Инициация и разработка концепции проекта

 

Введение

 

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших комплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минимально возможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) дает возможность компании существенно повысить свою конкурентоспособность.

Целью курса «Управления проектами» является формирование у будущих проект-менеджеров базовых знаний по научным подходам решения проблем управления проектами, интегрирование этих знаний с инженерно-экономическими курсами и менеджментом для использования их в практике.

Управление проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

Многие университеты и другие учебные заведения готовят специалистов в области управления проектами. Профессиональную сертификацию в области УП прошли более ста тысяч менеджеров во всем мире и данная цифра стремительно увеличивается.

В то же время успех проектов зависит не только от опыта менеджера проекта и команды проекта, но и в значительной степени от поддержки проекта внутри компании, реализующей проект, от поддержки высшего руководства, от целого ряда других внешних факторов. Построение корпоративного стандарта управления проектами, внедрение в компании специализированных систем и технологий способно значительно повысить эффективность реализации проектов.

Целью данной работы является раскрытие термина управления проектами, анализ его жизненного цикла и роль управления проектами в экономике России, а также рассмотрение системы управления Иркутского авиационного завода, как процесса реализации взаимосвязанных функций, и определение рекомендаций по совершенствованию системы управления в организации.

В связи с поставленными целями выделяются следующие задачи:

• дать определение управлению проектами;
• разработать устав проекта , определить его участников;
• построить сетевой график для того, чтобы определить объём затрат и длительность исполнения проекта;
• с помоощью структурной декомпозиции работ определить продукт проекта, его жизненный цикл, построить функционльную структуру проекта.

 

 

1. Инициация и разработка концепции проекта
1. Разработка устава проекта, констатация содержания проекта.

 

Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. 

Для данного курсового проекта был разработан проект по открытию мотосалона «Берд» от салона автомобилей БМВ «АнгарА».

В данном курсовом проекте разрабатывается проект, по следующим разделам:

• окружение проекта. Окружение проекта- это совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение результатов проекта. В ближнее окружение входят цели и основные требования проекта, а так же их корректировка, порядок исполнения. Целью данного проекта является увеличение прибыли на 10% к 2019 году в Иркутске. Эта цель будет достигнута за счет расширения ассортимента товара, т.е. отстройка и открытие мотосалона «Берд». В дальнее окружение входят факторы :экономические, политические, экологические и т.д. Он и позволяют проекту быть выполненным;
• сущность проекта. Данный проект будет однократен и не будет цикличным, что означает его однократное исполнение. Также в сущности проекта указывается наличие взаимосвязанных между собой работ и событий;
• Потребности, удовлетворяемые реализацией проекта. Данный проект реализует потребность населения в качественной мототехнике;
• Сфера применения: продажа фирменной немецкой мототехники;
• Продукт проекта : новый мотосалон;
• Основные цели: увеличение прибыли компании и реализация потребности населения в данном продукте;
• Ограничения проекта:  договор франшизы компании, выполнение всех договорных обязательств перед концерном , время;
• К критическим факторам успеха относятся быстрое выполнение заказов мототехники, выгодные условия для покупателей, соответствующее своей цене качество.
• Устав проекта .

Дерево целей показывает стратегическую цель с разбиением на подцели другого уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

Рисунок 1 – Дерево целей.

 

 

2. Определение фаз жизненного цикла и участников проекта.

2.1.Фазы жизненного  цикла проекта и его участники.

 

Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание – с завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация  и завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается.

Таблица 1 –Жизненный цикл проекта

Фаза	Инициация	Планирование	Исполнение и контроль	Завершение
Начало фазы	Заключение договора франшизы	Планирование работ	Заключение договора со строительной фирмой	Сдача здания
Окончание фазы	Заключение контракта с проектировщиками	Планирование набора персонала	Завершение строительства	Закрытие контрактов
Перечень основных работ	Разработка задания на проектирование	Определение сроков поставки мототехники	Постройка сооруже ния	Составление отчета
Ключевые вехи	Утверждение проекта	Получение разрешения на строительство	Проверка на соответствие по франшизе	Запуск работы
Сложности	Не заключение франшизы	Не получение разрешения на строительство	Не соответствие франшизе	Здание не построено

 

Основываясь на представленном жизненном цикле проекта, определяются участники проекта с указанием их статуса участия в проекте.

1. (О) – ответственный;
2. (У) – участвует в работе;
3. (И) – получает информацию.

