Использование бенчмаркинга в стратегическом управлении организации

      РОССИЙСКАЯ  ФЕДЕРАЦИЯ

      МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

      ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

      ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

      ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

      «ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

      ИНСТИТУТ  ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

      СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Менеджмент организаций»

      К У Р С О В  А Я       Р А Б О Т  А

      По  предмету: Стратегический менеджмент

      Тема: Использование бенчмаркинга в стратегическом управлении организации

      Выполнил: Иванова Дина Маратовна

      Студент  _4___ курса

      ___7_______ семестр 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2012 г.

       Содержание 

      Введение

      1. Понятие бенчмаркинга

      1.1 Бенчимаркинг в Японии и США

      2. Эволюция и виды бенчмаркетинга

      2.1 Эволюция бенчмаркинга

      2.2 Виды бенчмаркинга

      3. Структура и функционирование бенчмаркетинга

      3.1 Этапы процедуры бенчмаркинга

      3.2 Бенчмаркинг как метод управления бизнесом

      Заключение

      Список  используемой литературы 

       Введение 

      Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более  раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.  

       1. Понятие бенчмаркинга 

      Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе: предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х гг. некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

      В Центре производительности и качества бенчмаркинг рассматривают как  процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

      Цель  бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

      Для большинства компаний бенчмаркинг  не является новым, так как он осуществлялся  в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.[8]

      Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так  бенчмаркинг в логистике позволяет  быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.

      Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где  на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

      Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать  долгосрочное положение на рынке.

      Имеется опыт использования бенчмаркинга для  установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся  такие вопросы, как:

      кто, какая фирма находится на вершине  конкуренции?

      почему  собственное предприятие не является лучшим?

      что должно быть изменено или сохранено  на предприятии, чтобы стать лучшим?

      как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

      При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности.

      Однако  большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенимание методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы .

      Анализ  содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать  как направление маркетинговых  исследований.

      Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

      Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

      Бенчмаркинг становится искусством обнаружения  того, что другие делают лучше нас  и изучение, усовершенствование и  применение их методов работы. 

      1.1 Бенчмаркинг в  Японии и США 

      Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов  и ученых. Принято считать, что  родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)". В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн". В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. 

       2. Эволюция и виды бенчмаркинга 

      2.1 Эволюция бенчмаркинга 

      Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к  науке".

      Первое  поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный  анализ продукта.

      Второе  поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

      Третье  поколение бенчмаркинга развивается  в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться  более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем, исследуя конкурентов.

      Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается  как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий  и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

      Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг  рассматривается будущим инструментом организации международных обменов  с учетом культуры и национальных процессов организации производства. 

      2.2 Виды бенчмаркинга 

      Внутренний  бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с  аналогичными процессами.

      Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

      Функциональный  бенчмаркинг - бенчмаркетинг, который  сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

      Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению  определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной  в аналогичных процессах.

      Глобальный  бенчмаркинг - расширение стратегического  бенчмаркинга, которое включает также  ассоциативный бенчмаркинг.

      Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию  двух или более организаций независимо от сектора.

      Бенчмаркинг затрат.

      Бенчмаркинг характеристики.

      Бенчмаркинг клиента.

      Стратегический  бенчмаркинг.

      Оперативный бенчмаркинг.

      Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком  бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга. 

       3. Структура и функционирование  бенчмаркетинга 

      Рассмотрим  принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркетинга, основные источники  информации, контроль в системе бенчмаркетинга.

      Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим  образом:

      "Жесткие" (объективные) факторы:

      определение четких границ проекта;

      точное  планирование времени;

      соблюдение  стандартов качества;

      принятие  во внимание бюджетных ограничений;

      "Мягкие" (субъективные) факторы:

      хороший климат для сотрудничества;

      положительный настрой - ориентация на достижение результата;

      осознание важности качества;

      заинтересованность;

      творческий  подход;

      этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

      Эта концепция является вспомогательным  средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы  постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

      Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей  целью:

      определить  лучшие результаты;

      проанализировать  свою работу;

      выявить недостатки в функционировании;

      устранить слабые места;

      создать мотивацию к постоянному улучшению.

      Целеполагание.

      Чтобы предприятие было успешным и чувствовало  себя таковым в окружении множества  противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

      Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое  определение своего уровня по сравнению  с конкурентами можно применить  практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

      Пример  из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных  аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.[12,38]

      Итак, анализ превосходства:

      непосредственно нацелен на повышение оперативной  стратегической производительности предприятия; ведет к ориентации культуры предпринимательской  деятельности на такие ценности, как  способность к обучению, повышение  своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

      Успешность  предприятия можно понимать как  функцию от "покупательской полезности" и "производительности".

      Первостепенные  цели анализа превосходства не связаны  со "слабыми" субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

      Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.

      Объект  исследования.

      Выбор объектов исследования определяется самим  предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить  к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

      Если  речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

      Виды  анализа.

      С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

      внутренний  анализ превосходства относится  к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями  или товарными группами;

      внешний анализ превосходства сравнивает сходные  виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

      функциональный  анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции  или процессы в различных отраслях.

      Идея  заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где  они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов  зависит, в конечном счете, от реальной ситуации и от того, где можно  найти для нее лучший образец  для подражания.

      Помимо  необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также  обязательно соблюдать следующие  правила:

      руководители  предприятия должны быть поглощены  идеей анализа превосходства;

      сотрудники  должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

      рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

      ход проекта должен быть подробно задокументирован. 
 

