Инвестиционный проект гостиницы

Титульник

Оглавление:

Введение 3

1.1 Сущность и особенности бизнес-планирования 5

1.2 Методика составления бизнес-плана 10

1.3 Методы оценки эффективности проекта 12

2. Разработка проекта гостиницы ООО «Нова» 17

2.1 Выбор сферы деятельности и выработка целей и миссии деятельности предприятия 17

2.2 Оценка эффективности инвестиционного проекта строительства гостиницы 18

2.3 Оценка эффективности проекта 26

Заключение 48

Список использованной литературы 50

Введение

Кардинальные  преобразования, происходящие в настоящее  время в России, затрагивают все  сферы деятельности, не исключая, разумеется, и такую важнейшую, как научно-техническая политика. Проблема эффективного использования достижений науки и техники (инноваций) не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка, именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику.

Научно-техническая  политика предприятия подчинена  достижению его главной цели: максимально  полное удовлетворение требований потребителей количеству и качеству выпускаемой  продукции при минимально возможных  затратах на ее разработку и производство с одновременным обеспечением ее безопасности (промышленной, экологической  и т.д.) как в изготовлении, так  и в потреблении.

Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается  объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего  аналога. Инновация характеризуется  более высоким технологическим  уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с  предыдущим продуктом. Понятие "инновация'' применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации.

Особенности гостиничного бизнеса связаны с  невозможностью запаса и сохранения гостиничной услуги, т.е. производство гостиничной услуги неразрывно связано  с ее потреблением. Это обусловливает  специфику деятельности гостиничных  предприятий и, безусловно, влияет и  на инвестиционный процесс в этой сфере деятельности.

Новизна и практическая значимость работы связана  с выделением особенностей инвестиционного  процесса на предприятиях гостиничного бизнеса и определением оптимальных  путей реализации инвестиционных проектов.

Основной  гипотезой проведенного исследования является предположение о том, что  особенности гостиничного бизнеса  вызывают необходимость использования  особых подходов при разработке и  реализации инвестиционных проектов, что повысит качество проектирования и возможности реализации разработанного проекта.

Предметом исследования выступают показатели эффективности инновационного развития предприятия.

Объектом  исследования являются предприятия  гостиничного бизнеса.

Целью работы является разработка проекта малой гостиницы в Санкт-Петербурге.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

дана  характеристика теоретических и  методологических основ управления инвестициями;

рассмотрены особенности инвестиционных проектов и оценки их эффективности;

проведено исследование особенностей инвестиционных проектов гостиничного бизнеса;

проведена разработка и оценка эффективности  бизнес-плана строительства гостиницы. 
1. Бизнес-план и методика его составления

1.1 Сущность и особенности  бизнес-планирования

Содержание  внутриорганизационного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении  основных направлений и пропорций  развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и  рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации  целей развития всей организации  и каждого подразделения в  отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных  задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении  материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения  поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как  функции управления состоит в  стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционировании и развития организации. Оно предусматривает  разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования  ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планированием  призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутриорганизационное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования  и программирования.

Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы  и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его  основе текущие планы ориентированы  на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий  и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие  планы дополняют, развивают и  корректируют перспективные направления  развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства организации на всех уровнях управления; квалификацией  специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование  предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер  и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование  заканчивается перед началом  действий по реализации плана. Планирование – это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 1).

Планирование  направлено на оптимальное использование  возможностей организации, в том  числе наилучшее использование  всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

В зависимости от направленности и  характера решаемых задач различают  три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).  

Рис. 1 – Общая схема процесса управления организацией

Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей  деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных  целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы  решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем, с  которыми может столкнуться организация  в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

В основу при разработке плана кладется :

- анализ перспектив развития организации;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации.

На  рис. 2 представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический  план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых  направлений. В нем могут перечисляться  основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Рис. 2 – Схема стратегического планирования

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются  основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия  организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные  планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные  сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных отделениях.

Основным  видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд  особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации  в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются конкретные бизнес-планы.

