Использование перечисленных теорий мотиваций в практике ОАО «Мегафон»

Содержание

Введение………………………………………………………………….2

1.Понятие и характеристика  мотивации………………………………..3

2.Мотивация как функция менеджмента……………………………….7

3.Процессуальные теории  мотивации………………………….………13

3.1.Мотивационная теория ожиданий В.Врума ………………...13

3.2.Теория справедливости В.Адамса……………….……………17

3.3.Теория постановки целей Э.Локка……………………………20

3.4.Комплексная теория Портера-Лоулера……………………….24

4.Использование перечисленных теорий мотиваций в практике ОАО «Мегафон»………………………………………………………………..27

Заключение………………………………………………………………33

Список литературы…………………….……………………………….35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным  окажется труд сотрудников, зависит  успех любой компании.  

 Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.         

На сегодняшний день  имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Цель данной курсовой работы - изучить процессуальные теории мотивации  и их использование  в практической деятельности компании. В данной работе рассматриваются процессуальные теории мотивации: этапы их возникновения, их авторы, их сущность и позиции, с  которых они применимы к персоналу  предприятия; затрагивается проблема необходимости мотивации работников в современных условиях.

1.Понятие и характеристика мотивации.

 

Многие склонны объяснять  различия организационного поведения  людей их личностными особенностями. Такое объяснение представляется вполне естественным. Если люди в примерно одних и тех же условиях ведут себя по разному, значит это связано с различиями в качествах самих людей. Но сегодня такое объяснение подвергается обоснованной критике¹.

Человек, приходя на работу в организацию, хочет занять в  ней определенное место, выполнять  определенную работу получать определенные вознаграждения. В зависимости от того, насколько его ожидания оправдываются, он выбирает стиль и направление  своего поведения. Процесс этого  выбора есть процесс мотивации организационного поведения. Мотивация - это сила, побуждающая  к действию.

Побуждение людей —  это искусство². Но, действительных высот своего развития оно может достичь только при опоре на научные знания. Исходным моментом здесь является понимание механизмов мотивации. Только зная, что движет в том или ином случае работником, что побуждает его к добросовестной работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективные способы воздействия на него. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивация.

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие  акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них  высокая трудовая мотивация. Когда  люди выполняют свою работу не очень  хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение³. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Так, например, в случае если человек не обладает базовыми способностями, необходимыми для выполнения данного  ему задания, мотивация является относительно малозначимым детерминантом  качественного выполнения работы. Высокая  мотивация может в какой-то степени  компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их. Собранные индустриально-организационными психологами эмпирические данные никогда  не давали серьезных оснований для  сомнений в том, что наиболее важным, если не единственным, фактором различий в уровне выполнения работы являются способности.

Мотивация, в организационном  контексте - это процесс, с помощью  которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных  целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.⁴ Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов  функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.⁵

Существует множество  способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных  актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена  через инвестиции в более современное  оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые  процессоры для секретарей. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных  заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение  служащих к работе и саботаж могут  серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это  предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в  том, чтобы улучшить человеческое поведение  на работе через применение современных  концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих  в том, чтобы предоставить им возможность  удовлетворить их личные потребности  в обмен на качественную работу.

Термин «удовлетворение  потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда  его желание выполнено.⁶

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены  на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или  иного поведения человека. Часто  их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу  угла вопрос о том, как возникает  тот или иной тип поведения, что  его направляет, поддерживает и прекращает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Мотивация в менеджменте.

Мотивация – процесс побуждения к труду.

Теории мотивации:

“Политика кнута и пряника”: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе  ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание  своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение –  оплата, ценность оплаты, уверенность  в связи усилия с ценностью  вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Теория потребностей Макклелинда⁷:

Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность  в успехе; 3) Потребность в причастии  к какому-либо делу.

Человек в процессе своего личностного роста переходит  из одной группы в другую.

Закон результата: Степень  удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:

Первый фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.

Второй фактор – мотивационный  фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность  творческой работы.

Далее остановимся подробнее  на рассмотрении процессуальных теорий мотиваций в менеджменте.

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых  является продуктивное выполнение сотрудником  своих обязанностей⁸.

В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы.