Таблица 2- Матрица ответственности

№	Этапы реализации проекта	Участники проекта
		Заказчик	Спонсор	Директор		Менеджер
1	Разработка концепции	У	У	И		О
2	Оценка жизнеспособности	У	У	О		И
3	Планирование проекта	И	О	О		У
4	Заключение договора со строительной фирмой	О	У	И		И
5	Поставки	У	И	О		У
6	Набор персонала	У	У	И		О
7	Заключение договора франшизы	И	И	О		У
8	Выход из проекта	У	У		О	И

 

Устав проекта - основополагающий документ проекта. Разработка Устава проекта - процесс, который относится к группе процессов инициации проекта. 

В разработке первоначального содержания и устава проекта важную роль играет спонсор проекта.

Для повышения вероятности разделяемой ответственности, приемки результатов проекта, а также удовлетворения заказчиков и других заинтересованных сторон проекта их необходимо привлекать в процессы инициации проекта.

В уставе для этого проекта документируются первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.

Устав проекта:

 1 Название проекта: открытие и запуск работы мотосалона BMW от автосалона BMW «АнгарА»;

  2.Цель: увеличение прибыли от продаж на 10% к 2019  году в Иркутске;

3. Срок реализации: 9 месяцев;
4. Производственная необходимость: расширение ассортимента;
5. Заинтересованные стороны:

• Заказчик: директор автосалона «АнгарА»;
• Спонсор: концерн BMW (Германия);
• Поставщик: концерн BMW (Германия);
• Строительная фирма;
• Менеджер проекта;

6. Органы государственной власти:

• ЖКХ;
• администрация г. Иркутска;
• кадастровое ведомство;
• УФНС РФ по Иркутской области;
• МЧС г. Иркутска.
• Функциональные организации:
• Строительная фирма «Востсибстрой»;
• Головной офис «BMW» г.Мюнхен;
• Автосалон «АнгарА»;
• Рекламное агенство «Прайм».

7. Внешние ограничения:

• кадастровая служба;
• ЖКХ;
• Государственный специальный экологический контроль.

8. Ориентировочный бюджет: 35 млн. рублей.

9. Команда:

• Директор;
• Заказчик;
• Менеджер:
• Маркетолог:
• Строители

10. Конкуренты:

• Байкалит-СКЦ;
• Байкал Моторс;
• Лексус.

11. Покупатели: Жители Иркутска и Иркутской области..

12. Внешние ограничения:

• Политические (государство может ввести санкции против импорта мототехники);
• Сезонные (зимой продажи мототехники упадут);
• Экономические (нестабильный курс валют) ;

13. Описание проблемы: удовлетворить потребность население в качественной мототехнике; увеличить объём предложения мототехнике на рынке Иркутска.

 

 

 

 

 

 

 

3. Структуризация проекта

3.1 Построение структурных декомпозиций работ

 

В данном пункте курсового проекта  представлены иерархические структуры декомпозиций работ.

Структурная декомпозиция работ – это иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа. 

После построения данной декомпозиции возможно проследить и построить такие декомпозиции, как организационная и функциональная. Необходимо понимать, что синхронизация всех типов декомпозиций крайне важна, поскольку люди, отраженные в продуктовой декомпозиции, обязательно должны быть в функциональной.

В рамках задания к созданию курсового проекта необходимо простроить все 4 типа декомпозиций.

 Разработка СДР имеет две основные цели:

− обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

− обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Структура декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР- структур.

СДР по продукту. Ппроект разбивается по элементам продукта проекта. Данная декомпозиция отражает такие стороны проекта, как его документация, персонал и материально-техническое обеспечение. Построение такой декомпозиции позволяет руководителю определиться с теми необходимыми ресурсами, которые будут использованы в процессе реализации.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Продуктовая декомпозиция работы

Функциональное построение СДР по функциональным элементам деятельности, когда в качестве элементов СДР выбираются операции технологического цикла производства продукта проекта

 

Функциональная СДР

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2- Функциональная декомпозиция работы

Организационная декомпозиция работы– построение СДР по компонентам организационной структуры, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы структурной схемы организации.

 

Организационная СДР

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Организационная декомпозиция работы

 

 

 

4 Проектирование  и построение схемы управления

4.1 Построение схемы  управления

 

Информационные таблицы являются основой построения логико-информационных схем или регламентов

Первый этап работы связан с обследованием организации решения задач в аппарате управления главка. Здесь оценивается возможность прогнозирования задач, выявляются проблемы, которые могут возникнуть при решении задач, определяются характеристики, сроки решения задач и периодичность их возникновения. Кроме того, на данном этапе устанавливается тип зависимости между задачами: выделяются задачи, решать которые можно независимо одна от другой; задачи, связанные последовательной зависимостью; задачи, связанные непоследовательной зависимостью.

