Использование передовых методов повышения трудовой мотивации персонала на предприятии торговли (Фолиант)

Введение

Эффективность работы предприятия  все больше зависит от трудовых ресурсов, от их возможности и способности  приспособляться к переменам, жить в ритме перемен и тем самым  выше экономическая отдача от использования  всех остальных ресурсов предприятия. Если учесть то, что все остальные  ресурсные составляющие, необходимые  для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или  дефицитны), то для рационального  руководителя становится актуальным повышение  отдачи от каждого конкретного работника  вне зависимости от его положения  в компании.

Готовность и  желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Сегодня предприятиям предоставлено  право самостоятельно разрабатывать  и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования которых  во многом определяется принципами их построения, тем, насколько полно  они учитывают различные внешние  по отношению к предприятию и  внутренние условия использования  того или иного мотива.

 Решающим фактором эффективности является персонал организаций. Инвестиции в человеческий капитал признаны самыми эффективными. Однако они становятся таковыми при одном решающем условии – если персонал мотивирован, если он заинтересован в получении новых знаний и умении воплощать их в новой технике и технологии, товарах и услугах.

В связи с этим перед  управленцами и менеджерами по персоналу  стоит актуальная задача – найти  пути повышения мотивации труда  персонала организаций. Для ее решения  необходима глубокая научная проработка проблем мотивации труда персонала  с тем, чтобы предложить организациям научно обоснованные рекомендации и  методики по построению системы мотивации. Все это предопределило выбор  темы исследования, цель и задачи курсовой работы.

Цель курсовой работы – использование передовых методов повышения трудовой мотивации персонала на предприятии торговли.

В соответствие с целью  сформулированы следующие задачи курсовой работы:

- рассмотреть основные  понятия мотивации, как важный фактор повышения результативности труда;

- изучить методику исследования мотивации трудовой деятельности;

- проанализировать системы мотивации и стимулирования труда персонала исследуемого предприятия;

- выявить мотивационную  структуру персонала предприятия;

- дать основные направления совершенствования мотивации труда.

Объект курсовой работы – ЗАО «Фолиант»

Предмет курсовой работы –  мотивация персонала организации.

При написании работы были использованы законодательные акты, научные и учебные издания  по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации  персонала, формирования систем оплаты труда и  управления карьерой. В  работе были использованы данные социологических  исследований.

1. Мотивация как важный фактор повышения результативности труда

В управлении персоналом мотивация  рассматривается как процесс  активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи  как синонимичные термину мотивация  используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации  является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению  действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом [17, с.166].

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы  научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь  между производительностью труда  и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда  других факторов — психологических. Со временем появились различные  психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть  определяющие факторы и структуру  мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и  пряника» сменилась выработкой более  сложных систем стимулирования мотивации  работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и  механизмы целенаправленного поведения  человека. С этих позиций мотивация  определяется как движущая сила человеческого  поведения, в основе которой находится  взаимосвязь потребностей, мотивов  и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его  объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние  человека, испытывающего нужду в  объекте, необходимом для его  существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию  которым стремится человек.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его  потребностей или достижения его  целей. Изучение коллектива может позволить  руководителю создать мотивационную  структуру, с помощью которой  он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться  на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться  содержательные теории мотивации, возникшие  вскоре после теорий "кнута и  пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся  к как можно большей степени  учета различных потребностей и  мотивов деятельности людей, постоянно  пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Система мотивации персонала  в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к  работе, но, прежде всего к активному  желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов  в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Формы мотивации персонала. Наиболее эффективной считается  такая система мотивации, при  которой в соответствии с возможностями  компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей [25, с.104].

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие  результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний  и санкций за низкие результаты и  нарушения дисциплины.

Можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие  самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные  с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Самомотивация руководства  и сотрудников основана на выделении  ими внутренних, значимых лично для  них, стимулов к труду. Это могут  быть интерес к работе, радость  от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества.

Материальная мотивация. Целью материальной мотивации является стимулирование работников – поощрение  их денежными выплатами по результатам  трудовой деятельности.