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые  необходимо решить организации, как  в ближайшем будущем, так и  на перспективу. В нем содержаться  оценка текущего момента, сильных и  слабых сторон проекта, анализ рынка  и информация о потребителях продукции  или услуг.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься организация), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Установление  таких целей является исходной задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого  необходимо выработать стратегию и  составить планы, которые формируют  ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного  выживания организации и его  прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством  привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития организации). При составлении бизнес-плана  необходимо представить, какие препятствия  могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти  препятствия слишком серьезны и  от предлагаемой идеи нужно отказаться. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.

Таким образом, бизнес-план дает возможность  понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот  уровень, которого может достичь проект (организация), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться  для предпринимателя все более  важным документом. Ни одна организация  не сможет выразить цели своего существования  или получить финансирование без  грамотно разработанного бизнес-плана.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно  продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления  идеи и превращения ее в успешно  функционирующую программу.

Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей организации произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Бизнес-план предназначен для инвестора или  банкира, а также огромную пользу он приносит и собственнику предприятия. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.

1.2 Методика составления бизнес-плана

Мировой опыт подтверждает, что распределение  ограниченных ресурсов и производимой продукции может эффективно осуществляться тремя способами:

* на основе рыночной саморегуляции;

* системой адекватных плановых  механизмов;

* путем одновременного использования  рыночных и плановых начал.

Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в  основном в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. В рыночных условиях стабильные предприятия  широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Не  разделительная дизъюнкция "план или  рынок", а интегративная формула "и рынок и план" по своей  сути более полно отвечает как  личным интересам предпринимателей, так и общим региональным и  государственным задачам.

Разработка  бизнес-плана включает в себя следующие  этапы:

* Обоснование идеи проекта. Основные  характеристики проекта. Цели  проекта и его предварительная  основная стратегия. 

* Сбор и анализ информации по  рынку сбыта. Маркетинг и сбыт  продукции.

* Сбор и анализ информации о  продукции. Описание продукции и ее структуры, мощности предприятия.

* Анализ состояния и возможностей  предприятия и перспективности  отрасли. Описание предприятия.

* Национальные, отраслевые и подготовительные  факторы, благоприятные для проекта.

* Контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной политики.

* Определение потребности и путей  обеспечения площадями, оборудованием,  кадрами и другими ресурсами.  Производственный план.

* Расчет требуемого капитала и  источников финансирования. Финансовый  план.

* Определение направленности и  масштабности проекта, расчет  эффективности. Направленность и  эффективность проекта.

* Подбор материалов и составление  приложений.

1.3 Методы оценки эффективности  проекта

В последнее время многие управленческие решения, касающиеся принятия каких-либо проектов, в большинстве своем  основываются на результатах экономического анализа с использованием показателей оценки эффективности капитальных вложений.

К качественным показателям относят  критерии «срочности» (отбираются проекты, требующие немедленной реализации; их непринятие может привести к нежелательным  финансовым и иным последствиям) и  «вынужденности» (данный критерий может использоваться при необходимости осуществления инвестиций, например, в случае вмешательства государства в дела компании).

Использование неформализованных показателей  не позволяет количественно оценить  инвестиционные предложения, и поэтому  вопрос относительно целесообразности осуществления проекта или выбора одного из нескольких приемлемых часто  решается аналитиками на уровне интуиции.

К статическим показателям оценки инвестиционных проектов относится  расчет простой (бухгалтерской) нормы  прибыли и расчет периода окупаемости  проекта.

Простая (бухгалтерская) норма прибыли проекта (Accounting Rate of Return, ARR) характеризует годовую рентабельность всего инвестированного капитала, выражается в процентах и рассчитывается по формуле (1.1):

 (1.1)

где PRср – среднегодовая прибыль проекта; IC – капиталовложения (инвестиционные затраты); LV – ликвидационная стоимость основных средств.

В некоторых случаях формула расчета  бухгалтерской нормы прибыли  имеет следующий вид (1.1а):

 (1.1а)

Это объясняется тем, что первый вариант  расчета критерия бухгалтерской  нормы прибыли учитывает постепенное  и равномерное списание стоимости  оборудования при линейной амортизации, поэтому в течение всего срока  жизни проекта «инвестируется»  с бухгалтерских позиций, в среднем, примерно половина общей суммы капиталовложений в зависимости от величины ликвидационной стоимости, которая остается «недоинвестированной». Но такая ситуация происходит, как правило, лишь в тех случаях, когда срок службы оборудования совпадает со сроком функционирования проекта и не со всей суммой инвестированного капитала. В основном это касается приобретения основных средств, поэтому часто используется и второй вариант формулы. Основным достоинством критерия бухгалтерская норма прибыли является его простота. В настоящее время этот критерий используется только для быстрой «отбраковки» проектов. К недостаткам бухгалтерской нормы прибыли можно отнести то, что этот критерий не учитывает распределение во времени инвестиционных издержек и доходов, а также сложность выбора «обычного» года, наиболее характерного для проекта.