      3.1 Этапы процедуры бенчмаркинга 

      Под бенчмаркингом понимается аналитический  процесс детального сравнения и оценки компании в разрезе операций с "лучшими компаниями в классе" внутри и вне отрасли.

      В результате данного процесса появляются действия, направленные на перекрытие "щели" между компанией и  лидером "в классе".

      Этап 1. Определение функций, которые необходимо анализировать с позиций бенчмаркинга.

      Бенчмаркинг требует времени, усилий и внимания руководства. Это означает, что нужно  приоритезировать функции организации, т. е. определить, по каким функциям надо проводить бенчмаркинг в первую, вторую и третью очередь, а по каким не проводить вообще. Каких-либо установленных правил отбора данных функций не существует, однако есть несколько общих критериев приоритезации функций управления, которые можно применить к бенчмаркингу:

      Какие функции представляют собой наибольший процент в себестоимости?

      Если  функция исследований и разработок компании на 20% дороже, чем у конкурентов, и при этом тянет на 40% всех затрат, то потенциал сокращения в этом случае - 20% х 40%, или 8% от общей суммы затрат. Это, в свою очередь, имеет большое влияние на объем прибыли. С другой стороны, те же двадцать процентов экономии на исследованиях и разработках в случае, если данная функция составляет только 2% затрат, имеют потенциал сокращения 20% или 2%, или 0,4% от общей суммы затрат. Очевидно, что, концентрируясь на тех функциях, которые составляют львиную долю себестоимости, можно получить более ощутимые результаты при применении системы бенчмаркинга.

      Какие функции играют основную роль в дифференциации конкурентов на рынке?

      Какие функции имеют максимальную возможность  улучшения?

      Практика  применения данных критериев показывает, что наиболее часто компании проводят бенчмаркинг по различным сегментам  производства, маркетинга, продаж, доставки продуктов и услуг, исследованиям и разработкам, управлению персоналом, системам обработки информации, системам материально-технического обеспечения, административному управлению, управлению финансами, системам стратегического планирования и т. д.

      Этап 2. Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться.

      Анализ  по системе бенчмаркинга измеряет определенную функцию в терминах конкретных факторов и переменных (показателей) количества и качества труда (например, количество счетов клиентов, контролируемых одним  работником, объем отходов на единицу продукта, длительность цикла исследований и разработок и т. д.). Этих факторов множество, и их можно объединить в несколько групп.

      Если  проводить бенчмаркинг на уровне операций, то эти факторы напрямую связаны с трудовой деятельностью и представляют собой факторы затрат (производительность труда, уровни оплаты, накладные расходы и т. д.) или факторы отличий (например, факторы, оценивающие степень удовлетворенности клиентов в связи с продуктами и услугами, широту продуктовых линий, качество продуктов и услуг, имидж и т. д.).

      Если  проводить бенчмаркинг на стратегическом уровне, то факторами оценки и сравнения  являются:

      Финансовые  результаты (доля на рынке, рост продаж и реализации, объем прибыли и  т. д.).

      Стратегия компании, связанная с финансовыми показателями, т. е. определение тех стратегий, которые наиболее успешны в достижении желаемых финансовых показателей.

      Этап 3. Отбор лидеров отрасли и вне  ее.

      Целью бенчмаркингового анализа является определение компаний с лучшими  количественными и качественными показателями и установление этих показателей как целей собственного достижения. Так называемых лучших в классе компании можно выбрать из следующих групп организаций:

      Прямые  конкуренты.

      Параллельные  конкуренты (компании в той же отрасли бизнеса, но не конкурирующие напрямую).

      Латентные конкуренты. Это компании, с которыми Вы не конкурируете сейчас, но которые  могут являться для Вас угрозой  в будущем. Это наиболее интересные и опасные конкуренты, ибо от них  чаще всего исходит демпинг затрат и более высокое качество продуктов и услуг.

      Компании  вне отрасли. Наиболее творческая часть  анализа лидеров. Именно здесь проявляется  глубина воображения аналитиков и нестандартность их решений. Разглядеть в другой отрасли то, что можно  приложить в своей, - это действительно искусство. Здесь есть и другой аспект проблемы. Если Вы анализируете конкурентов, то находитесь всегда в позиции "догонялы". При анализе лидеров вне отрасли есть более реальная возможность оказаться впереди конкурентов.

      Как только создан перечень компаний, потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот список и свести его к минимуму. Здесь тоже нет жестко установленных правил, и приводятся только несколько рекомендаций:

      а) ограничить список компаний до 4-6,

      б) использовать наиболее разнообразный список компаний,

      в) отбирать действительных лидеров по показателям доли на рынке, роста  объема продаж, прибыльности и т. д.,

      г) отбирать наиболее изобретательные  и творческие компании в разрезе  направлений анализа.

      Этап 4. Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам.

      Публикации

      Обмен информацией

      Внешние источники

      1. Данные Комиссии по ценным  бумагам.

      2. Годовые отчеты компании, брошюры  о продуктах и услугах компании, новостные пресс-релизы.

      3. Статьи в деловой прессе.

      4. Статьи в местной прессе.

      5. Аналитические отчеты по сегментам  рынка.

      6. Публикации профессиональных ассоциаций.

      7. Публикации из правительственных  источников.

      8.Профессиональные  конференции.

      9.Прямые  контакты с компаниями других  отраслей.

      10. Неформальные контакты сотрудников конкурирующих фирм.