Генеральный бюджет торгового предприятия

     Введение 

      Осуществление государством макроэкономических реформ создало  условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путём изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т. п.

      На  первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим предприятиям становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности.

В рыночной экономике многие хозяйствующие  субъекты получили право самостоятельно устанавливать свою финансовую, производственную и кадровую политику, однако не все  могут полноценно и качественно  его реализовать. Такое положение  объясняется двумя причинами. Во-первых, речь о недостатке рыночной информации, который является следствием того, что современная российская модель хозяйствования только складывается (не сформировались саморегулируемые профессиональные организации). Во-вторых, бизнес нуждается в квалифицированных специалистах, способных оперировать тем методическим инструментарием, который уже разработан и описан в специальной литературе, а тем более предлагать новые методы работы с учетно-финансовой информацией и использования ее в управлении компанией. Поэтому независимо от трактовки понятия и функций управления, основными понятиями в нем выделяются планирование и контроль.

В условиях рынка планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, основываясь на определенных гипотезах о будущем состоянии внешней среды, т. е. призвано обеспечить гибкое развитие предприятия. Следовательно, управление предприятием становится невозможным без долгосрочного, стратегического, и текущего планирования его деятельности и контроля реализации планов. В этих условиях процесс планирования и контроля результата деятельности компании не может быть осуществлен без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство.

Разработка  производственных и финансовых бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической  работы предприятия всех без исключения отраслей производства. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального  использования средств предприятия  благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджетирование - это один из основных инструментов управления компанией, имеющей амбиции преуспеть на рынке. Внедрение технологий бюджетирования является необходимым элементом достижения стратегических целей компании. Этим и объясняется актуальность курсовой работы.

Целью данной работы явилось изучение теоретических  и практических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решены следующие основные задачи:

- исследован механизм бюджетирования текущей деятельности в организации;

- проанализирован  процесс составления генерального бюджета на торговом предприятии и даны рекомендации, повышающие качество управления предприятием.

     Объектом  исследования послужило торговое предприятие, предметом которого является торговая деятельность. 
 

      Глава 1. Сущность бюджета и его функции 

      1.1. Понятие бюджета и рекомендации по его разработке 

      Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно  используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия  уже успешно применяют процедуру  бюджетирования для планирования своей  деятельности. Однако у практиков, имеющих  опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие  разъяснений. Что уж говорить о тех  отечественных компаниях, которые  только сейчас начинают внедрение бюджетных  процессов.

      Ключевыми показателями эффективности выступают  такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный  денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует  успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ (ключевых показателей эффективности) формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.¹

      У компании, которая хочет преуспеть  в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь  на видении того, какой должна стать  компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

      В процессе достижения поставленных целей  возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию  приходится просчитывать различные  варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

        Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

      Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

      Рассмотрим  основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

      Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь  необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

      Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет  недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить  менеджеров исполнять бюджетные  процедуры, нужно использовать пресловутый  «административный ресурс».

      Регламент бюджетирования, сам бюджет, система  мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует  наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные  процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация  всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние  данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз  на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация  планирования. По сути, это автоматизация  тех процедур, которые расписаны  в регламенте по бюджетированию.

      Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы  на последнем этапе руководство  получало три основные бюджетные  формы:

      - бюджет доходов и расходов;  
 - бюджет движения денежных средств;  
 - прогнозный баланс.

      Некоторые предприятия считают достаточным  составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все  три бюджетные формы. Бюджетом доходов  и расходов определяется экономическая  эффективность предприятия, в бюджете  движения денежных средств непосредственно  планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал  и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно  объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина  планирования будет неполной.

      Все итоговые формы заполняются на основании  операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Нужно  отметить, что после составления  бюджета доходов и расходов, бюджета  движения денежных средств и прогнозного  баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого  анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит  на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит  в категорию «обязательной к  исполнению», а другая - в категорию  ближайших уточненных планов.  
 
 

      1.2. Бюджетирование в системе планирования деятельности организации 

      Под общей экономической политикой предприятия понимаются цели, на которые направлена ее деятельность. Прежде чем начать какое-либо дело, руководитель предприятия должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и средствами он должен достигнуть своей цели. Конечным результатом должно являться построение модели производственного (торгового) процесса, направленного на достижение этой цели. Таким образом, управление — это воздействие на процесс труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путём наиболее эффективного использования ресурсов.  Обратим внимание на рисунок 1.

Рис.1

      Процесс управления складывается из планирования и прогнозирования, организации, координации  и регулирования, учета, контроля и  анализа. Данные составляющие можно  назвать функциями управления, которые  характеризуются своим технологическим  процессом обработки информации и способом воздействия на подчиненный  объект. Следовательно, можно сказать, что процесс управления есть определенная система функций, которые носят название стадии управленческого цикла.

      Прогнозирование – его цель научное предвидение развития производства, а также поиск решения, обеспечивающие развитие производства.

      Планирование – это управленческая деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством.

      Организация — это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы.

      Координация – процесс обеспечения согласованности всех действий работников.

