Исследование конфликтов в организации

     ВВЕДЕНИЕ

     Любая организация в своей жизнедеятельности  связана с неизбежностью возникновения  внутри нее различного рода конфликта. Полное отсутствие стрессов, бесконфликтное организационное окружение свидетельствует о полном застое в трудовом коллективе.

          Конфликты – практически неизбежная часть межличностных отношений на работе.     

       Учитывая актуальность проблемы  и ее вечный характер, психологи  пытались досконально исследовать  конфликт как феномен. Интерес  представляли и причины конфликта,  его ход,  методы и приемы разрешения.

       Цель работы: изучить понятие конфликта, его типы и виды, причины возникновения и методы решения; проанализировать деятельность организации ЗАО «Атомхиммонтаж»; разработать рекомендации по улучшению работы предприятия.  

Объект курсовой работы - конфликт как одно из состояний отношений людей в организации 

Предмет исследования – процессы предупреждения, возникновения и преодоления, конфликтов

       Для достижения цели необходимо  выполнить задачи:

1. рассмотреть понятие конфликта;
2. причины возникновения;
3. этапы протекания;
4. установить правила поведения в конфликтных ситуациях;
5. показать последствия;
6. методы решения;
7. профилактику конфликтов;
8. проанализировать деятельность конкретной организации;
9. попытаться разработать рекомендации для улучшения работы организации.

    Предполагаемая  гипотеза: существует взаимосвязь между характером поведения в конфликтной ситуации начальника и способом выхода из конфликта его участников.

       Постановка данных задач предопределила  структуру курсовой работы: работа состоит из двух глав, в первой рассматриваются теоретические аспекты проблемы конфликтов (понятия, сущность, методы преодоления и т.д.), во второй проводится исследование в организации ЗАО «Атомхиммонтаж» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Теоретические подходы для исследования психологических аспектов преодоления, разрешения и предупреждения конфликтов в организации   

1. 1. Понятие и сущность конфликтов в организации

       Основой  любой  организации   являются   люди  (коллектив),  и  без  их функционирование организации невозможно.  Трудовой  коллектив – формальная общность людей,  объединенных  совместной  деятельностью для достижения определенных целей (производство  продукции,  ремонт  зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий,  в  которых  оказываются люди в  процессе  совместной  деятельности,  предопределяет  и  ограничивает способы их  взаимодействия.  Количество  потребностей,  которые  могут  быть удовлетворены  в  общении,  также  оказывается   ограниченным   сложившимися обстоятельствами.   В   этой   связи   в   коллективах    часто    возникают производственные  ситуации,  в  ходе  которых  между  людьми  обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов.

               Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

               В   психологии   пока   не   сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни  авторы  трактуют  его  как столкновение, противодействие, противоречие. Другие  понимают  конфликт  как вид общения, ситуационную  несовместимость,  ситуацию  ненайденного  выхода, тип  конкурентного   взаимодействия.

              Среди   сущностных   черт   конфликта выделяют:

      1. Наличие противоречия (часто указывается  на несовместимость) в целях,  интересах, мотивах и т.п.;

     2.Репрезентация  данного противоречия в сознании  или осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов;

     3. Активность (в виде соответствующих  действий, «борьбы»), направленная на  преодоление этого противоречия [1, с. 98]

     Таким образом, конфликт - это осознаваемое противоречие, которое характеризуется  противоборством конфликтующих  сторон.  
 

       1. 2. Причины возникновения конфликта в организации 

     Перечислить все вероятные причины возникновения  конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.[2, с. 235]

     1. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или даже тройное подчинение исполнителей. Естественно выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

          а) сам ранжировать поступившие  приказы по степени их важности по своему усмотрению;

          б) требовать этого от своего  непосредственного руководителя;

          в) хвататься за все подряд.

     В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт можно устранить  только путем улучшения делегирования полномочий.

     2. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель решает, как правильно распределить материалы, людей, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

     3. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. Поэтому ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

     4. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

     5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Мы все замечали, что манеры одного человека нам нравятся, его взгляды на жизнь нам импонируют, а поведение и речи другого сотрудника раздражают. В чем дело? У каждого человека есть определенные представления, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     6. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс для него становится тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

     7. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.  Конфликт в данном случае возможен, если от выполнения задачи отделом А терпит убытки отдел Б. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами. Если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя выходит вся система.

     8. Различия в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели. Этой целью является прибыль. Но на пути к глобальной цели стоит множество промежуточных задач. Сначала мы добиваемся выхода на региональный рынок, потом выходим на федеральный рынок. Самое главное – правильно рассчитывать свои силы. Но у менеджеров компании, да и у руководителей отделов, существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. И на почве подобной разницы во взглядах происходят нешуточные конфликты. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

     9. Неудовлетворенность коммуникациями. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально пытаются подчинить себе участника беседы.