К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать):

• оплата система вознаграждений;
• компенсационные, социальные выплаты;
• вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

К побудительным мотивам⁹:

• карьерный рост;
• личностный профессиональный рост;
• креативная (творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает  постановку целей, соответствующих  индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки  зрения правильная система мотивация  ведет к сокращению разницы между  количеством оплаченных часов и  количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют  постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации  можно выделить следующие составляющие:

• социальная политика
• корпоративная культура
• коммуникация
• соревнование

Корпоративная культура - это  набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный  климат для работы.

К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

- Миссия компании (общая философия и политика).

- Базовые цели (стратегия компании).

- Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

- Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников  являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая  только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления  развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца¹⁰.

Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система  является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Целью мотивационных концепций  в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными  и личностными ресурсами и  предъявляемыми требованиями, а также  оптимизация данных ресурсов

Целью мотивационных стратегий  в бизнесе является выработка  определенного подхода, направленного  на создание и развитие политик и  процедур, которые обеспечивают высокую  продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации  – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет  выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации  относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

 

2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ  И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь  возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность  основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях  отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА  К РАБОТЕ

Люди как профессионалы  хотят иметь интересную работу и  видеть результат своих усилий. Однозначных  средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО  РОСТА

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и  профессионального роста, а также  иметь возможность получения  новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ По определению состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления  о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников  в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны  участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА  И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Целью в данном контексте  будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в  команде единомышленников может  обернуть индивидуальные усилия в потрясающий  успех. Трудные задания порой  под силу только для коллективного  выполнения.

В заключение отметим, что  мотивационные стимулы действуют  только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

 

 

 

 

 

 

 

3.Процессуальные теории мотивации

мотивация персонал ожидание справедливость

Самая общая концепция  мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной  структурой и возможностями, настраивает  себя на определенное поведение и  осуществляет действия, приводящие к  конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации:

- теория ожиданий Виктора  Врума;

- теория справедливости  С. Адамса;

- теория постановки целей  Э. Локка;

- комплексная теория Портера-Лоулера.

 

3.1.Мотивационная теория ожиданий В. Врума

Степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой  внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной  теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором  индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого  вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает  индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности  ее достижения.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации  человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться  на то, что выбранный им тип поведения  действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство  людей, например, ожидают, что окончание  высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей  сил, то можно продвинуться по служебной  лестнице.

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум.¹¹ Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении  «затраты труда - результатов» (З-Р)  – это соотношение между затраченными  усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении  «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень  результатов;

3. третий фактор, определяющий  мотивацию в теории ожидания  – ценность полученного поощрения  или вознаграждения.

     А. Ожидания  в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему  менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

     Б. Ожидания  в отношении «результаты труда  - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным  образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует  ли оно тому вознаграждению, которое  я хочу получить?». Неуверенность  возникает в том случае, когда  рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное  им вознаграждение, тем выше вероятность  того, что рабочий станет усердно  выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность  называют «ожидания в отношении  «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько  рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во- вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно  обладает полномочиями по обеспечению  желаемого вознаграждения.

     В. Ценность  вознаграждения.

Даже если служащие уверены  в том, что они могут выполнять  ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное  им вознаграждение, они всё равно  задают себе, возможно, наиболее трудный  вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и  смогу ли я с его помощью  удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении  ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом  теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая  по поводу ценности вознаграждения, заключается  в том, что люди редко уделяют  достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более  того, т.к. за деньги действительно можно  купить множество вещей, которые  способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень  часто входят в заблуждение и  начинают верить, что деньги - это  самое лучшее вознаграждение. Такие  идеи приводят к разочарованию и  неудовлетворению. Служащие, которые  пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто  страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Теория справедливости С.Адамса.

 

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при  получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил  за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое  напряжение. Человек удовлетворен оценкой  своего труда лишь тогда, когда существует распределительная справедливость:

 

 

Адамс выделяет шесть возможных  реакций человека на состояние неравенства:¹²

1. при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда
2. человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе
3. человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям
4. человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия
5. человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств
6. человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

В результате для повышения  мотивации к труду у этого  работника, необходимо снять возникшее  напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший  дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых  на работу усилий, или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что  им не доплачивают по сравнению с  другими, либо начинают работать менее  интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого  у администрации предприятия  или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность  труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они  менее склонны изменять свое поведение  и свою деятельность.