Инновационная корпоративная культура фитнес клуба

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………...………………..…………. 3

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА…………………...……………...……. 5

1.1. Что такое корпоративная культура …………………………………... 5

1.2. Правила формирования корпоративной культуры ………………….... 9

1.3. Как тип компании влияет на корпоративную культуру ……...………12

1.4. Как добиться работы корпоративной культуры на компанию ………13

1.5. Роль корпоративной культуры в компании……………………………15

2. ДРЕСС-КОД……………………………..………………………………...17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………. 53

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ..……….………………………….. 54

ВВЕДЕНИЕ

Инновации и корпоративная культура. Ни одна компания не может существовать без этих двух составляющих. Корпоративная культура – это фундамент, основание фирмы, потому что всё начинается изнутри: с взглядов, убеждений, ценностей, которых придерживаются работники – главный ресурс фирмы. Сотрудники, не понимающие или не принимающие культуру своей организации, не смогут нормально работать. И если изнутри беспорядок, то обычно, это приводит к различным проблемам, замедляющим путь к успеху. Хорошая, правильная корпоративная культура (крепкий фундамент) будет способствовать развитию т.е. принимать и улавливать все внешние изменения и поддерживать инновационную деятельность.

 А инновации – это материал, из которого строится дом. Разнообразие этого «материала» очень велико. Но сколько бы компания ни вкладывала средств в этот «материал», если фундамент ненадежен, то рано или поздно дом рухнет, либо будет очень некачественным, что тоже не будет радовать владельца т.к. деньги будут выброшены «на ветер», не оправданы. Поэтому, важно помнить, надежный фундамент, будет «поддерживать» инвестиции, вкладываемые компанией, в инновации. Поэтому, стопроцентным залогом успеха, будет инновационная корпоративная культура.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Почему уже в успешных компаниях, их владельцы сталкиваются с такой проблемой как «текучка» кадров? Хотя это назвать проблемой нельзя, скорее проявлением проблемы. Тогда возникает вопрос: что же не нравится сотрудникам, если условия труда хорошие, заработная плата высокая, должность соответствующая обязанностям и з/п, компания очень успешная и известная? Почему люди, рассматривая вакансии, стремятся в первую очередь к этому всему, но немного проработав, бросают всё и уходят? Потому что, отношения с коллективом, могут не только мешать работе, но и угнетать, высасывать силы, и в итоге – доведут работника до истощения. Даже если распри внутри коллектива, обращены не на конкретного работника, а общая атмосфера, постоянного недоверия, сплетни, зависть и т.д. могут отвлекать от продуктивного рабочего процесса.

Или ещё одной из причин, может быть: либо людям непонятна/неприемлема корпоративная культура компании, либо значит сама культура настолько несовершенна, что сотрудники не знают, на что ориентироваться и в компании происходит полная анархия.

• Тимбилдинг. Как сплотить коллектив: практические советы

1.1. Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;

• системы коммуникаций;

• стилей решения конфликтных ситуаций;

• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;

• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

Если же, руководитель опомнился, и решился сформировать корпоративную культуру, ему необходимо учитывать другой момент, что делать с теми, кто привык уже работать «как попало», без норм, ценностей, миссий и регламентов? Все ли смогут принять и перестроиться под изменения? Конечно же, не все. Те, кто не сможет, они будут тормозить развитие, всячески сопротивляться всему новому. И тут руководителю необходимо будет сделать выбор. Или же, создать такие условия для «старичков», если они ему важны, чтобы они смогли дальше работать, не мешая работать другим.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме.

2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот отдел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.

3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

1.2.Формирование корпоративной культуры в организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Генеральный директор, либо основатели компании должны быть инициаторами создания корпоративной культуры и главными примерами для подражания, как к ней относиться и как применять на практике. Иначе, все меры по созданию культуры в компании будут искусственными и напрасными.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

Этические принципы, нормы, мораль и духовные ценности, так же составляют корпоративную культуру и о них не нужно забывать.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.

2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Но не нужно придерживаться крайностей. Редко бывает сотрудник 100% плохим или 100% хорошим. Поэтому нужно уметь находить «золотую» середину.

•  Как найти персонал: 8 идей заполучить лучших сотрудников

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

1.3. Как тип компании влияет на корпоративную культуру

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

1.4. Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

• Нематериальная мотивация персонала - система, способы, примеры

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.

2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.

2. Пение корпоративного гимна.

3. Проведение спортивных мероприятий.

4. Совместные турпоездки.

5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.

6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.

7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.

2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.

3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

1.5. Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.

2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.

3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.

4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.

5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.

6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.

7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.

8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам. [3]

ГЛАВА 2. ДРЕСС-КОД

Любая существующая организация, независимо от того хочет она этого или нет, имеет свою корпоративную культуру и в ходе её деятельности о ней складывается определенное мнение у клиентов, партнеров, общественности, и главное, у её сотрудников. Вот только если корпоративная культура не сформирована, то соответственно, мнение о такой фирме будет не самым лестным. Поэтому организации очень важно поработать над корпоративной культурой с самого начала деятельности, чтобы потом она работал на нее.

Корпоративный дресс-код - основополагающее звено корпоративной культуры и культуры компании. Уже давно не секрет, что одежда говорит о человеке без слов. По тому, как одет человек, можно сделать определенные выводы о его личностных особенностях, стиле общения и отношении к работе. И если в личном общении некоторая небрежность в выборе одежды допустима, то в деловых отношениях стиль одежды и общая ухоженность играют принципиальную роль. Исходя из этого, особое внимание уделяется корпоративному дресс-коду.