Период  или срок окупаемости капиталовложений (Payback Period, PB) является одним из простейших и наиболее часто используемых критериев оценки экономической эффективности проекта. По определению, период окупаемости – это минимальный интервал времени (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект от реализации проекта становится положительным и в дальнейшем не становится отрицательным.

Иначе, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. В том случае, если проект предусматривает ежегодное получение финансовых потоков, одинаковых по величине, период окупаемости можно рассчитать по формуле (1.2):

 (1.2)

где IC – общая стоимость капиталовложений в проект; CFср – среднегодовой финансовый поток от реализации проекта.

Преимущество  периода окупаемости заключается  в том, что с его помощью  достаточно четко оценивается ликвидность  проекта и уровень риска: при  прочих равных условиях проект, окупаемый  за 3 года, является менее рискованным  по сравнению с тем, у которого срок окупаемости 5 лет.

Дисконтированный  период окупаемости (Discounted Payback Period, DPB) можно представить как минимальный временной интервал от начала реализации проекта, когда соответствующий интегральный эффект становится положительным и остается таковым до конца анализируемого периода (1.3):

 (1.3)

где τ [0, T]; CFt – финансовый поток года t; ICt – капитальные вложения (инвестиционные затраты) в году t; T – период реализации проекта; r – ставка дисконтирования.

Дисконтированный  период окупаемости – это период времени, в течение которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные  с инвестиционным проектом, покрываются  суммарными результатами его осуществления, т.е. начиная с момента времени  τ=DPB, данный проект уже не нуждается  в каком-либо внешнем финансировании.

Основным  критерием ценности инвестиционного  проекта является критерий чистого  дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV). Чистый дисконтированный доход определяется как сумма финансовых потоков, генерируемых инвестиционным проектом за весь расчетный период [t0, T], приведенная к начальному моменту t0 со ставкой дисконтирования, равной r (1.4):

 (1.4)

где CFt – доход, достигнутый за период времени t (чистый финансовый поток года t); ICt – капиталовложения в году t; T – расчетный период оценки; r – ставка дисконтирования.

В настоящее время дисконтированный индекс доходности (Discounted Profitability Index, DPI) является одним из часто используемых измерителей относительной ценности инвестиционного проекта. В общем виде дисконтированный индекс доходности представляет собой отношение суммы дисконтированных (к начальному периоду времени t) финансовых потоков проекта к величине капиталовложений. Другими словами, дисконтированный индекс доходности является формальным способом выражения соотношения доходов и затрат инвестиционного проекта (1.5):

 (1.5)

где CFt – финансовый поток проекта в году t; ICt – сумма капитальных вложений в проект в году t; IC – сумма капиталовложений в проект за T лет реализации проекта.

Согласно  правилу DPI, чтобы принять решение  о реализации проекта, минимально приемлемое значение критерия должно быть более 1,1 для устранения влияния возможных  погрешностей. Если чистый дисконтированный доход положителен, то дисконтированный индекс доходности больше единицы, что  является необходимым условием относительной  эффективности инвестиционного  проекта. Дисконтированный индекс доходности позволяет аналитику оценить  инвестиционные альтернативы различных  масштабов путем сопоставления  доходности проектов.

Однако  данный критерий обладает недостатком, заключающимся в том, что после  его расчета нет возможности  судить об абсолютном денежном эффекте, вызванном проектом.

Несмотря  на достаточную объективность, отсутствие зависимости от абсолютных размеров инвестиций и богатый интерпретационный  смысл, критерий внутренней нормы доходности имеет ряд недостатков:

для проектов, не стандартных по структуре  денежных потоков и распределению  их во времени, может наблюдаться  как множественность, так и отсутствие значения показателя IRR;

очень трудно отдать предпочтение какому-либо из альтернативных проектов, различающихся  между собой размером капитальных  вложений и имеющих внутренние нормы  доходности, обратно пропорциональные размеру инвестиций;

на  основе IRR невозможно установить срок окупаемости капитальных вложений.

