Исследование конфликтов

Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Атлант».

1. Общая характеристика предприятия

ООО «Атлант» является объединённой коммерческой структурой 3 компаний: «Московский мыловаренный завод», «Московская фабрика синтетических моющих средств» и фабрика по производству косметических средств «М-Гелиос». До 2008 года каждый из заводов был независимой производственно – коммерческой структурой и являлся самостоятельным субъектом. 5 января 2008 года произошла реорганизация коммерческой структуры вышеуказанных компаний в связи, с чем была создана новая организация, носящая полное юридическое название Общество с Ограниченной Ответственностью «Атлант». ООО «Атлант» в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации.

ООО «Атлант» имеет самостоятельный  баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые  штампы, действует на принципах хозяйственного расчёта, так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество создано без ограничения срока. Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет право открывать в установленном законодательством порядке представительства и филиалы с правом открытия банковских счетов.

Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается  выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после утраты налогов и других обязательных платежей.

ООО «Атлант» в целях реорганизации  государственной, социальной, экономической  и налоговой политики несет ответственность  за сохранность документов: управленческих, финансово – хозяйственных, по личному составу, обеспечивает передачу на государственное хранение.

ООО «Атлант» реализует следующую  продукцию следующих производителей: ООО «Мыловаренный завод» является одним из динамичных развивающихся предприятий в России, специализирующийся на выпуске хозяйственного мыла. Завод работает с 1929 года. Продукция «МЗ» хорошо известна потребителям и пользуется стабильно растущим спросом на рынке благодаря сочетанию высокого качества и доступной цены.

1. Хозяйственное мыло:

• Хозяйственное мыло с содержанием жирных кислот не менее 65 %, 70 % и 72 % выпускается номинальной массой 150, 180, 200, 250, 300 и 350 грамм. В состав входят натуральные жировые компоненты. Хозяйственное мыло без обертки относится ко 1-й, 2-й и 3-й группе качества. Качество этого мыла должно соответствовать требованиям ГОСТа 30266 – 92;

• Хозяйственное мыло в обертке «Бабушкино» с содержанием жирных кислот не менее 72 %, выпускается номинальной массой 150 грамм и имеет 4 разновидности «Бабушкино универсальное», «Бабушкино для внуков», «Бабушкино белоснежное» и «Бабушкино антисептик». В состав входят натуральные жировые компоненты. Мыло «Бабушкино» относится к 1-й группе. Качество этого мыла должно соответствовать требованиям ГОСТа 30266 – 95;
• Хозяйственное мыло в обертке «Радуга +» с содержанием жирных кислот не менее 72 %, выпускается номинальной массой 150 грамм и имеет 4 разновидности «Радуга + универсал», «Радуга + Малышам», «Радуга + отбеливание» и «Радуга + триклозан».

В состав входят натуральные  жировые компоненты.

Мыло «Радуга +» относится  к 1-й группе. Качество этого мыла должно соответствовать требованиям  ГОСТа 30266 – 95;

• Хозяйственное мыло в обертке «Домашнее» с содержанием жирных кислот не менее 72 %, выпускается номинальной массой 90, 120 и 170 грамм. В состав входят натуральные жировые компоненты и глицерин. Мыло “Домашнее” относится к 1-й группе. Качество этого мыла должно соответствовать требованиям ГОСТа 30266 – 95;

2. Туалетное мыло:

На данный момент производится три вида туалетного мыла: «Жасмин», «Цитрус» и «Яблоко», номинальный вес куска 90 грамм. В состав входят: натриевые соли жирных кислот пищевых жиров, пальмовые стеарины, кокосовое масло, вода, парфюмерная композиция, хлорид натрия, антиоксидант, диоксид титана, глицерин. Данное туалетное мыло относится ко 2-й группе качества и должно соответствовать требованиям

ГОСТа 28546 – 90.

ООО «Московская фабрика Синтетических моющих средств» основан в 1875 году купцом Василием Рыбаковым. В 1999 году была полностью проведена реконструкция производства. Цеха были оснащены автоматическими линиями, технологические процессы усовершенствованы, на базе лаборатории был создан центр экспериментальных разработок. Сегодня фабрика выпускает высококачественную продукцию, такую как стиральные порошки, жидкие и чистящие моющие средства «Биолан», «Дакси», «Альфа», «Радага +», «Енотик» (Приложение 4).

3. Стиральные порошки:

В серию стиральных порошков «Биолан» входят следующие виды: «Биолан Актив Эконом», «Биолан Эффект», «Биолан Горная свежость», «Биолан Тройной эффект», «Биолан Колор эффект», «Биолан Белизна эффект», «Биолан Автомат эффект». Выпускается в полиэтиленовых пакетах и картонных коробках наминальной массой 450 и 900 грамм.

В серию стиральных порошков «Дакси» входят следующие виды: «Дакси универсал», «Дакси био», «Дакси окси», «Дакси отбеливатель». Выпускается в полиэтиленовых пакетах и картонных коробках номинальной массой 400, 450 и 800 грамм. В серию стиральных порошков «Альфа» входят следующие виды: «Альфа Алое вера», «Альфа Сияющая белизна», «Альфа Шерсть и шёлк», «Альфа Био комплекс», «Альфа Био комплекс Автомат». Выпускается в картонных коробках номинальной массой 450 гр.