Основные виды материальной мотивации:

1. Заработная плата –  совокупность вознаграждений в  денежной или/и натуральной форме,  полученных работником в зависимости  от количества, качества затраченного  им труда и результатов деятельности  всего предприятия.

Несмотря на то, что заработная плата – доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно  либо повысить, либо понизить. Для того, чтобы заработная плата стала  реальным мотиватором, необходимо учитывать  следующие условия:

- если она непосредственно  связана с результатами деятельности;

- если работник придает  ей решающее значение;

- если работник считает,  что в оценке его труда и  труда сотрудника, выполняющего  такую же работу, присутствует  принцип справедливости;

- если она соответствует  объективным характеристикам работника  (образованию, квалификации, должности,  общему стажу и опыту работы  в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника  становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать  три ее компонента:

- стабильную часть зарплаты  работникам определенной категории  за выполнение данного труда  и данных должностных обязанностей (оклад);

- ежегодно меняющуюся  часть зарплаты за выслугу  лет, опыт и стаж, содержание  социального пакета (доплаты и  надбавки);

- ежемесячно варьируемую  часть зарплаты за конкретные  результаты (премиальные).

Основная трудность в  применении фактора заработной платы  в практике мотивации персонала  заключается в том, что обычно ему придается слишком большое  значение, а другие факторы мотивации  недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата  имеет для конкретного работника.

2. Участие работников  в прибылях и партнерство. Существуют  три варианта участия работников  в прибылях:

- только участие в прибылях. Работники получают долю чистой  прибыли. Сначала обычно выплачиваются  дивиденды в размере пяти или  более процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между работниками и владельцами обыкновенных акций. Условие получения работником права на участие в прибылях во многих компаниях – стаж работы в компании 12 месяцев, причем по мере его увеличения некоторые компании допускают повышение доли прибыли. Нередко общая распределяемая сумма прибыли делится пропорционально заработной плате каждого работника. За нарушение работником трудового режима в отдельных компаниях предусматривается уменьшение причитающейся ему доли прибыли;

- участие в прибылях  посредством владения акциями.  В некоторых компаниях участие  в прибылях сочетается с владением  акциями. Работники получают как  свою долю в прибылях, так и  дивиденды по акциям, которыми  они владеют. При этом наиболее  распространены схемы участия  в прибылях, предусматривающие ежегодное  получение работниками акций  компании вместо доли в прибылях;

- участие в прибылях  в сочетании с какой-либо формой  партнерства. При этом система  партнерства предполагает, что работники  принимают определенное участие  в управлении предприятием, на  котором они работают. Формы такого  участия в управлении могут  быть разными, в частности: 

1) консультации между  администрацией и работниками  в рамках совета предприятия; 

2) присутствие работников  на общих собраниях и участие  в голосовании как держателей  акций; 

3) избрание представителей  работников в советы директоров.

3. Бонус. Бонус выплачивается  по результатам деятельности  работника раз в квартал, полугодие  или в год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручка, объем выпуска.

4. Опционные программы.  Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное  развитие компании, командную работу  является опционные программы.

Опцион на выкуп акций  предоставляет работнику право  на выкуп акций компании по фиксированной  цене в течение определенного  периода в будущем. Обычно период предложения опционной программы  составляет 10 лет (в российских компаниях  он, как правило, короче). То есть сотрудник  получает право выкупать акции компании через несколько лет по текущей  цене.

Дополнительные льготы. С  точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот –  обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны  компании. [10, с.134].

Дополнительные льготы (сверх  льгот, определяемых государством в  трудовом законодательстве) рассматриваются  как вознаграждения, не связанные  с количеством и качеством  труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

К дополнительным льготам  относятся:

- медицинская страховка  на сотрудников и членов семей;

- оплата дополнительных  отпусков;

- оплата питания;

- предоставление кредитов, ссуд сотрудникам;

- компенсация транспортных  расходов;

- скидки на товары/услуги  компании;

- компенсация расходов  на мобильную связь или предоставление  корпоративного номера;

- предоставление служебного  транспорта;

- страхование жизни от  несчастных случаев сотрудников  и членов их семей;

- оплата обучения сотрудников  (второе высшее образование, обучение  иностранным языкам).

