Генеральный бюджет торговой организации

     ВВЕДЕНИЕ

     Любая уважающая себя организация должна планировать свою деятельность. Ведь именно наличие составленных заранее  планов позволяет добиться оптимизации  ассортимента, максимизации финансового  результата, повышения эффективности  использования ресурсов, иными словами - успешно решать стоящие перед  организацией задачи и достигать  целей на каждом этапе ее развития.

     Бюджетирование  представляет собой объединение  технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия  на ближайший период. Качественно  составить бюджет реальной организации, при всей внешней простоте, достаточно сложно. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить  планы, сколько совершенствовать процедуры  их составления. Во многих случаях это  позволяет заранее исключить  возможность ошибки, вместо того чтобы  в будущем исправлять последствия  неверно принятых решений. Это и  определяет актуальность и практическую значимость темы.

Цель  генерального бюджета, охватывающего  деятельность организации в целом, – интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем  составления финансовых бюджетов.

     Генеральный бюджет торговой организации состоит  из операционного и финансового  бюджетов.

     Основной  задачей управленческого учета  является планирование и контроль деятельности предприятия.

     Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия  на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о  результатах хозяйственной деятельности. Бюджет предприятия представляет собой  своего рода эталон, базу и служит средством  эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

     Процесс составления бюджетов - один из важнейших  в системе планирования и контроля в управленческом учете.

     В данной курсовой работе изучим процесс  составления бюджета. Рассмотрим генеральный  бюджет и его составляющие, бюджетирование и планирование деятельности организации, что поможет нам оценить важное значение ведения бухгалтерского управленческого учета. 

     1. ПОНЯТИЕ  БЮДЖЕТА, РАЗРАБОТКА  И  ЕГО  СТРУКТУРА 

     Бюджетирование - это процесс планирования будущей  деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

     Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает  количественную определенность выбранным  перспективам существования фирмы. К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

-   обеспечение текущего планирования;

- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

-  обоснование затрат предприятия;

-  создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

-  исполнение требований законов и контрактов.

     Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры  говорят Master Budget.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых  является законченным этапом планирования:

-  подготовка операционного бюджета;

-  подготовка финансового бюджета.

     Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

-  бюджет продаж;

-  бюджет производства;

-  бюджет производственных запасов;

-  бюджет прямых затрат на материалы;

-  бюджет производственных накладных расходов;

-  бюджет прямых затрат на оплату труда;

-  бюджет коммерческих расходов;

-  бюджет управленческих расходов;

-  прогнозный отчет о прибыли.

К числу  финансовых бюджетов относятся:

-  инвестиционный бюджет;

-  бюджет денежных средств;

-  прогнозный баланс.

     При составлении бюджетов следует опираться  на документы, по форме и структуре  приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

     По  периодичности планирования бюджеты  классифицируются на краткосрочные (от одного месяца до года), долгосрочные (более  одного года), скользящие (непрерывные). Годовой бюджет разбивается по кварталам, а ближайший квартал по месяцам. В течение года данные обновляются  и корректируются многократно. Непрерывные  бюджеты постоянно продлеваются путем добавления нового периода  планирования (месяц, квартал) по окончании  предыдущего месяца (квартала). Этим достигается непрерывное двенадцатимесячное планирование. Необходимо сознавать, что  в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это  не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или  на декады. Такой случай можно считать  идеальным. Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Далее последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования. Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

     Бюджет  продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько  велика, что приводит к необходимости  создания отдельного подразделения  со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении  бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

-  какую продукцию выпускать;

- в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

-  какую установить цену продукции;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

     В общем случае компания в текущем  периоде уже выпускает несколько  видов продукции. Подчиняясь стратегическому  плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции. На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

- макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

-  долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

-  ценовая политика, качество продукции, сервис;

-  конкуренция;

-  сезонные колебания;

-  объем продаж предшествующих периодов;

-  производственные мощности предприятия;

-  относительная прибыльность продукции;

-  масштаб рекламной кампании.

     Переходя  к вопросу об оплате реализованной  продукции, отмечаем, что вся реализованная  покупателям продукция может  быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения  продукции и продажа товара в  кредит, т.е. с временной отсрочкой  платежа.

     В целом к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

-  бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

-  бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

-  бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

-  в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

     Одновременно  с бюджетом продаж целесообразно  составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного  бюджета он находится ближе к  отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно  связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются  теми же подразделениями.    Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

-  расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

- не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

- большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

- коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

- значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

- в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

     Бюджет  производства - это производственная программа, которая определяет запланированные  номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных  показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних  закупок.

     Как правило, запас готовой продукции  на конец периода выражают в процентах  относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность  прогноза объема продаж и историю  отношений с покупателями. Одновременно с бюджетом производства следует  составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой  продукции. Бюджет подготавливается в  стоимостном выражении и призван  количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета  производственных запасов используется также при составлении прогнозного  баланса и отчета о прибылях и  убытках.

     Бюджет  прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и  приобретение основных видов сырья  и материалов. Методика составления  исходит из следующего:

-  все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

- прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

- объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

     В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного  производственного персонала. При  подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

- он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

-  в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

     Если  на предприятии накопилась задолженность  по оплате труда или предприятие  подозревает, что не сможет выплачивать  заработную плату в установленные  сроки, то дополнительно к бюджету  прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности  по заработной плате.    Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.

     Бюджет  управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены  расходы на мероприятия, непосредственно  не связанные с производством  и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление  и освещение помещений непроизводственного  назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д.