Серию стиральных порошков «Радуга +» входят следующие виды: «Радуга + Лимон», «Радуга + Универсал», «Радуга + Био», «Радуга + Комплекс», «Радуга + Белые цветы», «Радуга + Автомат».

Выпускается в полиэтиленовых пакетах и картонных коробках номинальной массой 450 грамм. Стиральный порошок для детских вещей «Енотик» выпускается в картонных коробках номинальной массой 450 грамм.

4. Жидкие и чистящие моющие средства:

В серию жидких и чистящие моющие средства «Радуга» входят следующие виды: «Радуга Луч» для чистки стёкол, «Радуга Дом» гель для посуды, «Радуга Гель» для сантехники, «Радуга Уют» для чистки ковров, «Радуга Очаг» для чистки плит, «Радуга Ерш» для прочистки канализаций, «Радуга Люкс» чистящее средство.

В серию жидких моющих средств  «Дакси» входят три вида геля для посуды – Яблоко, Лимон, Брусника.

Ассортимент продукции выпускаемой фабрикой «М-Гелиос» (Приложение 5) очень велик и разнообразен. Он выпускает такие серии как: «Знахарь» (зубная паста, кремы, шампуни, бальзамы, пены для ванн), «Страна сказок» (зубная паста, кремы, шампуни, пены для ванн), «Аквасилк» (кремы, скрабы, депиляторы, бальзамы, тоники, шампуни), «Шанте» (кремы, скрабы, тоники, бальзамы), «Классик» (кремы для рук, ног и лица). Всего в ассортименте фабрики «М-Гелиос» насчитывается более 500 наименований.

2. Анализ организационной структуры управления предприятием

Организационная структура ООО «Атлант» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуется различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Во главе всего завода стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности завода, без особой на то доверенности действует от имени ООО «Атлант», представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах, и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязанные к исполнению всеми работниками завода. Генеральный директор несёт в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно – материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдаёт доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В подчинении генерального директора находятся, отдел сбыта, ревизионная служба, бухгалтерия, отдел кадров, отдел логистики, отдел маркетинга.

Отдел сбыта – организует продвижение и сбыт продукции. Отдел сбыта является главной и крупной структурой в ООО «Атлант». Отдел поделён на 5 дивизионов по региональному значению. 1-й дивизион – Московский регион, 2-й дивизион – Центральный регион, 3-й дивизион – Северный регион, 4-й дивизион Сибирский регион, 5-й дивизион – Страны ближнего зарубежья. Каждый из дивизионов возглавляет дивизионный менеджер, далее по иерархии менеджер – координатор, офис – менеджер, региональный менеджер, торговый представитель, мерчендайзер. Количество сотрудников в отделе сбыта составляет 100 человек. Возглавляет отдел – директор по сбыту.

Ревизионная служба – осуществляет контроль деятельности персонала в регионах. Количество сотрудников в ревизионной службе 3 человека. Возглавляет начальник ревизионной службы.

Бухгалтерия – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно – финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учёт поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчётных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учёта (учёт основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют приём и контроль

первичной документации по соответствующим участкам, и подготавливает их к счётной обработке. Отражает в бухгалтерском учёте операции, связанные с движение денежных средств. Количество сотрудников составляет 6 человек. Бухгалтерией руководит главный бухгалтер.

Отдел кадров. Начальник  отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами  служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с  уровнем и профилем полученной ими  подготовки и деловых качеств. Принимает  трудящихся по вопросам найма, увольнения, переводов, контролирует расстановку  и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает приём, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Количество сотрудников в отделе составляет 3 человека.

Отдел логистики – организует транспортные перевозки, контролирует отгрузки со складов. Количество сотрудников в отделе составляет 12 человек. Руководитель – начальник отдела логистики.

Маркетинг – исследует и анализирует рынок кондитерских изделий, изучает стили работы конкурентов, осуществляет рекламную деятельность продукции. Количество сотрудников в отделе составляет 10 человек. Руководит отделом – директор по маркетингу.

3. Анализ конфликтных ситуаций

Существуют 4 основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. В результате реорганизации предприятий в единую коммерческую структуру в отделе сбыта назрел крупный межгрупповой конфликт.

На двух предприятиях было деление на 5 дивизионов (по региональному расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ – здесь и далее как сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК – здесь и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер). Перед реорганизацией насчитывалось 27 ДМ, 27 МК, 27 ОМ. В результате 2 человека повысили в должности, 9 человек остались при занимаемой должности, 27 человек понизили в должности, 43 человека попали под сокращение. Стоит отметить, что понижение в должности не повлияло на заработную плату, получаемую ранее.

Так как генеральный директор ООО «Атлант» оказался сотрудником  фабрики «М-Гелиос», то вполне по понятным причинам, во главе дивизионов он поставил свою команду (сотрудников фабрики «М-Гелиос»). Часть бывших дивизионных менеджеров «Московский мыловаренный завод» и «Московская фабрика синтетических моющих средств» переведены на должность менеджеров – координаторов, бывшие менеджеры – координаторы переведены на должность офис – менеджеров, а офис – менеджеры переведены в отдел логистики на должность операторов.