      Регулирование – целью является обеспечение сохранности режима функционирования предприятия путем устранения отклонений и обеспечения нормального протекания производственных процессов.

      Учет, анализ, контроль – сбор информации для комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с последующей проверкой выполнения принятых плановых решений.

      Планирование  служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности, это  первый и наиболее важный этап процесса управления. На основании составленных планов будет осуществляться в дальнейшем вся деятельность предприятия. В  современных рыночных условиях планирование является важной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления  ресурсов и товаров. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом предложения предприятиями.

      По  содержанию и форме проявления различают  следующие виды планирования:

      - с точки зрения обязательности плановых заданий: директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система планирования при командно-административной экономике носила директивный характер. Директивные планы имеют адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией; индикативное планирование – это распространенная во всем мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план носит рекомендательный, направляющий характер, в составе него могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. Роль индикативного плана заключается в выявлении параметров экономики, которые могут быть скорректированы государством при неблагоприятном экономическом развитии. Индикативное планирование может применяться и на микроуровне, причем в большинстве случаев при составлении перспективных планов;

      - в зависимости от срока, на который составляется план принято различать: перспективное планирование — план составляется на срок более пяти лет. Такие планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия. Следует отличать перспективное планирование от прогнозирования. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении, позволяющий выявить альтернативные варианты развития предприятия. Прогнозирование считается одним из этапов перспективного планирования, но может выступать и как самостоятельная функция управления; среднесрочное планирование — план составляется на срок от одного года до пяти лет. На некоторых предприятиях часто среднесрочное планирование совмещается с текущим; текущее планирование — план охватывает период до одного года, с разбивкой на полугодичное, квартальной, месячное, недельной планирование;

      - по содержанию плановых решений выделяют: стратегическое планирование — ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта.  Посредством стратегического планирования решаются такие вопросы, как: расширение деятельности в области бизнеса, стимулирование процесса удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках следует действовать, какую продукцию следует выпускать, с какими партнерами следует вести бизнес и прочее.

      Обратим внимание на рисунок 2. На этом рисунке показано как осуществляется процесс стратегического  планирования

Рис.2

      Процесс стратегического планирования включается в себя осуществление следующих взаимосвязанных и взаимодополняющих функций:

      - определение долгосрочной стратегии;

      - создание стратегических подразделений на предприятии;

      - уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

      - осуществление анализа и выбора направлений экономического роста;

      - разработка основной стратегии маркетинга и планирование производства;

      - выбор тактики и планирование способов и средств достижения поставленной цели;

      - контроль, оценка и анализ основных результатов, возможное изменение стратегии предприятия.

      Каждый  этап планирования имеет свое определенное содержание для отдельных предприятий. Однако использование стратегического  плана важно для фирм и предприятий  различных форм собственности.²

      Тактическое планирование — процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны чем при стратегическом, так как базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана связана с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на исполнение стратегического плана при рациональном использовании всех ресурсов. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы предприятия, что находит свое отражение в увеличение объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда и т. д. Такое планирование охватывает, как правило, краткосрочные и среднесрочные периоды.

      Состав  всех разделов тактического плана завит  от специфики деятельности самого предприятия, но в общем варианте он включает следующие разделы:

      - экономическая эффективность производства;

      - нормы и нормативы; производство и реализация продукции;

   - материально-техническая база производства;

      - трудовые ресурсы и оплата труда;

      - издержки производства, показатели прибыли и рентабельности;

      - инновации;

      - инвестиции;

      - рациональное использование природных ресурсов;

      - социальное развитие всего коллектива;

      - финансовый план.

      Оперативное планирование — является завершающим этапом в планировании деятельности предприятия. Его основной задачей является конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом. Оперативное планирование объединяет все элементы в единый производственный процесс, включая техническую подготовку производства, материально-техническую базу, запасы необходимых ресурсов и т. д.;

      - по сферам планирования выделяют следующие виды: планирование сбыта — одно из решающих этапов успешной деятельности предприятия. Этому процессу в последнее время в планировании уделяется все большее внимание. В процесс разработки плана по сбыту продукции включают решение таких вопросов, как: изучение сбыта, выбор канала сбыта, определение себестоимости и цен на реализуемую продукцию и др. При планировании необходимо также осветить те методы стимулирования продаж, которые предприятие обычно использует или намеревается использовать в будущем; планирование производства — определение объема производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж (производственная программа). Промышленные предприятия формируют свою производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей, выявленных в процессе изучения рынка потребительского спроса и с учетом имеющихся производственных возможностей. Проблема может заключаться в том, что производственные возможности предприятия могут быть больше или меньше запланированного объема продаж; планирование трудовых ресурсов — целью является определение рациональной потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.  Значение и роль плана трудовых ресурсов определяется важными моментами: во-первых, затраты на содержание персонала составляют значительную расходную часть предприятия и определяют цену выпускаемой продукции, во-вторых, персонал предприятия является важнейшим фактором производства, от которого зависит эффективность использования в процессе производства ресурсов; планирование материальных ресурсов осуществляется в плане материально-технического снабжения предприятия, целью которого является оптимизация потребности предприятия в данных материально-технических ресурсах, так как экономия на ресурсах может привести к ухудшению качества и потери конкурентоспособности продукции, а стремлении к созданию сверхнормативных запасов ресурсов может привести к нерациональному их использованию. Исходными данными для разработки плана материально-технического снабжения являются плановые объемы производства, объемы работ по техническому развитию, капитальному строительству.