     10. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. 

3.   Предупреждение и профилактика конфликтов

     Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов [ 3, с. 101].

     Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство  управленческого общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в организациях:

     1.Создание  условий, препятствующих  возникновению и  развитию конфликтов:

•    сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;
•   забота о справедливости;
•   упорядочение распределения материальных ресурсов;
•   полная и достоверная информация;
•   неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.

       2. Ориентация на  принципы:

•   объективность и уступчивость;
•   ясность и доброжелательность;
• дистанция и самообладание. [4, c. 141]

            Профилактика конфликтов должна  включать в себя следующие  процедуры:

1. правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса. Учитывая реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников, сделайте так, чтобы они не сидели рядом. Еще древние эллины, пируя сообща, никогда не сталкивали между собой оппонентов, так как это мешало получить удовольствие от общения;
2. гибкую систему оплаты труда. Не делайте ставки на оклад. Как правило, он лишь фиксирует статус сотрудника. Лучше продумайте систему индивидуальных бонусов. Их стимулирующее значение значительно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым ваши работники давно привыкли;
3. совершенствование ритмов работы. Сотрудники не должны уставать морально. Физическая усталость легко преодолима. Опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии. Он часами смотрит в потолок или интересуется новостями в Интернете. Работнику нужно предоставлять то поле деятельности, где он может принести наибольшую пользу, если такое возможно в пределах вашего предприятия;
4. правильное обеспечение ресурсами сотрудников, старайтесь не идти на поводу у собственных личных симпатий или антипатий. Если работник вам симпатичен, то он получает новый ПК, если не очень, то старый и нуждающийся в ремонте. Это неправильная политика;
5. разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов. Данное положение в большей степени касается редких ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Непосредственный руководитель обязан проинструктировать подчиненного. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;
6. справедливое соотношение прав и обязанностей. Если вы увеличиваете обязанности подчиненного, то позволяете пользоваться ему некоторыми привилегиями, поверьте, фирма от этого только выиграет;
7. конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать. Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять штрафные санкции;
8. работа руководителя над своим позитивным имиджем. Директор фирмы должен взять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья сила, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, враждебные действия;
9. нормализацию межличностных отношений. Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента;
10. укрепление корпоративной субкультуры. Это следствие политики нормализации. Ведущая роль здесь отводится руководителю. Корпоративные мероприятия должны стать постоянными, только при этом условии можно говорить о консервации субкультуры.
11. контроль над слухами и негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников. Казалось бы, не царское это дело – следить за сплетнями на производстве. Конечно, если дело касается клерков, то за слухами будет следить руководитель отдела. А если менеджеров высшего звена, тех, кто вместе с руководителем разрабатывает стратегическую линию предприятия, то директору фирмы стоит хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах;
12. распределение равномерной нагрузки между работниками. Нельзя допустить, когда Сидоров работает в поте лица, а Петров пьет кофе второй час подряд. Оплошность, скажите вы. Не в состоянии начальство за всем проследить. Хотелось бы напомнить, что подобные мелкие грехи провоцируют на предприятии конфликт.

     В идеале нормализацией межличностных  отношений в фирме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников.

     1.4. Основные методы разрешения конфликтных ситуаций

             Управление конфликтами, или их  разрешение – это процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации  с целью устранения причин, породивших  конфликт, и приведения поведения  участников конфликта в соответствие  со сложившимися нормами взаимоотношений. [3, с.174]

     Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.

     Первый  – подготовительный – это диагностика конфликта.

     Второй  – разработка стратегии разрешения и технологии.

     Третий  – реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает:

     1) описание его видимых проявлений;

     2) определение уровня развития  конфликта;

      3) выявление причин конфликта  и его природы; 

     4) измерение интенсивности; 

     5) определение сферы распространённости. 

     Стили конфликтного поведения. 

     В конфликтологии с 70-х годов ХХ в. Признано существование пяти стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс. Описав и систематизировав признаки различных тактик, американцы Кеннет Томас и Ральф Киллмен предложили при обучении менеджеров применять схематическую сетку, которая названа их именами (Рис.1.).

       Модель Томаса – Киллмена демонстрирует,  что выбор конфликтного поведения  зависит как от интересов участвующих  в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий. Сама тактика поведения в конфликте определяется, во-первых, мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаивании. Во-вторых, на тактику поведения существенно влияют стремление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в конфликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп – индивидуальные или совместные. 
 