В результате перераспределения  должностей, между менеджерами завода и фабрик возник межгрупповой конфликт.

В 1-й месяц совместной работы неформальное общение и взаимодействие менеджеров делилось строго по принадлежности к той или фабрики или заводу. Во 2-й месяц произошло некоторое  примирение, но только по принадлежности к той или иной должности.

Генеральный директор принял решение о полной смене второго  и третьего менеджерского состава, но совет директоров в этом его  не поддержал, так как на заводе или  фабрики менеджерский состав формировался годами и представляет собой очень  сильные команды. Массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры  командами переходили бы на работу в конкурирующие организации, что  могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных  клиентов.

Помимо, межгруппового конфликта, в ООО «Атлант» происходили и  другие типы конфликтов.

Межличностный конфликт, в  организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или 2 маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются  в корне.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Пример. Дивизионный менеджер Московского дивизиона в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор всё время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

Конфликт между личностью  и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако если ожидания группы находятся в  противоречии с ожиданиями отдельной  личности, может возникнуть конфликт. Например, кто – то захочет заработать «по больше», то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объёма продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путём снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убеждён, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа дивизиональных менеджеров написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось: «снижение цены на 5 % принесут увеличение объемов продаж на 35 %». Детально всё рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 5 %, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.

4. Анализ причин конфликтных ситуаций

У всех типов конфликтов имеются определенные причины. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов. Которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия цели, различия в представленных целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в  выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель логистики может объяснить простой  автотранспорта неспособностью ремонтной  службы достаточно быстро проводить  техобслуживание. Руководитель ремонтной  службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых  нуждались ремонтники. Аналогичным  образом, если один из пяти маркетологов, занятых разработкой нового проекта, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем маркетологом, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку ООО «Атлант» являются системой, состоящей из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут  уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более  разнообразной продукции и разновидности, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объёмы продаж. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена когда, руководителей отдела сбыта, логистики и кадровой службы попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях  – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а  увеличить прибыль компании и  положение среди конкурентов, подчиненные  могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из – за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

5. Анализ методики управления конфликтных ситуаций

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. В ООО «Атлант» в некоторых  случаях применяются следующие  методы:

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила. Причём, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Ещё один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Например, когда назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и отделом логистики – сумели разрешить проблему, создав плановый отдел, координирующий объёмы заказов и продаж. Этот отдел осуществляет связь между отделом сбыта и производством и решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что «мы все  – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя:

«Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня».

В результате может наступить  мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для  проявления эмоций, но они живут  внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растёт вероятность того, что в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. Конфликт можно  взять под контроль, показав, что  обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая  у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может  быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.

Компромисс. Использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение сторон. Данный стиль  – признание различи во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

6. Выводы по результатам исследования конфликтных ситуаций

При анализе организации  было выявлено следующее:

Руководство компании, стремясь поднять социальный статус предприятий, реорганизовало 2 завода в единую коммерческую структуру. Реорганизация позволила занять 3 место в рейтинге между отечественными производителями кондитерских изделий. Так как клиентская база у двух заводов была одинакова, в новых условиях она слилась в единую, что принесло удобство для клиентов (документооборот, транспортные расходы, денежное обращение). Упростился контроль региональной структуры. Сократилось количество служащих, а соответственно расходов (заработная плата, коммуникации, расходы на командировки).

К сожалению, в новых условиях не обошлось и без отрицательных  аспектов.

Создавшаяся вышеуказанная, межгрупповая конфликтная ситуация привела к разобщенности 2 устоявшиеся команды, что повлекло такие негативные моменты, как отсутствие тесного взаимодействия внутри организации, расхождение в координирование клиентов, а как следствие резкое падение объёмов продаж.

На основе этого, я разработала  программу по решению проблемы данной конфликтной ситуации.

Разработка плана  мероприятий

по управлению конфликтными ситуациями.

1. Создание консультативной службы

по решению  конфликтных ситуаций

Цель разработанного мной предложения выражается в том, чтобы  структура рабочих отношений  в организации непосредственно  обусловливала возможности организации  управлять информационными потоками или как минимум их упорядочивать, особенно в изменчивом социально  – экономическом пространстве. Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность работой) является критерием организационной эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда.

Для предотвращения и решения  конфликтных ситуаций, обеспечения стрессоустойчивости персонала в ООО «Атлант», я в данной работе предлагаю рассмотреть создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога.

Консультационные службы выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы:

• Социально – психологическая диагностика;
• Анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• Информационное обеспечение системы кадрового управления;
• Анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально - психологическая адаптация работников и т.п.

Во многих организациях уже  действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание

такой службы, которую возглавит  профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что  повысит конкурентоспособность  предприятия и позволит возвысить  имидж компании.

В данной работе я предлагаю  рассмотреть вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые  протекают в организации.