Исследование особенностей стратегического планирования

Министерство транспорта РФ

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ФГБОУ ВПО Дальневосточный государственный университет путей сообщения

Институт международного сотрудничества

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Тема: Исследование особенностей стратегического планирования.

Студент                                                                                                Е.М.Коровин

  Группа                                                                                                    Ц45

 Руководитель                                                                                         Н.А.Гальченко

ХАБАРОВСК

2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.  Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству: o средства создания плана на длительный срок,  o основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,  o интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. 

Стратегическое планирование имеет свои особенности, которые заключаются в том, что разрабатывается высшим руководством предприятия и осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Актуальность стратегического планирования заключается в том, что оно помогает предприятию принимать эффективные управленческие решения для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование служит для достижения таких целей промышленного предприятия, как определение источников привлечения инвестиций, внедрение технических нововведений, выпуск продукции более высокого качества и обновление модельного ряда, максимизация объема проданной продукции, обеспечение сроков поставок, совершенствование организации управления во всех подразделениях предприятия. Достижение поставленных целей возможно при решении следующих стратегических задач: увеличение продаж, расширение доли рынка, оптимизация затрат на производство и продажу продукции, планирование роста прибыли.

Целью курсовой работы является изучить понятие и сущность стратегического планирования, рассмотреть принципы, функции, этапы и  проблемы стратегического планирования.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

1.1.Понятие и сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Понятие стратегическое планирование разделяется на две части: это, во-первых, формулировка, разработка, установка целей и задач компании, или же поддержание соответствия между данными целями и возможностями организации; во-вторых, разработка программы действий или движения организации в части осуществления избранной стратегии развития. То есть стратегическое планирование состоит из двух органичных процессов: первый представляет собой процесс выбора стратегии, второй — процесс реализации данной стратегии, объединения и координации деятельности разрозненных подразделений предприятия в единое целое, без чего невозможно достижение стратегических целей.

Целью стратегического планирования является разработка альтернативного стратегического поведения фирмы, обеспечивающего ее концептуальное развитие, а предметом изучения стратегического планирования - выбор наиболее оптимального варианта (стратегии поведения) функционирования организации.

Стратегическое планирование - постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию будущего, координацию средств достижения поставленных целей. Решения в области стратегического планирования определены менее четко, меньше поддаются программированию и не столь повторяемы, как задачи текущей деятельности, и необходимы постоянный контроль и корректировка стратегического планирования, что может быть достигнуто через тактические решения, которые и являются инструментом реализации стратегического планирования. Тактические решения фирм также должны соответствовать их общей выбранной стратегии. Реализация стратегической цели развития полностью зависит от проведения тактических текущих действий предприятия.

Стратегическое планирование является исходной точкой для всех видов планов, т.к. оно определяет необходимое количество ресурсов для их осуществления. Основной вопрос, который решается с его помощью, - это чего хочет добиться организация, преследуя перспективные, концептуальные, глобальные цели развития. Как правило, его разработкой занимаются работники высшего звена. В отличие от других видов планирования, оно не отличается подробностью: горизонт планирования составляет 3-5 лет. При разработке стратегического планирования идут от будущего к настоящему.

Сущность понятия стратегического планирования предполагает, что оно функционирует в качестве системы, обусловливающей определенный порядок взаимодействия ее элементов, образующих единство в достижении стратегических целей организации. Целостность стратегического планирования достигается благодаря устойчивым связям таких процессов, как определение приоритетной стратегии, разработка программ и планов для реализации стратегии, реализация плана через текущие решения.

Процессы, создающие целостность системы стратегического планирования, относятся как к маркетингу, так и к менеджменту. Однако важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу

1.2.Принципы и функции стратегического планирования.

При создании системы планирования на предприятии необходимо установить принципы, которым должна отвечать такая система.

Осуществление стратегического планирования опирается на группу основных принципов.  

 Рисунок 1.

• Принцип участия, или  партисипативного планирования, прежде всего означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важнейшим продуктом планирования являются не столько планы как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании члены коллектива могут развивать себя. Помимо этого, участие в планировании позволяет зримее ощутить основные проблемы, стоящие перед предприятием. Понять цели и эффективнее участвовать в их достижении.