Система дополнительных льгот  должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

Нематериальная мотивация. Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников – создание у них чувства причастности, признания  заслуг сотрудников, их вовлеченности  в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

Для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный  комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление  программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно  больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно  только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и  компания, и он сам. Поэтому для  достижения наилучших результатов  работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником  в его трудовой деятельности, и  создать ему такие условия, чтобы  он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация  является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

2.Методика исследования мотивации трудовой деятельности

В настоящее время известно множество методов сбора информации [27, с.142]:

1. Прямые методы сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменный опрос)

Анкета считается наиболее оперативным  видом опроса, позволяет быстро собрать  нужную информацию у большого числа  респондентов. Этот способ сбора информации имеет недостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации, это связано с  отсутствием контроля со стороны  исследователя в момент заполнения анкеты, защитной мотивацией респондента, потребностью в одобрении, страхом.

Интервью - целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи, обработка данных полученных в ходе интервью может осуществляться количественными и качественными  методами, в случае фокусированного  интервью конкретизируются цели и задачи исследования.

2. Личностные опросники

В опросниках предлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых  поведенческих характеристик, которые  прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны с ними. Открытые опросники не предусматривают  стандартизированного ответа, стандартизация обработки достигается путем  соотнесения произвольных ответов  к стандартным категориям.

3. Метод экспертных оценок

Экспертный опрос - разновидность  опроса, где респондентами являются эксперты - специалисты в данной области деятельности. Они компетентно  участвуют в анализе и решении  проблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно более обоснованно выявить  существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи, гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердить обоснованность выводов.

Экспертный опрос может проводиться  в форме свободного или частично стандартизированного интервью, анкеты с открытыми вопросами. Подбор экспертов  в группу осуществляется на основе изучения документов (об образовании, ученой степени и ученом звании, перечни публикаций и изобретений, сведения о трудовой карьере и  т.п.), путем проведения тестов, методом  аттестации каждого предполагаемого  эксперта специально созданной комиссией, либо с помощью самооценки эксперта по специально разработанной анкете. Эксперты могут высказывать свое мнение в произвольной устной или  письменной форме, однако возможна и  формализация процедуры экспертной оценки.

3.Механизм мотивации труда на предприятии

розничной торговли ЗАО «Фолиант»

3.1.Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала исследуемого предприятия

Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе  учета на предприятии.

В новых условиях хозяйствования важнейшими его задачами являются:

1. Расчеты с персоналом  предприятия по оплате труда  в установленные сроки (начисление  зарплаты и прочих выплат, сумм  к удержанию и выдачи на  руки),

2. Своевременность и правильность  отнесения на себестоимость продукции  (работ, услуг) суммы начисленной  заработной платы и отчислений  органам социального страхования,

3. Сбор и группировка  показателей по труду и заработной  плате для целей оперативного  руководства и составления необходимой  отчетности, а также расчетов  с органами социального страхования. 

Учет труда и заработной платы в ЗАО «Фолиант» обеспечивает оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

В управлении персоналом применяются  следующие группы методов:

• Административно- организационные  методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

• Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе  стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ Общество самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а  также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и  премирования закреплены Положением об оплате труда работников и Положением о премировании работников, утвержденными  приказом Генерального директора. Все  вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются  с данными Положениями.

На предприятии проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется  административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования  системы мотивации в целом  и отдельных элементов в частности.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы  оплаты труда: обеспечивает гарантированный  Законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении  установленных условий оплаты труда  работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца [9, с.107].

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

Заработная плата выплачивается  в сроки, установленные Положением об оплате труда и закрепленными  в трудовых договорах.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим  образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются  генеральным директором Общества на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией  работника.

При оплате труда рабочих  применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном  расписании, размер которых зависит  от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

К должностным окладам  работников Общества установлены следующие  доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией Общества в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия  неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для Общества, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет  своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных  месячных планов по выпуску продукции  в натуральных показателях и  ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных  законодательством о труде, правилами  внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий  по охране окружающей среды, строгое  соблюдение санитарного режима цехов  и территорий.