     Составив  описанные выше предварительные  бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и  убытках компании. Прогнозный отчет  о прибылях и убытках - это форма  финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая  отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и  убытках составляется для того, чтобы  определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств  в бюджете денежных средств.   Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции.

     Следующим шагом, одним из самых важных и  сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств - это  плановый документ, отражающий будущие  платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику  поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой.

     На  заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.     Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. Основными целями бюджетных систем являются:

-планирование: разработка бюджетов вынуждает управляющих прогнозировать спрос, поведение конкурентов, ресурсы. Прогноз и план, разработанные на различные периоды времени, затем детализируются в бюджетах;

- коммуникация и координирование: руководители различных подразделений должны знать общие планы организации и смежных подразделений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ  БЮДЖЕТ ТОРГОВОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ 

     Для  эффективного  развития  предпринимательства  в  России  необходимо  иметь  адекватную рыночным отношениям систему  представления учетной информации, позволяющую с максимальной отдачей  использовать все имеющиеся ресурсы. Рыночная экономика,  предполагает  наличие  альтернатив,  требует  осуществлять  выбор  ресурсов,  источников финансирования, форм и  способов инвестиций. Все эти управленческие решения, в конечном счете, связаны  с понятием «бюджетное планирование». 

Как известно, одной из функций бюджетирования как подсистемы управленческого  учета является бюджетное планирование, основная задача которого заключается  в том, чтобы  спрогнозировать  через  бюджетный  механизм  центров  ответственности финансовую модель функционирования торгового предприятия.

     Бюджетное планирование – самый детализированный уровень планирования, который  представляет  собой  процесс  подготовки  отдельных  бюджетов  по  структурным  подразделениям  или  функциональным  сферам  организации,  разработанных  на  основе утвержденных  высшим  руководством  программ.  Наиболее часто в экономической  литературе бюджет определяется как  план (в количественном выражении) деятельности и развития организации, координирующий и конкретизирующий  в цифрах проекты руководителей. В  результате его  составления  становится ясно, какую прибыль получит предприятие  при одобрении того или иного  плана развития.  Согласно  определению  Института  дипломированных  бухгалтеров  по  управленческому учету США, бюджет – это «количественный  план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» [1].

     В  результате  бюджетирование  в  торговых  организациях  применяется  только  для того, чтобы контролировать отдельные показатели (дефицит, профицит), а также для контроля уровня затрат. Это в свою очередь лишает руководителей  возможности эффективно управлять  активами предприятия, добиваться роста  капитализации, а  также надежно  определять  инвестиционную  привлекательность  отдельных  направлений  хозяйственной   деятельности предприятия.

     Поэтому в процессе бюджетирования в  торговых организациях  следует поставить  ряд задач:

-   сформулировать главные финансовые  и нефинансовые цели;

-  выявить,  с помощью каких показателей  можно контролировать достижение  этих целей; 

-   определить задачи, которые могут  быть решены путем бюджетирования.

     В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:  генеральные и частные; гибкие и статистические. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Бюджет  может разрабатываться на  годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета  на I квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед). Генеральный бюджет  торговой организации  состоит из операционного  и финансового  бюджетов (рисунок 1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба  бюджета содержат ряд частных  бюджетов, которые связаны между  собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

1.  Врублевский   Н.Д.  Бухгалтерский управленческий  учет. – М., 2007.  

|————————————————————————¬            |————————————————————————¬  |

|  | Бюджет запасов  товаров |Џ———————————| Бюджет  закупок товаров |  |

|  | на конец  планируемого  |            |————————————————————————|  |

|  |        периода         |            |————————————————————————¬  |

|  |————————————————————————+———————————Ќ|   Бюджет реализации    |  |

|                                        |     (товарооборот)     |  |

|                                        |————————————–———————————|  |

|                                                     Ћ              |

|                                        |————————————————————————¬  |

|                                        |    Бюджет расходов     |  |

|                                        |     на реализацию      |  |

|                                        |————————————–———————————|  |

|                                                     Ћ              |

|                                        |————————————————————————¬  |

|                                        |  Бюджет себестоимости  |  |

|                                        | реализованных товаров  |  |

|                                        |————————————–———————————|  |

|                                                     Ћ              |

|                                        |————————————————————————¬  |

|                                        |План прибылей и убытков |  |

|                                        |————————————————————————|  |

|——————————————————————————————————–—————————————————————————————————|

   Финансовый  бюджет               Ћ

|————————————————————————————————————————————————————————————————————¬

||——————————————————¬    |——————————————————¬    |——————————————————¬|

||Бюджет капитальных|———Ќ| Бюджет денежных  |———Ќ|  Прогнозируемый  ||

||     вложений     |    |     средств      |    |      баланс 

Рис.1  Схема  генеральный бюджет торговой организации

     Разработка  операционного  бюджета  начинается  с  определения  плана  продаж,  то есть  с формирования  бюджета  реализации.  Подготовка  бюджета  продаж  является  отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета.  Следует  отметить,  что  объем  продаж  и  его  товарная  структура  предопределяют уровень  и общий характер всей деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж является  наиболее  сложным  этапом  в  процессе  планирования. Это  связано  с  тем,  что объем  продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей  неопределенности, среди которых: деятельность конкурентов; общее положение на национальном и мировом рынке;  стабильность поставщиков и покупателей; результативность  рекламы  и  средств  содействия;  циклические,  сезонные  и  другие  случайные  колебания; политика ценообразования; рентабельность продукта.