Основным последствием партисипативного планирования является уменьшение трудностей, с которыми обычно связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они сами приняли участие. Благодаря участию выполнение становится неотъемлемой частью процесса планирования.

• Принцип непрерывности планирования обеспечивает связь, преемственность и регулярную обновляемость информации до истечения планового периода.

В практике часто складывается ситуация, когда план утвержден, планирование приостанавливается до следующего аналогичного периода.  
Такой цикл «снова начать – снова закончить» повторяется регулярно, доказывая отсутствие непрерывности планирования.

Необходимость принципа непрерывности в планировании вызывается несколькими причинами: необходимостью модификации плана при отклонении от реальности значимости цели и ожиданий, заложенных в план; существенными изменениями элементов внешней среды предприятия.

• Принцип холизма состоит из двух частей: принципа интеграции и принципа координации. Предприятие может быть разделено на уровни. Каждый уровень – на единицы, различающиеся по функциям, продукции и т. д.

Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня. Интеграция – между единицами разных уровней.

• Принцип координации устанавливает, что деятельность единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, следует планировать одновременно и во взаимосвязи.
• Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть таким же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции формирует принцип холизма, по которому чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Кроме этого в планировании используются принципы:

• необходимости. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может;
• эластичности. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применения эвентуального (на случай) планирования различных ситуаций и распределения данных, использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды, использования альтернативных сценариев развития;
• единства и полноты (системности). Системность достигается тремя основными способами:

– наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;

– сопряженностью частичных планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.);

– включением в план всех факторов, которые могут  иметь  значение для принятия решений;

 точности и детализации. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно могут уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы; 

• экономичности. Расходы на планирование должны соизмеряться с полученными от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений;  
• оптимальности. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных при прогнозируемых ограничениях; 
• связи уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов сверху вниз; укрупнением планов снизу вверх; частичным делегированием полномочий.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

 Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

• Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
• Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;
• Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;
• Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;
• Стратегический план создает основу для распределения ресурсов;
• Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

1.3.Этапы стратегического планирования.

 На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

  Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. 
  Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

  Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий - т.е. какой деятельностью занимается организация;
2. факторы внешней среды по отношению к организации;
3. культуру организации - какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

  Например, миссия управления социальной защиты - удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей. 
  Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия - получение прибыли.

  Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

 Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. конкретные и измеримые цели - например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза - обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;
2. ориентация во времени - когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);
3. достижимые цели - чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.
4. На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации. 
     Оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 
     1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; 
     2.какие факторы представляют угрозу для стратегии; 
     3. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

  В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

  Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. 
       Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. 
  Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации: 
  1. маркетинг - доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов. 
  2. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.

  3. Что касается организаций  социальной сферы, то их финансовое  состояние определяется их организационно-правовой  формой. Источником финансирования  для государственных учреждений (какими являются социальные службы  в настоящее время) являются, прежде  всего, бюджетные средства. При этом  государство устанавливает определенные  нормы бюджетного финансирования  соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно  быть направлено на оптимизацию  затрат (выбор наилучшего, оптимального  варианта). Поэтому многие виды  социальных услуг являются платными.

Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов; 

4. производство - целенаправленная  деятельность по созданию чего-либо  полезного; может ли организация  производить товары или услуги  по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым  материалам и технологиям; является  ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью  всех социальных служб;

5. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;
6. культура - нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.

  Пятый этап. Анализ  стратегических альтернатив. После  того как дана оценка внешней  среды и обследована внутренняя  среда организации, руководство  может определить стратегию, которой, и будет следовать.

 Перед организацией  стоят 4 основные стратегические  альтернативы:

 
  1. ограниченный рост - придерживается  большинство организаций. Цели устанавливаются  от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

  2. рост - ежегодное повышение  уровня краткосрочных и долгосрочных  целей по сравнению с уровнем  показателей предыдущего года. Эта  стратегия применяется в динамично  развивающихся отраслях с изменяющимися  технологиями. Рост может быть  внутренним или внешним. Внутренний  рост - расширение товаров или  услуг. Внешний рост - приобретение  фирмы поставщика или одна  фирма приобретает другую; 
  3. сокращение - эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом.