Очевидно, что при оценке инвестиций необходимо использовать IRR, но только в совокупности с другими критериями.

2. Разработка проекта гостиницы ООО «Нова»

2.1 Выбор сферы деятельности  и выработка целей и миссии  деятельности предприятия

Привлекаемые  благоприятным инвестиционным климатом, в Санкт-Петербург приходят крупные  игроки на рынке гостиничных услуг (например, международная цепь гостиниц «Кемпински», московская компания «Heliopark Group»).

Однако  нужно помнить, что в Санкт-Петербург  едут не только с профессиональными  целями. Ежегодный туристский поток  составляют туристы, посещающие город  с целью культурного отдыха.

Одним из главных факторов, сдерживающим массовый въездной туристский поток, является инфраструктура размещения. Основной проблемой является недостаток классифицированных средств размещения туристского  класса (2-3*), ветхость имеющейся материальной базы. Поэтому вопрос развития современной  инфраструктуры размещения, как важной составляющей конкурентоспособной  туриндустрии, является в среднесрочной  перспективе крайне актуальным.

Несмотря  на приход сетей, которые не могут  удовлетворить всех разнообразных  требований туристов из-за некоторой  обезличенности, стандартизированности обслуживания, развитие малых гостиниц актуально в силу их уникальности и неповторимости. Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома». Кроме того, малые гостиницы, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и России. Таким образом, появление малых гостиниц – ответ на возникший у туристов спрос на малые формы и домашний уют.

Одним из перспективных подходов в этом направлении является создание в  регионе сети малых гостиниц, которые  дополняя крупные и средние гостиницы, формируют деловую и туристскую привлекательность, способствуют развитию малого бизнеса, созданию новых рабочих  мест в сфере услуг, росту поступлений в бюджеты всех уровней. Именно такие гостиницы (категории 2-3*) в зарубежной практике работают как массовые гостиничные предприятия и особенно популярны на Западе.

Таким образом, анализ состояния рынка  гостиничных услуг показывает, что  создание сети малых отелей должно быть экономически и социально выгодно  как для предпринимателя, так  и для всего региона в целом.

2.2 Оценка эффективности инвестиционного проекта строительства гостиницы

2.2.1 Производственный план

Инвестиционные  издержки – это капиталовложения в период строительства и до начала производства:

1. Сметная стоимость проектно-изыскательских  работ

2. Плата за землю 

3. Стоимость привлечения основных  фондов, уже существующих на начало  разработки проекта

4. Подготовка территории строительства

5. Стоимость строительно-монтажных  работ

7. Стоимость оборудования (без стоимости  монтажа)

8. Прочие инвестиционные издержки

9. Предпроизводственные затраты, в том числе: пусконаладочные работы в части затрат на опробование оборудования вхолостую с целью проверки качества монтажа.

Первоначальные  затраты, связанные с реализацией  проекта согласно смете составляют 42 259 тыс. долл., или 1 267 770 тыс. руб.

К фиксированным (постоянным) затратам обычно относят амортизационные отчисления по прямолинейному методу, стоимость  эксплуатации зданий и оборудования, арендную плату, расходы на страховку  и на рекламу, зарплату управленческого  персонала, повременную зарплату, налоги и начисления на зарплату. Постоянные (они же фиксированные, условно-постоянные) (FC) затраты - издержки, которые фирма  несет независимо от объема выпуска  продукции. Применительно к рынку  недвижимости это означает сумму  затрат, которые несет арендодатель независимо от того, сдает он в аренду недвижимость или нет.

Достоверность прогнозирования расходных эксплуатационных статей при составлении калькуляции  затрат во многом определяет обоснованность, а следовательно, и эффективность  принимаемых финансовых решений. С  другой стороны, наличие определенных средневзвешенных показателей эксплуатационных расходов позволяет оценивать эффективность  управления недвижимостью. Точная информация о сопоставительной структуре затрат дает возможность управляющим выполнять  ее оптимизацию, позволяя пережить периоды  спада, максимально увеличить доходы в периоды подъема и выдержать  конкуренцию в условиях стабилизации рынка.