Исследование конкурентоспособности фирмы

Федеральное агентство образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального

образования «Восточно-Сибирский государственный университет технологии

и управления»

(ГОУ ВПО ВСГУТУ)

Кафедра ЭТиМЭ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

Маркетинг

На тему

Исследование конкурентоспособности фирмы

Выполнил (ла): Чимитовой А.Л.

№_________________________

Проверил (ла):

2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                       3

1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ                                                                                                                                 5

1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения                                      5

1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы             

1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы                                              17

2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ                                                                            21

2.1. Общие сведения о предприятии                                                                                   21

2.2. Анализ конкурентной среды предприятия                                                     25

2.3. Описание предложений по усовершенствованию деятельности фирмы    28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                     30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                 32

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развивающейся конкуренции данная тема необычайно актуальна.

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Рынок общественного питания в России из года в год планомерно растет. Этот рост подкреплен рядом долгосрочных факторов. Среди основных можно выделить рост российской экономики и доходов населения, укрепление рубля по отношению к основным мировым валютам. Вместе с этим растет и рынок общественного питания г. Улан-Удэ. Это обуславливается большой густотой населенности города, относительно высоким уровнем доходов населения. На сегодняшний день рынок общественного питания в городе развивается стабильно. С каждым годом количество ресторанов увеличивается. Сегодня их в городе насчитывается более 40. Это объясняется ростом спроса на бизнес-ланчи, а также невысокими барьерами при входе на рынок. Вместе с увеличением числа ресторанов наблюдается и рост уровня конкуренции. При этом очень важно оказаться конкурентоспособным и не "потеряться" в этом многообразии заведений, а также завоевать симпатии потребителей за счет создания благоприятного имиджа. С этой целью необходимо проводить исследования конкурентной среды фирмы.

Объектом исследования является клуб-ресторан «Сенатор» в г. Улан-Удэ.

Целью данной работы является рассмотрение конкурентоспособности с разных сторон, определение ее функций в экономике, а также выявление основных видов а также проведение исследования конкурентной среды и разработке предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы на основе проведенного исследования.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- Изучить теоретические аспекты понятия конкурентоспособности и ее видов;

- Дать характеристику предприятию и провести анализ основных технико-экономических показателей;

- Проанализировать рынок общественного питания г. Улан-Удэ, конкурентную среду;

- Разработать на основе результатов анализа мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

1.          ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь : ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Рис.1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители).

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1.                 Выявить свои слабые и сильные стороны.

2.                 Вовремя заметить новых участников.

3.                 Определить время появления товаров-заменителей.

              В итоге, компания сможет выбрать  оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции.

1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

2. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

3. Обновление продукта.              Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

5. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции  и позиции фирм-соперников.

6. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

7. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

8. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают  и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

-         цели деятельности предприятия;

-         портфель заказов, новые продукты;

-         ресурсный потенциал предприятия;

-         факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

-         доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

-         система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 1.2.). Кроме того, уровень прибыльности (рента­бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рис. 1.2. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра­тегического выбора (рис. 1.3.). При разработке стратегии полезно про­анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс­кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно­сти в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14].

Прошлая и текущая стратегия

Стратегические проблемы

Организационные возможности/ограничения                                           Стратегический выбор

Финансовые возможности/ограничения

Организационная гибкость

Сильные/слабые стороны

Рис. 1.3. Определение области стратегических возможностей

В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку­рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конку­рентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менед­жмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установ­ленных конечных результатов, то основной акцент в управлении не­обходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальнос­ти» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникаль­ные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими сло­вами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наи­лучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отли­чие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преиму­щества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процве­тающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудач­ники их не имеют.

1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра­тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру­ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте­гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес­печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ­ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре­стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент­ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре­зультате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть:

-         монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

-         патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

-         доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от­расль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

-         лидерство в издержках (себестоимости продукции);

-         дифференциация продукции;

-         фокусирование (концентрация);

-         ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

-         синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия­ми, имея в виду их универсальную применимость (см. рис. 1.6.). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурент­ных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристи­ка бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре­делить ряд ограничивающих факторов:

-         ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей;

-         планируемые каналы распределения продукции;

-         регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз­кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког­да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер­жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фоку­сированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [3].

Вся отрасль

КОНКУРЕНТНЫЙ

        ОХВАТ

Сегмент рынка

                                       Низкие издержки      Дифференциация продукции

Рис. 1.6. Три общие стратегии (по М. Портеру)

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны­ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем­ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра­нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1.  Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

-         преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред­приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па­тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль­ности;

-         преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2.  Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали­чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3.  Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне­дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно­вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4.   Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб­ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими­таторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конку­рентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13].

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных пре­имуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпоч­тений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон­курентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себесто­имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи­телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по­лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции:

-         высокое качество товара, надежность;

-         имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение)      товара;

-         ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

-         технические приоритеты, инновации;

-         предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

-         отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

-         используемая технология (точность обработки);

-         входное качество;

-         квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);

-         контроль деятельности;

-         выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

-         степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции.

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Основные характеристики стратегии дифференциации приве­дены в таблице 1.2.

1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы

Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна­ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по­мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь­ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изу­ченный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображе­ние собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов не­обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра­тегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возмож­ной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществле­ние такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот­ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче­нию конкурентов требует немалых вложений средств.