 Может быть 3 варианта:

  4.а) ликвидация - полная распродажа  имущества; 
  5.б) отсечение лишнего - отделяют некоторые подразделения; 
  6.в) сокращение или переориентация - сокращение части своей деятельности; 
  7. сочетание - объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы.

 На шестом этапе  происходит выбор стратегии. Выбирается  стратегическая альтернатива, которая  максимально повысит долгосрочную  эффективность организации, то есть  результат. 
  На выбор влияют факторы:

1. риск - какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;
2. знание прошлых стратегий - часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;
3. реакция на владельцев (если акционерное общество) - владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);
4. фактор времени - решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

 Седьмой этап - реализация  стратегического плана. План должен  быть реалистичным. Необходимо остановиться  на основных компонентах формального  планирования:

 
  1. тактика - краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными  планами; Характеристики тактических  планов: 
  а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии; 
  б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена; 
  в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет).

  Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения с учетом возможностей экономики (поскольку в настоящее время реализуется адресная социальная политика). 
 1.Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение коммерческих тайн организации. 
 2. процедуры - описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по старости.

3.правила - составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 
 Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю необходимо информировать подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

 
Для выполнения стратегического плана необходимо управление реализацией. Рассмотрим управленческие инструменты, которые обеспечивают согласованность:

  Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных количественно. 
  Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из 4 взаимозависимых и взаимосвязанных этапов: 
  а) выработка четких, кратких формулировок целей; 
  б) разработка реальных планов их достижения; 
  в) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов; 
  г) корректирующие меры для достижения запланированных результатов. 
  1. Первый этап - выработка целей - повторяет схему процесса планирования. 
  После того, как разработаны долгосрочные и краткосрочные цели для организации, руководители формулируют эти цели для работников следующего уровня по нисходящей линии. Руководители должны поддерживать работников в следующих областях: информация; уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; ресурсы. 
  2. На втором этапе управления по целям определяются основные задачи и меры, необходимые для достижения целей; установление взаимосвязей между основными видами деятельности; уточнение ролей, взаимоотношений, делегирования соответствующих полномочий; оценка затрат времени для каждой основной операции; определение ресурсов, необходимых для каждой операции; проверка сроков и коррекция планов действий. 
  3. После истечения установленного периода времени определяется степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. 
  4. Если цели не достигнуты, руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. 
  5. Если цели достигнуты, то процесс управления по целям может начаться снова - с установлением целей на предстоящий период. 
        Восьмой этап. Оценка стратегического плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

  1. является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации? 
  2. предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 
  3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 
  4. учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 
  5. является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации? 
  Критерии оценки: количественные (рост объема услуг, уровень затрат); качественные (способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей).

  После выбора стратегии и разработки плана, руководство должно выяснить, способствует ли структура организации достижению целей. Стратегия определяет структуру. Структура всегда должна отражать стратегию.

1.4.Задачи стратегического планирования. Основные проблемы их постановки и решения.

Все проблемы постановки и решения задач стратегического планирования деятельности компаний могут быть разбиты на следующие группы:

• концептуальные проблемы, связанные с выбором основной методологической базы, на которой будет строится вся концепция стратегического планирования;

• системные проблемы,  связанные с необходимостью строгого соблюдения общесистемных методологических требований в алгоритмах решения задач стратегического планирования: проблемы системного описания объекта стратегического планирования, окружающей его рыночной среды, правил оценки и выбора наилучших альтернатив развития;

• маркетинговые проблемы, связанные с повышением достоверности ключевой части задачи стратегического планирования — оценки реального положения дел на рынке товаров и услуг.

Основу концептуальных проблем задач стратегического планирования составляет проблема выбора так  называемого уровня маркетинговой деятельности, в структуре которой и будет осуществляться поиск оптимальной стратегии развития компании.

Можно выделить следующие три вида маркетинговой деятельности:

• маркетинг реагирования — это выявление и удовлетворение потребностей потребителя, основанное на способности разработчика маркетинговой стратегии правильно определить эти реальные потребности;

• предвосхищающий маркетинг — это умение определить, когда латентные (скрытые, не выявленные) потребности станут реальностью;