Формирование дресс-кода должно складываться исходя из направления деятельности,  целей и ограничений организации, кадровой политики. Очень важным моментом является политика руководства в формировании корпоративного духа у сотрудников. Сотрудникам будет легче принять дресс-код, если каждый из них будет знать, что он член команды, и что у организации, в которой он работает, есть своя история, миссия и ценности.

Люди – это главный ресурс фирмы, поэтому при разработке. дресс-кода важно учитывать их мнение. Возможно, руководству, которое знает своих сотрудников с самого основания организации, будет достаточным составить проект дресс-кода и затем  обсудить его с персоналом для внесения небольших корректив. Но более надежным способом, скорее всего, будет проведение сначала письменного опроса каждого сотрудника, а потом обсуждение на общем собрании самых спорных вопросов. Пусть это будет не самый быстрый и легкий путь для создания дресс-кода, зато и сотрудники будут удовлетворены тем, что их мнение не безразлично, и встретят нововведения без сопротивления.

Следующий важный момент - соответствие направлению деятельности организации. Оно заключается в том, что для каждой сферы бизнеса существует свой дресс-код. Поэтому, исходя из уровня консервативности бизнеса, принято разделять весь корпоративный дресс–код на два больших класса: строгий и неформальный. Строгий дресс-код – это банки, инвестиционные и финансовые компании, иными словами, – самые консервативные отрасли деятельности. К остальным сферам относят такие направления бизнеса, в которых работают люди творческих профессий: отрасли PR, рекламы, маркетинга, СМИ, индустрия моды и красоты и др.

Для каждого из этих видов корпоративного дресс–кода существует свой набор стандартных правил, которые регламентирую внешний вид сотрудника. При этом, если в организациях с высшим уровнем консерватизма дресс-код должен регулироваться международными правилами бизнес -этикета и протокола, то в компаниях, «более свободных» от таких жестких правил, деловой образ может быть более вариативным, во многом -  индивидуальным.

Естественно, самым известным и наглядным примером дресс-кода  в банковской сфере Челябинской области является дресс-код Сбербанка. На фоне всех остальных банков, хорошо запоминается их зеленый цвет, который выражен через косынки на фоне белых рубашек и, соответственно, темный низ. Всё лаконично и просто.

Другим ярким и запоминающимся примером дресс-кода, среди салонов сотовой связи, является Евросеть. Это обязательно ярко-желтые рубашки/футболки и темный низ, либо допускаются даже джинсы.

И в том и другом случае, дресс-код положительно влияет на культуру фирмы: во-первых – соответствует деятельности компании, во-вторых – выделяет предприятие среди конкурентов, и к тому же, помогает посетителям легко сориентироваться к кому подойти за помощью.

В то время,  когда у многих других фирм рабочие ходят не в самом презентабельном  виде, рабочие сервисного центра Бовида теперь носят синие комбинезоны с белой надписью «Бовид».  Тем самым, компания показывает клиентам и партнерам, что даже сотрудники самого низшего звена - часть единой большой команды; поднимает ещё выше уровень корпоративной культуры  и повышает статус компании.  

В этих трех примерах использовались три разных цвета: зеленый, желтый и синий. Каждый цвет несет в себе определенную информацию и даже если человек не знает значения цветов, он получает информацию на подсознательном уровне. Вот, например: зеленый цвет, ассоциируется с весной, победившей зиму, с молодостью, богатством и роскошью. Желтый всегда вызывает положительные эмоции, поднимает настроение, дает заряд энергии и запоминается надолго. А синий цвет – цвет стабильности, удовлетворенности, он успокаивает, помогает расслабиться.

Бывает, что руководство фирмы прописывает дресс-код вплоть до цвета нижнего белья и аромата парфюма. Но не стоит забывать, что требование соблюдения дресс-кода, необходимо подкреплять соответствующими условиями и возможностями. Это касается как условий работы в офисе (удобный гардероб, наличие кондиционера), так и материальной компенсации и  рекомендации магазинов, где лучше приобрести подходящую одежду, так и состояния здоровья сотрудников.

Кроме того, все требования, предъявляемые сотруднику по поводу его внешнего вида, лучше прописать в «кодексе организации» или «своде правил» и т.д. Личное знакомство сотрудника с правилами дресс-кода, исключит вероятность искажения или интерпретации информации, а также  разногласий, касающихся  самых элементарных вещей, таких как цвет обуви или форма прически. 

Никакой дресс-код не улучшит культуру фирмы, если сотрудники выглядят неаккуратно. Ведь внешний вид сотрудника должен быть целостным и гармоничным, чтобы у клиентов/партнеров не возникало внутреннего диссонанса. Внешний вид, это не только одежда, но ещё и прическа, лицо, макияж у женщин, гладко выбритое лицо у мужчин, маникюр и т.д. Какого-то определенного стандарта сочетания этих составляющих внешнего вида пока что нет и, наверно, не появится. Это связано с тем, сколько существует фирм и их руководителей, столько и мнений.

Дресс-код влияет не только на внешнее восприятие организации, но и оказывает воздействие на настроение сотрудников. Повышается дисциплина и желание работать, ведь единый дресс-код – это как хорошо прибранная комната, где все вещи разложены по полочкам. Учеными уже давно доказано, что в такой комнате легче настроиться на рабочий лад. Вот так же и с одеждой, если каждый будет приходить в чем захочется, будет ощущение беспорядка и в коллективе, и в делах. К тому же, это разрешает проблему женской половины коллектива «что же мне надеть?». А дополнить и разнообразить такой унифицированный наряд можно различными аксессуарами. 

Факторами, определяющими выбор того или иного дресс-кода, могут быть: возраст, менталитет, национальность, религия, стереотипы руководителей, географическое положение и т.д. Но даже время, которое многое меняет в жизни компании и сотрудников, не затронет дресс-код, если подойти к этому вопросу серьезно и ответственно.