни ответственности  при делегировании.

     8. Обзор и оценка результатов  делегирования.

     Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

     Надо: планировать делегирование; обсуждать  планируемое делегирование с  соответствующими личностями; обязательно  давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую  работу.

     Не  надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»)². 

2.   Источники и основы должностной власти в организациях

     Основой должностной власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников должностной власти. Сначала выделялось пять базовых источников: власть принуждение, экспертная власть, законная власть или право принятия решения, власть примера или харизма, власть вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой – связи.

     При этом все источники должностной власти были разделены на две большие группы О.С. Виханским и А.И. Наумовым с небольшими своим дополнениями («потребность во власти» и «власть над ресурсами»). К первой группе были отнесены источники, имеющие личную основу, ко второй имеющие организационную основу, которую так же называют структурно-ситуационной.

     В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право  на власть, власть информации, потребность во власти³. 

Рисунок 1

«Источники должностной власти в организации»

     Под экспертной властью понимается способность  руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать⁴.

     Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющийся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и в стиле руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в приделах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

     Во  многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в  формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использование и других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

     Власть  информации базируется на возможности  доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния  на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формирование власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

     Мотивационная теория Д. МакКлеланда акцентирует  внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние  на других. Данный источник власти  проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

     В группу, составляющую организационную  основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами  и власть связей.

     Принятие  решения как источник власти проявляется  в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто  принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком.

     Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так  как в их подготовке, принятии и  выполнении участвует более чем  один человек.

     Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п. подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

     Власть  вознаграждения – это один из самых  давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что  этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных не выполнивших порученные задания.

     Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности  влиять на поведение подчиненного посредствам  наказания, выговоров, штрафов, понижение в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

     Организация для своего функционирования нуждается  в различных ресурсах, таких, как  сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

     Обычно  существующая в организациях напряженность  с ресурсами связана с их объективной  ограниченностью. Разделение организации по  уровням иерархии даст высшим эталонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном не способных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

     Власть  связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через  воспринятую ими ассоциацию этого  индивида с влиятельными людьми как  в организации, так и вне ее. При этом речь идет не существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях  другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов⁵.  

3.   Должностная власть и влияние

     Конкретные  средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут  быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Для того чтобы влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

     Власть  – это возможность влиять на поведение  других людей. В современной организации  практически никто не будет полностью  подчиняться приказам одного лица только потому, что он – начальник. Тем более, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

     Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем  что – либо, имеющие значение для исполнителя, в результате возникает  его зависимость от руководителя.

     Это могут быть физиологические или  социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении.

     Власть  по М.Х. Маскону, может принимать  следующие формы исходя из источников, которые мы рассматривали выше:

• Власть, основанная на принуждении.
• Власть, основанная на вознаграждении.
• Экспертная власть.
• Власть примера.
• Законная власть.

     Перечисленные формы власти помогает руководителю заставить подчиненных выполнить  работу, направленную на достижение целей  организации. Эти формы могут  быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

     Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные социальные, финансовые и интеллектуальные различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.

     Имеются две формы влияния, которые могут  побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.

     Убеждение – это эффективная передача своей  точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и  власти эксперта. Разница состоит  лишь в том, что исполнитель полностью  осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать⁶.

     Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает  сильное воздействие на потребность  исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.

     При этом способность влиять зависит  от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя.

Важным  преимуществом влияния путем  убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, такое влияние имеет одноразовое действие.

     Необходимо  иметь в виду, что оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествить себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

     Оказывая  влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом  имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была  сформулирована с их участием.

     Этот  подход можно использовать только в  тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

     Исследования  показали, что если рабочие участвовали  в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации.

     Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы представительства могут быть различными. Интересен в этой связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на разнообразие форм, можно выделить два варианта: система участия, установленная законодательством и характерная более всего для ФРГ, и система участия работников на основе коллективных договоров и совместных консультаций, характерная для Великобритании.

     Системы участия работников в управлении различаются и по составу представительства. Это может быть «чистое» представительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из представителей. Эти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайных выборов. Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Португалии и Греции.