В графе 1 содержится полный набор задач, соответствующих данному процессу управления. Задачи располагаются в порядке, отражающем последовательность процесса управления.

В графу 2 записывают исходную информацию, необходимую для решения данных задач. Это может быть директивная информация вышестоящих организаций, местных исполнительных органов, информация от организаций-партнеров, а также информация, получаемая при решении других управленческих задач.

Графа 3 содержит перечень исполнителей задачи, т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих задачу и преобразующих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих результирующий документ (документы). Результирующий документ может формироваться и несколькими исполнителями. Одни из них сами подготавливают необходимую информацию, другие выполняют расчетные операции, третьи принимают участие в согласовании документа и т.д. При1 этом необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение.

В графе 4 назван документ, получаемый в результате решения соответствующей задачи управления.

В графе 5 проставляют пользователей документа — отдельные подразделения или работников, использующих результирующий документ. Ответственный потребитель качественно оценивает результат решения задач. С момента приемки он несет полную ответственность за реализацию решения, зафиксированного в результирующем документе.

Таблица 3- Логико-информационная схема управления проектированием

№	Задачи процессов реализации	Исходная информация	Исполнитель задачи	Результирующий документ	Потребитель
1	Заключение договора с франчайзером	Получение инструкции по выполнению всех планов работы	Франчайзер	Договор франшизы	Руководство мотосалона
2	Составление плана работ	Выполнение данной задачи, позволит организации определиться в каком порядке будет исполнен проект	Менеджер	План работ	Заказчик( в лице директора)
3	Набор и обучение персонала в рамках франчайзинга	Набрать и обучить персонал согласно франшизе	Начальник отдела кадров автосалона	Приказ об обучении нового персонала	Менеджер по персоналу мотосалона
4	Утверждение проекта	Разработанный проект утверждается руководителем и заказчиком	Заказчик Директор	Утверждённый проект	Руководство автоцентра
5	Заключение договора со строительной компанией	Исполнение данной задачи позволит строительной компании начать работы по стройке	Строительная компания	План помещения	Директор мотосалона

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Управление временем  и стоимостью проекта

5.1. Построение диаграммы  Ганта

 

Диаграмма Га́нта (также ленточная диаграмма, график Ганта) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. В настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельному проекту, задаче или подзадаче. Проекты, задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.

Генри Гант работал вместе с Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ –диаграмма Ганта (Gantt Charts) и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Генри Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму контроля и визуализации выполнения задач в проекте, названную позднее в его честь..Диаграмма Ганта была революционной в 20-х годах XX века и применялась в таких грандиозных инженерных проектах, как строительство дамбы Гувера, начатое в 1931 г., и в построении сети скоростных автострад США в 1956 г

 

 

 

 

 

Мероприятия

Месяц

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Заключение договора с франчайзером

Составление плана работ,

Строительство

Доставка мотто и ортехники техники

Набор и обучение персонала в рамках франшизы

Проверка на соответствие франшизе

Открытие мотосалона

Рисунок 3– График Ганта

Анализируя рисунок, можно проследить тот факт, что исполнение всех мероприятий займет чуть больше полугода. Данный период времени оптимален для полноценного исполнения данного проекта.

5.2 Проведение оптимизации  сетевой модели методом PERT и COST

В данном пункте курсовой работы предлагается провести оптимизацию сетевых моделей. В таблице 4 отражены исходные данные для проведения оптимизации.

Таблица 4-Исходныетданные для метода PERT/COST

Работы	Предшествую-щее событие	Время (дни)		Стоимость (млн.руб)
		Норм.	Измен	Норм.	Измен..
А. Заключение договора франшизы	-	40	40	1	1
Б. Разработка плана строительства	А	20	20	1	1
В. Получение разрешения на строительство	Б	60	60	1	1
Г. Заключение договора со строительной фирмой	В	10	10	4	4
Д. Строительство	Г	150	100	10	15
Е. Конец строительства, осмотр объекта	Д	5	5	1	1
Ж. Доставка орг. техники и мототехники	А	180	80	10	16
З. Набор персонала	Ж	10	10	2	2
И. Обучение персонала по франшизе	З	14	14	2	2
К. Экзаменация персонала	И	6	6	1	1
Л. Проверка на соответствие франшизе	Е,К	5	5	2	2
М. Открытие мотосалона	Л	5	5	4	4
Итого:		515	355	37	51