Информационное обеспечение и поддержка в процессе принятия управленческого решения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………...3

1 ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1  Информационное сопровождение управленческой деятельности.......6

1.2     Управленческая  информация и закономерности  ее движения, формы информационной  коммуникации……………………………………...13

1.3     Виды информационных  технологий, информационные ресурсы  в процессе принятия управленческих  решений…………………………………………………………...…….28

2. КРАТКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АЗОТ-СЕРВИС»

1. Общая характеристика предприятия.....................................................40

2. Информационные технологии и системы поддержки принятия

решений на примере ООО «Азот-Сервис»………………...……........42

3. ПРИМЕНЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И МОДЕЛЕЙ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АЗОТ-СЕРВИС»…………………………………...49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………..………………….52

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………..…… ………….55

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях рыночных преобразований в России возникает насущная потребность в обеспечении качественного управления различными социальными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса выступает разработка и принятие управленческих решений.

Совершенствование управления является еще недостаточно востребованным резервом увеличения эффективности во всех сферах социальной деятельности. Особенно актуализируется и усложняется эта проблема в условиях становления информационного общества. На этом фоне особую значимость приобретает информационная проблематика управления. Именно таким новым технологиям отводится роль средства и способа преодоления, разрешения социальных проблем, получения максимально значимых результатов при ограниченных ресурсах.

Сложность современных задач управления требует более детального изучения процесса принятия решения. Принятие решений сопровождает все стадии процесса управления: планирование является процессом поиска и принятия решений относительно выбора цели; функция организации включает в себя решения, направленные на объединение различных видов ресурсов таким образом, чтобы совместная деятельность людей, использующих эти ресурсы, обеспечивала решение задач, стоящих перед данной системой; оперативное управление и контроль осуществляется путем отдачи распоряжений (приказов, команд), которые должны привести состояние объекта управления к запланированному.

Принятие решений - основной процесс в управлении, а решение - основной результат системы управления. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до сведения исполнителей в форме заданий, планов, нормативов, команд и служит основой для их дальнейших целенаправленных действий.

Следовательно, процесс управления можно рассматривать как непрерывный процесс принятия решений. Чтобы управленческие решения соответствовали требованиям общественной жизни, способствовали более эффективному решению актуальных вопросов современности, они должны быть научно обоснованными, компетентными, полномочными и своевременными.

Деятельность современных предприятий отличает наличие сравнительно большего числа проблем, которые требуют безотлагательного решения. Зачастую руководству компаний приходится действовать ситуативно, интуитивно реагируя на различные изменения конкурентной среды.

Сейчас перед теорией и практикой управления стоит задача создания эффективных методов разработки, контроля и оценки управленческих решений. От этого зависит жизнеспособность не только отдельных предприятий и фирм, но и устойчивость современных организаций в целом.

Цель исследования заключается в комплексном социологическом исследовании системы информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений в современных организациях, выявлении на этой основе путей, форм и способов оптимизации управленческой деятельности.

Задачи исследования:

• на основе теоретического исследования различных научных подходов к пониманию управленческих решений в современной социологии управления провести анализ применения научных подходов в процессе принятия управленческих решений в современной организационной практике;
• выявить систему условий и факторов, определяющих пути, способы и методы информационных коммуникаций в процессе принятия управленческого решения;
• провести содержательный методологический анализ видов информационных технологий и информационных ресурсов в процессе принятия управленческих решений;
• провести краткий анализ организационно-экономической деятельности ООО «Азот-Сервис»;
• выявить проблемы в принятии управленческих решений в ООО «Азот-Сервис» и дать рекомендации по их решению.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений ООО «Азот-Сервис».

Предмет исследования - теоретико-методологические и социально-прикладные проблемы, связанные с особенностями информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений.

Методы исследования: наблюдение,  анализ фиксированных результатов,  экономический анализ и анализ литературы.

Нормативно-правовая база: Трудовой кодекс РФ и устав организации.

Информационная база представлена отчетами по деятельности ООО «Азот-Сервис», результатами практических исследований, литературой менеджменту и периодическими изданиями.

1. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1   Информационное  сопровождение управленческой деятельности

В современной России в предпринимательской деятельности в большинстве своем пока имеет место традиционный подход к разработке управленческих решений, опирающийся преимущественно на интуитивные предпосылки и общие представления о имеющихся реалиях. Это ведет к неточности, неоптимальности и несистемности решений; логическим, информационным и вычислительным погрешностям, что усугубляется отсутствием выбора вариантов принимаемого решения. Как правило, выбор происходит на основе сравнения двух-трех вариантов без критерия оценки[15, с. 20].

Использование информационных технологий связано со стандартизацией управления социальными и производственными процессами за счет использования одних и тех же информационных систем. С помощью вычислительной техники механизм разработки решений становится прозрачным, процессы материализуются в оптимальные модели, снижаются потери от произвола и некомпетентности чиновников.

