Ефективність підприємницької діяльності фірми та обґрунтування стратегії її підвищення

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………...3

1 РОЗДІЛ. Теоретичні аспекти  обгрунтування стратегічного розвитку  підприємства………………………………………………………………………5

1.1 Поняття стратегії і стратегічного набору……………………………..5

1.2 Методики прийняття стратегічних рішень………………………….11

2 РОЗДІЛ. Аналіз ефективності підприємницької  діяльності ТОВ АФ «Нива» ..………………………………………………………………………….20

2.1 Організаційна характеристика підприємства…………………...….20

2.2 Аналіз ефективності підприємницької діяльності ТОВ АФ

 «Нива»…………………………………………………………………….28

3 РОЗДІЛ. Шляхи удосконалення ефективності підприємницької діяльності на ТОВ АФ «нива»…………………………………………………..42

3.1 Діагностика підприємства за методами БКГ та SWOT- аналізу…..42

3.2 Розробка місій і  дерево цілей………………………………………...46

3.3 Обґрунтування виробничої стратегії галузі рослинництва………...50

Висновки і пропозиції…………………………………………………….59

Список використаних джерел……………………………………………63

ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки  України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. В цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат – задоволення потреб споживачів і в результаті цього одержати прибуток.

Складні умови господарювання в аграрній сфері, зміни в техніці  та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань  і навичок, які б відповідали  вимогам часу.

Практичне розв’язання  проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від складання стратегії  будь-якої організації і методів  стратегічного управління.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В  умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію фірми до мінливого навколишнього середовища.

Об’єктом дослідження  є ТОВ АФ «Нива», який знаходиться в Мелітопольському районі, Запорізькій області.

Мета курсової роботи – дати оцінку ефективності підприємницької діяльності  ТОВ АФ «Нива».

Завданням є вивчення теоретичних основ існуючих стратегій  на підприємстві, використання ефективних стратегій, які приводять до позитивних показників господарювання, дослідження  основних етапів формування стратегій, вивчення методів визначення ефективності стратегій.

Перед поставленими завданнями було вивчено методику прийняття  стратегічних рішень, визначено природно-економічних  умови, в яких функціонує ТОВ АФ «Нива», зроблено SWOT - аналіз, розроблено матрицю БКГ. В курсовій роботі було вивчено наявність та використання виробничих ресурсів підприємства, фінансових результатів діяльності, формулювання його місії і цілей дало змогу побудувати «дерево цілей», а також розроблено стратегію розвитку на перспективу в подальшому господарюванні господарства. Курсова робота складається з трьох розділі. Перший має два підрозділи, другий – три підрозділи, третій розділ поділяється на три підрозділи. Робота написана на  64 сторінках, налічує схеми та 28 таблиць.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття стратегії і стратегічного набору на підприємстві

стратегія фінансовий виробничий

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і проблеми для підприємства, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Однієї і тієї ж  цілі можна досягнути різними  методами та засобами. У зв'язку з цим, звісно, виникає питання: як намічена ціль може бути практично реалізована та в який спосіб. Намагаючись надати відповідь на ці питання, кожне підприємство повинне розробити декілька варіантів стратегії.

Стратегія становить  генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач, розробка напрямків його діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та порядку їх використання.

Ціль становить кількісні  та якісні характеристики функціонування підприємства, досягнення яких воно прагне. Задачі підприємства визначають етапи або шляхи досягнення цілі впродовж періоду, на який розробляється стратегія.

Підприємства можуть намічати різні цілі. Це залежить від  зовнішніх та внутрішніх факторів. Усе різноманіття цілей систематизується та класифікується за наступними ознаками:

1. за змістом та  спрямованістю цілей (економічні, соціальні, власні);

2. за функціональною  сферою реалізації цілей (маркетингові, фінансово-економічні, інвестиційні, інноваційні, організаційні);

3. за рівнем досягнення (необхідні, бажані);

4. за часовим фактором (перспективні, поточно-першочергові);

5. за відношенням до  головної цілі (кінцеві та проміжні);

6. за характером оцінки (кількісні та якісні);

7. за ступенем впливу  зовнішніх факторів (цілі, пов'язані  із зовнішніми факторами, та  цілі, не пов'язані із зовнішніми  факторами, а пов'язані з використанням  внутрішніх резервів);

8. за складом та  характером інтересів (цілі підприємства, суспільства).

