Генеральный бюджет и учет затрат по центрам ответственности

Федеральное бюджетное  учреждение высшего профессионального образования

Воронежский государственный  архитектурно - строительный университет

Кафедра экономики и основ  предпринимательства

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине «Управление затратами»

 

На тему: « Генеральный  бюджет и учет затрат по центрам  ответственности»

 

 

 

 

                                               

                                               Выполнил: студ. гр. 2651 Козлова Н.Ю.

                                  Проверил: проф. Куцыгина О.А.

                                                  

 

 

 

 

 

Воронеж 2013

 

Содержание

 

Введение 3

Раздел 1. Теоритические  основы генерального бюджета и учета  затрат по центрам ответственности 5

1.1 Понятие   и структура генерального бюджета 5

1.2 Понятие,  цели и задачи центров ответственности 11

1.3 Классификация  центров ответственности 14

Раздел 2. Практическая часть курсовой работы 24

2.1 Определение  точки безубыточности 27

2.2 Определение  фактических отклонений показателей  бюджетов на основе многоуровневого  анализа затрат 33

Заключение 35

Список используемой литературы: 36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Обеспечение устойчивого  положения организации на рынке  в большой степени зависит  от наличия эффективной системы  управления. При этом стратегия организации  должна вырабатываться на основе прогнозов  состояния рынков выпускаемой продукции, анализа сильных и слабых его  сторон. Реализация такой стратегии  организации в большой степени  зависит от созданного на предприятии  механизма бюджетирования.

Тема курсовой работы - "Генеральный  бюджет и учет затрат по центрам  ответственности". И она выбрана  не случайно, так как важным моментом в развитии калькуляционного учета  можно считать организацию учета  затрат в разрезе центров ответственности. Учет по центрам ответственности, разработанный  как поведенческий учет, являлся  одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение  центров ответственности позволяло  существенно повысить эффективность  производственного учета, контроля и управления.

Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации  в целом, – интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов. Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления не только для руководителей организаций, но и для менеджеров. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ  и получением прибыли в подразделении.

Выбранная тема курсовой работы, на мой взгляд, очень актуальна. Ведь организация учета и контроля по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление  информации о затратах, доходах и  результатах центров ответственности  и позволяет дать оценку деятельности отдельных структурных подразделений  и их руководителей.

Данная курсовая работа состоит  из двух частей: теоритическая и  практическая.

Основными целями данной курсовой работы является изучение понятия генерального бюджета предприятия и учета  затрат по центрам ответственности, а также определение точки  безубыточности расчетными и графическими методами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. определить понятия, цели и задачи центров ответственности, их классификация;
2. определить сущность генерального бюджета;
3. изучить структуру генерального бюджета;
4. определить точки безубыточности расчетными и графическими методами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Теоритические основы генерального бюджета и учета затрат по центрам ответственности

1.1 Понятие   и структура генерального бюджета

 

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно  внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности  в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности  плановых показателей (в целях налогового планирования).

Следует различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет – это документ, содержащий количественные показатели, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Генеральный бюджет — это  всестороннее представление разработанных  менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета  и на анализ его выполнения.

Генеральный бюджет организации  состоит из:

• оперативного бюджета;
• финансового бюджета.

Оба бюджета содержат ряд  частных бюджетов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимообусловлены. В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Методы составления генерального бюджета зависят от направления  процесса бюджетирования: сверху вниз или снизу вверх. В целях эффективных  разработок управленческих решений  целесообразно встречное планирование. Сверху спускаются нормативы основных темпов и пропорций (стратегические параметры), а снизу — бюджеты  отдельных видов бизнеса. Если взять  за основу принцип встречного планирования, то генеральный бюджет будет включать кроме трех основных набор операционных и вспомогательных бюджетов.