Однако имеет место и проблема, обусловленная массовым внедрением современных технических средств. С появлением компьютеров система принятия управленческого решения меняется. На место интуиции идут логические расчеты, строгий компьютерный анализ. Но здесь есть и отрицательные моменты, в частности, в меньшей степени становится характерной творческая мысль, нередко принимаются стандартные, шаблонные решения. Поэтому оптимальные решения должны приниматься при сочетании логических рассуждений с интуицией.

Ни одна организация никак не может осуществлять свою деятельность без информации. В процессе нормального функционирования организации, управления ею в различного рода информации нуждаются все ее работники, от простого рабочего или служащего, до директора.

Рисунок 1 - Научный метод управления

Теория и направление управления. Исследуются два трансформационных процесса:

• материальные процессы;
• информационные процессы, в которых управление рассматривается как информационное воздействие.

Эти два процесса отражают две стороны управления:

• содержимое;
• форма или метод изучения процесса.

Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки, а формой процесса управления занимаются управленческие науки - менеджмент.

Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны в конечном итоге управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков.

 Управленческий цикл. Управленческий цикл содержит  в себе четыре функции - это  планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают  все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Планирование. Эта функция представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) постановка целей;

б) определение исходных предпосылок;

в) выявление альтернатив;

г) выбор наилучшей альтернативы;

д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявление вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации - он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления»[27, с. 56]. Другими словами, контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Круговорот управленческого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо по серьезному включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования.

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда, необходимость в контроле. Он включает:

а) простой и понятный план деятельности;

б) эффективные и ненавязчивые методы контроля;

в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе;

г) корректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово; «Так держать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д. Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходимость введения изменений в планирование.

Как видно все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.

Ключевые проблемы:

а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса;

б)  поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной;

в)   цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная  подсказка, поощрение,  одобрение  и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения;

г) все основные функции менеджмента цементируются действиями, менеджера по принятию решения. Эффективные решения, подчеркивает американский теоретик менеджмента К. Киллен - «залог существования коммерческого  предприятия». Они  являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления [11, с. 126].

Схема информационной системы. В  автоматизированной системе управления (далее АСУ) можно выделить две основных подсистемы:

• функциональную, выполняющую функции, связанные с управлением производства;
• обеспечивающую, выполняющую собственные процессы (математическое и программное обеспечение).

Схема АСУ олицетворяет кибернетическую систему (Рисунок 2)

Рисунок 2 - Схема информационной системы

Рисунок 3 - Трехуровневая система управления

2. Управленческая информация и закономерности ее движении, формы информационной коммуникации

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положенных процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по ряду позиций, в частности;

1. по назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы;  многоцелевая  используется  при  решении  нескольких  самых разнообразных проблем);
2. по   возможности   хранения   (фиксируемая   информация   может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое 
   время, но при этом постепенно искажается и исчезает);
3. по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о   конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);
4. по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; первая на практике может использоваться только в совокупности с другой информацией);
5. по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных сведений).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80-90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою сторону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т. п. И это - жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому, лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии  спекулировать — ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной [14, с. 85].

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекайся в ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи - устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считается, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом - сообщения по возможности лучше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может «захлестнуть».

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление. Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь - есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимании (или непонимания) содержащейся в нем информации.

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, искажающих ее смысл.

К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают.

Зачастую информация искажается вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный статус, положение, предвзято откосятся друг к другу или к тому, о чем или о ком идет речь. Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности.

Препятствием обмену информацией могут служить и «технические неполадки». К ним, прежде всего, относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.

Часто вербальная, то есть передаваемая е помощью слов информация искажается невербальным «довеском», которые также могут по тем или иным причинам восприниматься неоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимается как знак согласия).

Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией донести ее до другою в полном объеме, а другому - соответствующим образом ее воспринять, что, в конечном итоге, отражается на качестве управленческих решений.

В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль за ее содержанием, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной информации письменной.

Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией. Совещания и собрания представляют собой форму коллективного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретных решений. Обычно они различаются кругом участников (на совещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании - весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются конкретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившиеся за определенный период); целью (совещания имеют оперативный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее) и т. п.

Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из основных причин чего является неумение подавляющего большинства людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осуществление которого тратилось бы столько времени и средств, отвлекалось бы от повседневных дел столько людей, но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.

В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания должен быть максимально узким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзя обойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

Если кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, лучше пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не дать ожидаемых, результатов.

Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству). Обычно речь идет о второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих местах после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.

Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов. При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и если не случается непредвиденных событий, должно быть закончено в предусмотренное время.

Успех любого совещания или собрания во многом зависит от умений его руководителя. Последний должен непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного рутинного состояния и включения в активную работу. Этого он достигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальные отношения, что позволяет к дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и компетенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекаются пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация времени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладании совещание окажется бесполезным.