У процесі обґрунтування  перспективних напрямків діяльності підприємства можуть формуватися різні  види стратегій.

Види стратегії класифікуються за наступними ознаками:

1. За масштабом розробки: загальні (генеральні) та допоміжні  — за напрямком діяльності, виду ресурсів.

Загальна (генеральна) стратегія  розвитку підприємства пов'язана з  діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі.

Допоміжні (функціональні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності: стратегія основної діяльності в торгівлі, наприклад, пов'язана з реалізацією товарів та обслуговуванням покупців — стратегія розвитку товарообігу; стратегія неторговельної діяльності — ремонтно-будівної, транспортної, виробничої та ін. (використання окремих видів ресурсів); стратегія формування та використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів та ін.

2. За функціональним  принципом (товарні, управління  доходами, витратами, прибутком,  стимулювання персоналу та ін.).

3. За терміном реалізації (короткострокові — до 1 року, середньострокові  — на 3-5 років, довгострокові).

4. За темпами розвитку — прискореного росту, обмеженого росту, зберігання стану, або скорочення обсягів діяльності.

5. За способами забезпечення  розвитку — за рахунок концентрованого  підходу, диверсифікації або інтеграції  діяльності.

6. За стадіями життєвого  циклу — стратегія на стадії народження підприємства, його дитинства, юності, ранньої зрілості, повної зрілості, стадії старіння.

Формування стратегії  становить складний творчий процес. Він потребує високої кваліфікації та компетентності виконавців. Таким  чином, вивчаючи надану тему, необхідно звернути увагу на трактування "Стратегії" та її види.

Важливо відзначити, що одні автори називають її стратегією діяльності підприємства, інші — стратегією розвитку підприємства.

Будь-яка діяльність підприємства завжди повинна бути спрямованою на його розвиток. Якщо підприємство потрапило за своїм життєвим циклом на стадію старіння, тоді головною ціллю буде зберігання позицій та забезпечення стабільності господарчої діяльності — тобто, може бути намічена стратегія без помітного росту.

Важливим процесом є  розробка стратегії, адже від цього  залежить власне діяльність господарства. Отже, розглянемо етапи розробки стратегії .

Етапи розробки стратегії:

1. Уточнення місії  підприємства.

2. Оцінка поточної  обстановки функціонування підприємства. Оцінка його слабих та сильних сторін; його конкурентоспроможність. Вибір найбільш вірогідних напрямків розвитку підприємства.

3. Визначення цілей  та ключових проблем підприємства  для досягнення необхідної цілі.

4. Розробка альтернативних  варіантів розвитку підприємства.

5. Оцінка та вибір  стратегії розвитку підприємства.

6. Складання програми  дій. Розрахунок обсягів господарчо-фінансової  діяльності.

7. Моніторинг реалізації  стратегії та, при необхідності, її коректування.

Процес розробки стратегії  становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба  зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір  — це система стратегій різного  типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного  набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;
• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продукто-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;
• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Рис. 1. Коригування стратегічного  набору підприємства

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств. Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови  його подальшого руху, відповідно до обраних  стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір є правильним для даного підприємства від якого можна  досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль для забезпечення конкурентоспроможного рівня в  довгостроковій перспективі. Добре  керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

        Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Обґрунтований та добре  сформований стратегічний набір:

• той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

• ураховує особливості  та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

• відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

• за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

Таким чином, можна сказати, що стратегія підприємства являє  собою встановлений та проаналізований  набір напрямків діяльності (цілей та способів їх досягнення) для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості. Дане визначення поняття стратегії підприємства спирається на п'ять основних положень.

1. Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто являє собою певний набір стратегічно значущих напрямків діяльності.
2. Як для існуючих напрямків, так і для нових, які з'явились у портфелі підприємства внаслідок позитивних стратегічних рішень щодо здійснення вертикальної інтеграції, диверсифікації, зовнішнього зростання чи радикальних технологічних змін, встановлюються цілі та способи їх досягнення, які повинні привести до довготривалого конкурентоспроможного стану підприємства.
3. Кожний з напрямків маг свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості, які створюються і реалізуються за умов специфічного підходу щодо формування, досягнення, утримання та поновлення конкурентних переваг, відмітності порівняно з іншими підприємствами, які беруть участь у даному напрямку діяльності.
4. Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрямки діяльності) повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або забезпечуючими отримання синергійного ефекту та невпинне зростання в довгостроковому періоді, найкращим чином використовувати весь стратегічний потенціал – ресурси, процеси, навички, вміння, організаційні можливості та здатності до самовдосконалення.
5. Як конкурентні переваги окремого напрямку діяльності повинні постійно підтверджуватись та якісно оновлюватись, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись або ж. за потреби, принципово змінюватись під впливом зовнішніх чинників.