Операционный  бюджет (текущий, периодический) – включает план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

Оперативный бюджет включает в себя:

• Бюджет продаж;
• Бюджет коммерческих расходов;
• Производственный бюджет;
• Бюджет закупки/использования материалов;
• Бюджет трудовых затрат;
• Бюджет общепроизводственных расходов;
• Бюджет общих и административных расходов;
• Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Бюджет продаж. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень  и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие  на большинство других бюджетов, которые  по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Бюджет коммерческих расходов. В этом бюджете детализируются все  предполагаемые расходы, связанные  со сбытом продукции и услуг в  будущем периоде. За разработку, а  затем исполнение бюджета коммерческих расходов, может нести ответственность  отдел продаж.

Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении  определяется количество единиц продукции  или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные  продажи и необходимый уровень  запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции  на конец периода, о наличии продукции  на начало бюджетного периода и о  количестве единиц продаж разрабатывается  производственный график.

Бюджет закупки/использования  материалов. В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для  удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми  изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое  рабочее время в часах, требуемое  для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции  или услуг на норму затрат труда  в часах на единицу. В этом же документе  определяются затраты труда в  денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие  часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой  детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые, должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Бюджет общих и административных расходов. Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно  связанных с производством и  сбытом, и необходимых для поддержания  деятельности в целом по предприятию  в будущем периоде. Разработка этого  бюджета необходима для обеспечения  информации, которая требуется для  подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также  необходима для определения финансового  результата деятельности предприятия  в планируемом периоде. Большинство  элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Прогнозный отчет о  прибылях и убытках. На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости  реализованной продукции, используя  данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется  из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости  реализованной продукции и, добавив  информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление  именно этого отчета является последним  шагом при подготовке оперативного бюджета.

Финансовый  бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Он составляется на основании операционного бюджета. Финансовый бюджет формируется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Если форматы прочих плановых документов произвольны и полностью определяются самой организацией, то финансовые бюджеты рекомендуется готовить в форматах отчетности, поскольку, в этом случае их можно использовать также в качестве ориентиров при контроле процедур финансового учета.

В финансовые бюджеты входят:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс (расчетный баланс).

            Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов, является наиболее распространенным в российской практике и наиболее привычным для понимания. Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период организация, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.

Основной смысл бюджета доходов  и расходов - показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, будет ли прибыль (валовая, операционная, чистая), превышение доходов над расходами или нет. В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой предприятием продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это план движения денежных средств на расчетных, валютных и других счетах и в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Расчетный баланс - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т.е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс (редкий вид в финансовой "фауне" России) состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия.

 Для бюджетирования важно,  что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.

Финансовые бюджеты - это  конечные документы, разрабатываемые  при бюджетном планировании. Они  являются обязательными для предприятия.

Информация, содержащаяся в  бюджете должна быть предельно точной - определенной  и значащей для  ее пользователей.

Бюджет может разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течении  I  квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на   I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на весь год).

Несмотря  на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. Таким образом, бюджетирование является фундаментом стратегии  развития организации и позволяет  решить целый ряд задач, связанных  с управлением затратами на предприятии.

1.2 Понятие, цели  и задачи центров ответственности

 

Центр ответственности - это  подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.

Для каждого центра ответственности  должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных об издержках обращения и  результатов деятельности по каждому  центру ответственности с тем, чтобы  возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Выделение центров ответственности  предполагает наличие механизма  распределения ответственности. Поэтому  информация должна предоставляться  по иерархическому принципу. Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет  делегировать полномочия, а это непременное  условие эффективного управления любым  значительным по масштабу предпринимательским  делом без отказа от общего контроля со стороны высшего руководства.

Смысл создания центров ответственности  состоит в более четкой организации  контроля и регулировании затрат как функции управления, а также  обеспечении четкой персонифицированной  ответственности за уровень отдельных  расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

Понятие "центр ответственности" тесно связано с понятием "место  затрат" ("место возникновения  затрат"). В общем виде место  возникновения затрат - это структурные  единицы и подразделения (рабочие  места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых  происходит первоначальное потребление  производственных ресурсов и по которым  организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях  контроля и управления затратами, организации  внутреннего хозяйственного расчета.