      Потребности в материально-технических ресурсах служба снабжения определяются на основе заказов производственных подразделений  с учетом особенностей предприятия  и представляет в плане в виде расчетных таблиц, классифицируемых по характеру применения материалов; планирование финансов тесно связано с конечными результатами производства, важнейшим из которых является общая прибыль, или совокупный доход. Финансы предприятия представляют собой систему денежных отношений, выражающих формирование и использование производственных фондов и ресурсов в процессе своей деятельности. Задачей каждого предприятия является планирование и использование финансовых ресурсов в целях повышения своей платежеспособности и ликвидности.

      Финансовый  план предприятия – это документ, отражающий объём поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия. В условиях рыночного функционирования предприятия руководители всё чаще обращают внимание на зарубежные модели финансового планирования.  Финансовое планирование включает в себя широкий спектр финансовых отношений: между предприятием и различными субъектами в процессе реализации продукции; между собственниками предприятия и отдельными работниками; между предприятиями и государственном бюджетом, коммерческими банками, страховыми организациями и т. д. Финансовые планы перестали носить директивный характер и процессы формирования и использования денежных ресурсов стали прерогативой самих предприятий.

      В зарубежной практике планирования принято  выделять четыре основных типологии  составления плана (классификация Р.Л. Акоффа):

      - реактивное планирование (ориентация на прошлое) – базируется на анализе предшествующего опыта развития производства и чаще опирается на сложившиеся традиции;

      - инактивное планирование (ориентация на настоящее) – основывается на существующем положении предприятия и не предусматривает ни возвращения к прежнему состоянию, ни продвижению вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства;

      - преактивное планирование (ориентация на будущее) – направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятия. Основная трудность такого планирования заключается в том, что чем дальше во времени планируется деятельность предприятия, тем больше вероятность ошибки;

      - интерактивное планирование (взаимодействие первых трех видов планирования) – заключается в проектировании перспективного будущего и изыскания путей его построения.

      Деятельность, связанную с планированием, можно  разделить на несколько этапов. На первом этапе должны быть составлены планы и определены задачи предприятия по количественным показателям (микро– и макроэкономическим) в соответствии со стратегией развития предприятия. Сложность данной проблемы состоит в том, что некоторые показатели (деятельность конкурентов, развитие рынка в целом, объёмы спроса и пр.) не поддаются точному планированию, следовательно планирование в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предполагает необходимость постоянного контроля за выполнением планов. На этом же этапе рассчитывается дополнительная денежная выручка, которая необходима для достижения поставленных целей.

      Второй  этап состоит в разработке прогноза деятельности всех структурных подразделений и предприятия в целом. При прогнозировании вычисляется реальная денежная выручка, которая может быть получена при условии, что были учтены все влияющие на развитие предприятия факторы.

      В процессе третьего этапа формулируются основные пути и средства достижения поставленной цели. При этом уделяется внимание на преодоление в процессе производства возникших трудностей в результате отрицательного воздействия внешних факторов.

      Четвертый этап заключается в осуществлении плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.

      Заключительный, пятый этап, – контроль за исполнением результатов. Происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в последующем его развитии.

      Таким образом, процесс планирования не простая  последовательность операций по составлению  плана, а сложная система разработки последовательности действий, которая  требует большой гибкости и умелого  управленческого искусства.В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущего развития, из которых выбирается наилучший. При этом принятие любых решений всегда связано с использованием имеющихся ресурсов. можно сказать, что целью планирования является рациональное использование ресурсов. Следовательно, ресурсы предприятия в процессе планирования являются его объектом, а проекты планов, составленных руководителями структурных подразделений и одобренные высшим руководством – его предметом.

      Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий производства, научно-технологического развития предприятия и методов управления им. К факторам, обусловленным спецификой фирмы относятся концентрация капитала, уровень автоматизации управления фирмой, географическое расположение и т. д.

      На  форму планирования оказывают влияние  и факторы внешней среды, которые делятся на две группы: прямого и косвенного воздействия. Группа факторов прямого воздействия оказывает непосредственное влияние на принимаемые плановые решения, к ней относятся: поставщики и потребители, конкуренты, центральные и местные органы государственной власти и т. д. В группу факторов косвенного воздействия включаются: состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс и пр. Они не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации этого решения посредством косвенного воздействия. Для уменьшения возможности отрицательных результатов планирования и эффективной работы фирмы в процессе самого планирования деятельности предприятия необходимо соблюдать основные принципы. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. В крупных компаниях для организации планирования могут быть использованы вертикально построенные структуры, которые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации. Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться в рамках установленного цикла, и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования имеет способность менять свою направленность в связи с возникшими обстоятельствами. По этой причине планы должны составляться с учетом внесения дальнейших изменений, в этом и заключается принцип гибкости планирования.