1.2 Методика прийняття стратегічних рішень

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно  сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

Таблиця 1

Стратегічні альтернативи

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій
3. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.
4. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.
5. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

• усвідомлення поточної стратегії;
• аналіз портфеля бізнесу;
• вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу, а також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати  стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємства не є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.
3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.
4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.
5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.
6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.
7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.
8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.2).

Рис. 2. Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

 Відповідність обраної  стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

 Відповідність обраної  стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі.

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

• реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;
• негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;
• виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії.

Головною стратегією ТОВ АФ «Нива» є задоволення потреб споживачів шляхом реалізація сільськогосподарської продукції на ринку та обслуговування покупців. Окрім головної стратегії існують ще й допоміжні, які власне ї допомагають реалізовуватись загальній стратегії господарства. ТОВ АФ «Нива» в своїй діяльності використовує такі допоміжні стратегії, як: маркетингова, фінансова, виробнича, стратегія формування та використання персоналу, стратегія управління витратами і прибутками, а також стратегія формування матеріально-технічної бази.

Саме ці стратегії  для ТОВ АФ «Нива» дозволяють досягти високих результатів в галузі.

ТОВ АФ «Нива» велику увагу приділяє маркетинговій стратегії, адже саме вона дозволяє господарству займати добре місце на ринку і при цьому одержувати високі прибутки. Отже, детальніше розглянемо її.

Під поняттям стратегія  маркетингу ми розуміємо втілення комплексу  домінуючих принципів, конкретних цілей  маркетингу на тривалий період і відповідних рішень по вибору та агрегуванню засобів (інструментів) організації та здійснення на ринку орієнтованої на ці цілі ділової активності.

Маркетингова стратегія  підприємства, як відомо включає чотири головні складові підсистеми: товарну  або асортиментну стратегію, цінову стратегію, стратегію розподілу та товаропросування і комунікаційну стратегію. Кожна з цих підсистем має свої особливості, але основне – вони повинні бути націлені на досягнення головної мети підприємства – постійного підвищення конкурентного статусу.

Під поняттям стратегія  маркетингу ми розуміємо детальний  всебічний план досягнення маркетингових  цілей.

Маркетингова стратегія  підприємства повинна відповідати  на питання:

1. Який товар виводиться на ринок, в якому асортименті та за якими цінами?
2. На якого споживача (тобто на який сегмент ринку) він розрахований та увагу яких споживачів може привернути?
3. Які умови необхідно створити для продажу товару на запланованому рівні?
4. Через які канали і в яких обсягах буде організовано постачання?
5. Яким має бути після продажне обслуговування і хто його буде здійснювати?
6. Яких економічних результатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні?

Вихідними елементами є  стратегічні рішення щодо комплексу  компонентів маркетингу, який включає  чотири складові - товар, ціну, збут, просування.

Основне призначення  маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємопогодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія  включає конкретні стратегії  діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, який використовується, витрати на маркетинг. В стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегменту, повинні бути розглянуті нові продукти і такі що вже випускаються, ціни, просування продуктів, доведення продуктів до споживачів, має бути вказано як стратегія реагує на загрози і можливості ринку.

Для того, щоб визначити  яку частку ТОВ АФ «Нива» займає на ринку по своїй продукції - використовують матрицю БКГ.

Матриця БKГ — інструмент для стратегічного аналізу і  планування в маркетингу. Створена засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їх положення на ринку щодо зростання ринку даної продукції й займаної обраної для аналізу компанією частки на ринку. Цей інструмент теоретично обгрунтований. В його основу закладено дві концепції: життєвого циклу товару (вертикальна вісь) і ефекту масштабу виробництва або кривої навчання (горизонтальна вісь).