Места возникновения затрат делятся на:

• производственные;
• обслуживающие;
• условные.

К производственным обычно относят цеха, участки, бригады.

К обслуживающим - отделы, службы управления, склады, лаборатории.

К условным местам возникновения  относят затраты, не связанные с  конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая  то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха).

В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности  может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного  места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности  связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако если у  данного места затрат есть лицо, служебно-ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной  деятельности, но и за расходы, такое  подразделение можно считать  центром ответственности.

Между местом затрат и центром  ответственности существует различие, заключающееся в том, что не всякого  рода ответственность связана с  возможностью влияния на соответствующие  расходы.

Центром затрат принято считать  первичные производственные и обслуживающие  единицы, отличающиеся единообразием  функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым  назначением затрат, которые, кроме  выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности. Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.

Группирование затрат по центрам, по сути, представляет составную часть  системы калькулирования, и его лучше вести в единстве с калькуляционным учетом. По пространственному признаку можно выделить внутри предприятия цеха, склады, отделы, участки. По функциональному признаку, в соответствии с особенностями производственного процесса, выделяются отдельные стадии обработки деталей. Разделение по организационному признаку предполагает закрепление за каждым центром затрат ответственного - мастера, руководителя отдела, бригады.

Понятия места и центра затрат - неравнозначны. Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки  затрат в аналитическом учете  по отдельным изделиям, работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений. Это выделение определяется желанием иметь дополнительные точки контроля затрат в подразделении, а главное - обеспечить более точно распределение  косвенных затрат по объектам калькулирования.

Таким образом, организация  учета и контроля затрат по центрам  ответственности позволяет активно  управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки  для повышения ответственности  не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия. Характер разграничения центров затрат зависит  от специфики предприятия, уровня организации  производства, целей контроля отдельных  издержек.

1.3 Классификация  центров ответственности

 

Опыт зарубежных предприятий  свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров. При  классификации центров ответственности  по этому признаку наиболее часто  встречается выделение четырех  типов центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. Однако в качестве центров ответственности  выделяют также центры капитальных  вложений, центры продаж, центры налогов, а также центры контроля и управления. По задачам и функциям центры ответственности  обычно рассматриваются как основные и обслуживающие.

Центром ответственности, руководитель которого обладает наименьшими (в сравнении  с другими видами центров ответственности) управленческими полномочиями и, как  следствие, - несет наименьшую ответственность  за полученные результаты, является центр  затрат, представляющий собой подразделение  внутри предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета  нацелена в этом случае лишь на измерение  и фиксацию затрат на входе в центр  ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной  продукции, оказанных услуг, выполненных  работ) не учитываются, тем более, что во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет являться то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

 

 

Центры затрат можно разбить  на:

• центры регулируемых,
• произвольных (частично регулируемых)
• слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение  между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная  трудоемкость единицы продукции  и т.д., а суммарные затраты  на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных  затрат на единицу продукции на запланированный  объем выпуска. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию  затрат на единицу выпуска.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения  между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается  по решению руководства предприятия  в период разработки плана (бюджета) в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий  период. Примерами центров произвольных (частично регулируемых) затрат могут  служить конструкторское бюро, отдел  маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия  практически не может повлиять на величину затрат таких центров и  принимает ее как заданную величину. Примером центра слабо регулируемых затрат может служить медпункт на территории предприятия.

Центр затрат может быть различных размеров: как достаточно большим (завод или администрация  крупной фирмы), так и малым (рабочее  место). Таким образом, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности.

Что касается центров доходов, то это центры ответственности, представляющие собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центров ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он классифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

В некоторых источниках аналогичные  центрам доходов центры ответственности  называются центрами выручки. При этом руководитель центра выручки может  отвечать и за затраты, но в ограниченном объеме.