     Рис. 1. Стили конфликтного поведения. 

     Модель  Томаса – Киллмена демонстрирует, что  выбор конфликтного поведения зависит  как от интересов участвующих  в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими  действий. Сам стиль поведения  в конфликте определяется, во-первых, мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаивании. Во-вторых, на стиль поведения существенно влияют стремление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в конфликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп – индивидуальные или совместные.

     Рассмотрим  характеристики всех пяти стилей конфликтного поведения.

     Уклонение характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желание сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам; стремление выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. Подойдет тем:

1. кого не печалит исход конфликта;
2. кто занимает выжидательную позицию;
3. кто не может потратить на конфликт много сил;
4. кто не может навязать свои правила другим.

     Приспособление  отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от уклонения эта тактика предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Обычно подходит тем:

1. кто спокойно относится к итогам офисной войны;
2. для кого мир самое главное;
3. кто не знает, какое решение принять;
4. у кого шансы на победу ничтожны.

     Приспособление  применимо при любом виде конфликта. Но эта тактика поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий – вышестоящий, подчиненный – начальник и т.д.

     Конфронтация ориентированна на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться собственных интересов без учета интересов других сторон, участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобную тактику поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, рассчитывает только на свою силу, не приемлет совместных действий. Как правило, конфронтацию избирают в тех случаях, когда:

• проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта,

     считающего, что он обладает достаточной силой  для ее быстрого решения в свою пользу;

• конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути

     беспроигрышную  позицию и располагает возможностями  использовать ее для достижения собственной цели;

• субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения

     проблемы  наилучший в данной ситуации, и  вместе с тем, имея более высокий  ранг, настаивает на принятии этого  решения;

     Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтации, сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон.

     Сотрудничества  подходит тем, кто:

     1) слишком зависите от другой стороны;

2)считает что перегруппировка сил –насущная задача;

      3)считает что ресурсы, сила и авторитет равны.

      Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Эта тактика в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Компромисс подойдет при условиях:

1. силы равны;
2. вас может устроить временное решение;
3. вы можете воспользоваться временной выгодой;
4. другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
5. удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
6. вы можете изменить свою цель;
7. компромисс позволит вам сохранить отношения;
8. вы не хотите все потерять.

     Для более успешного разрешения конфликта  эффективно составление карты конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром.  Суть её в следующем:

• определение проблемы конфликта в общих чертах;
• определение сторон, вовлеченных в конфликт;
• определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта. [5, c. 46]

     Составление такой карты позволит: 1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; 2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; 3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; 4) выбрать новые пути разрешения конфликта.

            Таким образом, становится понятно,  что конфликтным процессом в  организации вполне можно управлять.  Но профилактика, предупреждение  конфликтов должны быть в постоянном  поле зрения  администрации организации. Различным подразделениям  по работе с персоналом, а также менеджерам фирм необходимо выработать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не только с помощью социально-психологических мер, но и с помощью организационно-управленческих методов. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то сотрудничество, компромисс, уклонение) не может быть выделен как самый лучший.

4. Последствия  и позитивные функции конфликтов

     Конфликт  может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности.

     Одно  из функциональных последствий состоит  в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы.

     Если  не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным  последствиям:

• рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;
• представление о своих целях как о положительных;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между сотрудниками по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.[6,113 с.]

     Позитивные  функции конфликта 

            Конфликт – это не только  негатив, но и позитив. К  позитивным функциям конфликта  относятся:

     1. Конфликт, вскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и тем самым способствует общественному развитию. Современно выявленный и разрешенный конфликт может предотвратить более серьезные конфликты, ведущие к тяжелым последствиям. Образно говоря, конфликт «осуществляет контроль» за соблюдением общепринятых норм, правил, ценностей и одновременно создает новые социальные нормы и институты, обновляя существующие.

     2. Функция стабилизации внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между сторонами конфликта. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. «В открытой социальной системе конфликт выполняет роль «предохранительного клапана», своевременно выявляя возникающие противоречия и сохраняя социальную структуру в целом». Поддерживает баланс сил, в том числе и власти.

     3. Конфликт «многократно увеличивает интенсивности связей и отношений, стимулирует социальные процессы, придает обществу динамичность, поощряет творчество и инновации, способствует общественному прогрессу», т.е. обладает инновационной функцией. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

     4. В состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития.

     5. Конфликт имеет и информативную функцию, так как способствует получению информации об окружающей среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований. Создает условия для идентификации группы, помогает находить друзей, союзников и выявляет врагов и недоброжелателей. Информативная сторона имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая функция заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона выражается в том, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода их конфликта.